談太原市某道路改造工程項目管理創(chuàng)新經(jīng)驗

秦 李 林

(太原市住房和城鄉(xiāng)建設委員會，山西 太原 030009)

談太原市某道路改造工程項目管理創(chuàng)新經(jīng)驗

秦 李 林

(太原市住房和城鄉(xiāng)建設委員會，山西 太原 030009)

結合太原市某道路改造工程實例，闡述了該工程項目的施工難點和特點，并從工程組織方式、質(zhì)量管理工作、項目文化建設以及驗收移交工作等方面入手，總結了道路改造工程的項目管理經(jīng)驗，通過改造，提高了城市綜合服務效能。

道路，改造工程，項目管理

0 引言

太原市某道路位于太原市城市核心區(qū)，沿街兩側有省政府、市委、市政府、省市級金融機構、政府職能部門、學校、企業(yè)等單位，日常工作生活的人流和車流量十分密集。隨著太原市經(jīng)濟的飛速發(fā)展，對道路的通行能力和管道的耐久性要求亟待提高，舊道路和管線有的需要重新鋪設或更換，以提高城市的綜合服務效能。2013年，市委市政府將此道路改造升級，列為太原市城市基礎設施建設項目的重點工程，市住建委專門成立了道路改造項目建設指揮部對此道路進行改造升級。

此道路改造升級項目，自2013年4月中旬開工，經(jīng)過近2 000名建設者的日夜奮戰(zhàn)，用了4個多月時間，于2013年9月2日實現(xiàn)主線通車。確保了山西省2013年全省林業(yè)工作現(xiàn)場會的交通通行；確保了全市中小學秋季開學的正常教學環(huán)境；確保了周邊機關企事業(yè)單位交通通行環(huán)境的改善。主要任務目標的實現(xiàn)傾注了廣大建設者的智慧、心血和汗水，有許多好的經(jīng)驗、做法值得回顧總結。

1 工程概況

1)道路主線工程。此道路主線長約4 km，道路規(guī)劃紅線寬40 m～50 m，機動車道為雙向八車道總寬28 m，主線兩側綠化帶寬2.5 m～4.5 m，人行道及非機動車道寬6 m。

2)下穿隧道工程。在該項目下方有隧道穿過，該隧道南北長92.5 m，雙洞寬29.2 m，高8.2 m。為解決較差路口繁忙的車流壓力，隧道工程采用蓋挖法進行施工，即先行施工隧道頂板，再進行下部結構施工。

3)東延線工程。此改造工程東延段西起一條交通要道，東至東山高速路口，沿線總長560m，其他和主線工程相同。但是此路段既有高填方，又有下挖方；既有砌石護坡，又有砌塊擋墻；公交站臺等城市道路功能設施齊全。

4)微循環(huán)道路改造工程。此改造路段一共和太原市5個交通主干道交叉，改造范圍包括35條街巷，通過對這些路口的改造更大程度的提高此改造道路的通行能力，改善主道路兩側的出行環(huán)境。35條街巷微循環(huán)道路紅線寬5.7 m～30 m，總長5 100 m，人行道鋪裝面積2.8萬m2。

5)地下管線改造工程。改造路段主線和上述微循環(huán)道路的地下管線工程包括自來水