責(zé)任中心視角下高職院校教學(xué)部門績效管理體系設(shè)計(jì)

廖仲達(dá)

(淮南聯(lián)合大學(xué)經(jīng)濟(jì)系安徽淮南232038)

責(zé)任中心視角下高職院校教學(xué)部門績效管理體系設(shè)計(jì)

廖仲達(dá)

(淮南聯(lián)合大學(xué)經(jīng)濟(jì)系安徽淮南232038)

本文以責(zé)任中心的管理理念為基礎(chǔ)，將高職院校內(nèi)部組成部門劃分為資源配置中心、成果中心和輔助中心，分別對應(yīng)學(xué)校管理層、教學(xué)部門和職能部門。在深入分析各中心功能定位及運(yùn)作關(guān)系的基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡記分卡將院校層面的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為教學(xué)部門可操作的績效指標(biāo)體系。

績效管理；責(zé)任中心；高職院校；教學(xué)部門

社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德認(rèn)為組織平衡由三個(gè)方面構(gòu)成，一是外部平衡，也就是組織目標(biāo)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；二是組織內(nèi)部平衡，也就是組織向成員提供的誘因與成員對組織所做貢獻(xiàn)之間的平衡；三是由于組織內(nèi)外因素不斷發(fā)生變化，導(dǎo)致“平衡—不平衡—平衡”的往復(fù)運(yùn)動，被稱為動態(tài)平衡[1]。平衡理論研究組織的生存和發(fā)展問題，向我們揭示任何組織都必須關(guān)注自身行為績效，因?yàn)榭冃Фx的就是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度和水平，所以沒有績效就沒有平衡。

作為與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)系最為緊密的教育類型，高職院校的核心功能是培養(yǎng)技能型人才，但愈演愈烈的畢業(yè)生就業(yè)難題表明這一目標(biāo)的績效水平遠(yuǎn)未達(dá)到社會的期待。建立科學(xué)有效的績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理的杠桿作用，是推動高職院校實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡的必然選擇。績效可從組織、部門和個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行衡量，高職院校層面的績效管理，屬于作為委托人的政府或者投資方的管理范疇，而研究教師個(gè)人層面績效管理的成果也比較豐富，因此本文僅討論部門層面的績效管理問題。

1．責(zé)任中心視角下教學(xué)部門的功能定位

1.1 高職院校各責(zé)任中心的功能定位

責(zé)任中心是組織內(nèi)部承擔(dān)一定責(zé)任，同時(shí)享有一定權(quán)利的實(shí)體單元，它是分權(quán)管理理念的產(chǎn)物。責(zé)任中心具有三個(gè)方面的特征，首先它是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實(shí)體，其次它具有承擔(dān)責(zé)任的條件，再次它的責(zé)任和權(quán)利均是其自身可控的[2]。高職院校的組織架構(gòu)由三個(gè)部分組成，分別是學(xué)校管理層、職能部門和教學(xué)部門。學(xué)校管理層通過控制資源的流向和使用效率來實(shí)現(xiàn)自身使命，稱之為資源配置中心；職能部門屬于管理層在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的參謀和助手，負(fù)責(zé)向其提供信息咨詢、政策建議等，同時(shí)也對與之平行的教學(xué)部門提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)支撐，稱之為輔助中心；教學(xué)部門是學(xué)校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接載體，其根本職責(zé)是通過資產(chǎn)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，稱之為成果中心。

1.2 責(zé)任中心運(yùn)行機(jī)制

運(yùn)行機(jī)制指的是各責(zé)任中心協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，反應(yīng)彼此之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。資源配置中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配，是成果中心和輔助中心的績效管理主體。資源配置中心通過對自身戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行分解，設(shè)定成果中心的績效目標(biāo)并配置相應(yīng)的資源，各成果中心以目標(biāo)為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)營，一個(gè)運(yùn)行周期后，資源配置中心對成果中心的業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)，考評結(jié)果作為下一周期資源分配以及薪酬、獎懲、晉升、培訓(xùn)等人事決策的依據(jù)。在資源配置中心和成果中心互動作用的過程中，輔助中心負(fù)責(zé)信息咨詢、政策建議、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)保障等工作，下面重點(diǎn)討論成果中心的績效管理問題。

2.基于責(zé)任中心理念的教學(xué)部門績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

2.1 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則

績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循科學(xué)的原則和方法，以期客觀公正地衡量考核對象的投入水平和業(yè)績成果。（1）主體可控原則。影響績效的因素包括兩個(gè)方面：一是主觀的能力和動機(jī)，二是客觀環(huán)境和機(jī)會。前者屬于主體可控因素，后者屬于主體不可控因素，不可控因素不應(yīng)納入考核范圍；（2）指標(biāo)量化原則。考核指標(biāo)從性質(zhì)上可以分為行為指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)、狀態(tài)指標(biāo)以及否決指標(biāo)等不同類型，行為指標(biāo)衡量的是考核對象的動作行為，比如遲到、早退等，該類指標(biāo)可以通過計(jì)算行為動作出現(xiàn)的頻度來進(jìn)行量化；結(jié)果指標(biāo)考核的是行為產(chǎn)生的效果，比如畢業(yè)生就業(yè)率，它等于應(yīng)屆畢業(yè)生中已就業(yè)人數(shù)與畢業(yè)生總數(shù)的比例，本身就是數(shù)量化的；狀態(tài)指標(biāo)反映的是對象在某個(gè)時(shí)點(diǎn)的截面，比如2015年7月31日某系師資隊(duì)伍職稱結(jié)構(gòu)，該類指標(biāo)應(yīng)該考核期初期末兩個(gè)時(shí)點(diǎn)的增減量，否則沒有意義?？傊锌冃Э己酥笜?biāo)都應(yīng)該是具體可衡量的，描述性指標(biāo)不具有客觀性；（3）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則?？冃Ч芾淼母灸康脑谟谕ㄟ^發(fā)揮績效的杠桿作用，將組織個(gè)體的行為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)集體目標(biāo)的軌道，因此考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向，績效管理只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具；（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）原則，即根據(jù)“二八”原理的要求，突出關(guān)鍵的少數(shù)，防止因?yàn)樽非竺婷婢愕蕉稚①Y源。具體到考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上：一是指標(biāo)數(shù)量不宜太多，避免眉毛胡子一把抓，課題組認(rèn)為根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略側(cè)重，每一層面選擇3-5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)較為合適；二是在指標(biāo)權(quán)重的分配上要突出重點(diǎn)，對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的績效因子賦予較大的權(quán)數(shù)，各指標(biāo)之間要能夠有效區(qū)分。

2.2 基于平衡記分卡設(shè)計(jì)的教學(xué)部門績效指標(biāo)體系

上世紀(jì)90年代初，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓提出平衡記分卡[3]，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)成為非常成熟的戰(zhàn)略性績效管理工具，也已經(jīng)廣泛應(yīng)用于政府及公益性組織。平衡記分卡從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以操作的具體行動，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部、過程與結(jié)構(gòu)、長期與短期的平衡。與企業(yè)不同，高職院校的財(cái)務(wù)動機(jī)比較模糊，不構(gòu)成其行為的關(guān)鍵驅(qū)動因子。基于這點(diǎn)考慮，在教學(xué)部門績效考核指標(biāo)體系中，把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為驅(qū)動因素置于基礎(chǔ)位置，而將衡量最終成果的客戶指標(biāo)置于最上層。

2.3 指標(biāo)體系說明

教學(xué)部門考核指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)、流程和客戶四個(gè)層面指標(biāo)構(gòu)成，在邏輯關(guān)系上互為因果。（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)資源投入的多寡、渠道來源的多樣化程度以及使用的效率，決定了教學(xué)部門可利用的資源總量，最終影響客戶層面指標(biāo)的表現(xiàn)；（2）學(xué)習(xí)層面的指標(biāo)體現(xiàn)教學(xué)部門的軟實(shí)力，反應(yīng)人力資本的素質(zhì)、被激勵水平、部門的資源整合能力等；（3）教學(xué)部門的重點(diǎn)工作流程包括專業(yè)建設(shè)、教學(xué)過程管理以及教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控三個(gè)方面。專業(yè)建設(shè)是核心，教學(xué)過程管理屬于常規(guī)性工作，教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控是人才培養(yǎng)工作的控制環(huán)節(jié)；（4）教學(xué)部門的客戶一般包括用人單位、學(xué)生及學(xué)生家長、合作服務(wù)單位等，因此可以將畢業(yè)生就業(yè)率、用人單位滿意度、學(xué)生滿意度、社會美譽(yù)度以及合作單位滿意度等作為客戶層面的指標(biāo)，這也是教學(xué)部門的成果指標(biāo)。

3.構(gòu)建績效管理閉環(huán)系統(tǒng)

戰(zhàn)略性績效管理由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成[4]，各環(huán)節(jié)首尾相連，不可偏廢，共同形成完整的閉環(huán)回饋系統(tǒng)。

（1）績效計(jì)劃制定，即根據(jù)成果中心的功能定位和學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)分解的情況，確定考核周期內(nèi)教學(xué)部門的績效任務(wù)，績效雙方（學(xué)校和教學(xué)部門）就指標(biāo)內(nèi)涵進(jìn)行充分溝通，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂績效協(xié)議。然后教學(xué)部門履行協(xié)議約定，而學(xué)校分配資源并監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行。制定績效計(jì)劃本質(zhì)上就是雙方達(dá)成績效契約的過程，它既是績效管理全過程的起點(diǎn)，也是后續(xù)各環(huán)節(jié)工作開展的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）績效輔導(dǎo)和溝通。在績效計(jì)劃執(zhí)行的過程中，資源配置中心應(yīng)根據(jù)監(jiān)測到的實(shí)際情況，對成果中心進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，努力創(chuàng)造有利于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。各輔助中心應(yīng)完整規(guī)范地收集整理日?？冃畔ⅲQ策參考。信息是一切決策的基礎(chǔ)，建立健全有效的績效信息管理系統(tǒng)是實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的前提條件。

（3）績效考核評價(jià)，也就是對績效計(jì)劃的完成情況進(jìn)行分析評價(jià)，并做出績效優(yōu)劣的客觀判斷，是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般包括考核者、被考核者、考核周期、考核量表、考核方式、考核結(jié)論等具體要素。其中考核指標(biāo)體系的建立是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，成果中心的考核者是資源配置中心而不是各輔助中心，實(shí)際操作過程中應(yīng)對決策信息的傳遞流程予以充分關(guān)注，防止出現(xiàn)輔助中心的角色錯(cuò)位。

（4）考核結(jié)果應(yīng)用?！皼]有應(yīng)用，就沒有考核”，深刻的表達(dá)了考核結(jié)果應(yīng)用對于績效管理的重要性。首先，考核者應(yīng)就考評結(jié)果與被考核者進(jìn)行客觀坦率的溝通，幫助被考核者分析績效不足的原因，共同探討改進(jìn)措施；其次，必須在考評結(jié)果和資源分配、績效薪酬、人事調(diào)整等其他管理系統(tǒng)之間建立緊密相關(guān)性，形成閉環(huán)回路，從而保證績效管理杠桿作用的發(fā)揮。

4.結(jié)語

績效管理是高職院校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)有力的推動，需要所有成員達(dá)成共識并圍繞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)協(xié)同化，需要科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鳌?/p>

［1］巴納德（美）著,王永貴譯.經(jīng)理人員的職能[M].機(jī)械工業(yè)出版社, 2007,01．

［2］周鈴鈔.基于責(zé)任中心的美國高校財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)踐[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2014,04:160-162.

［3］Kaplan RS，David Norton，The Balanced Scorecard-measuresthatdrive performance [J].Harvard Business Review，1992（Jan/Feb）.

［4］齊力,程卓蕾,劉文斌.戰(zhàn)略績效管理理論與實(shí)踐[M].南京:江蘇教育出版社, 2010,07.

Design of performance management system in Higher Vocational Colleges from the perspective of responsibility center

Liao Zhong-da

(Department of Economics,Huainan Union University Anhui Huainan 232001)

This paper takes the management idea of responsibility center as the foundation,divides the internal components of Higher Vocational Colleges into the resource distribution center,the result center and the auxiliary center,which are corresponding to the school management,teaching and functional departments.On the basis of in-depth analysis of the functional location and operation of the central function,using the Balanced Scorecard to transform the strategic objectives of the college level into the performance index system of the teaching department.

Performance management;Responsibility center;Higher vocational colleges;Teaching department

G647

A

2095-7327（2015）-08-0140-02

淮南聯(lián)合大學(xué)課題《高職高專院?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)用研究》（項(xiàng)目編號WYB1001）。

廖仲達(dá)(1978—)，男，安徽安慶人，淮南聯(lián)合大學(xué)經(jīng)濟(jì)系講師，碩士，研究方向?yàn)楣补芾恚肆Y源管理。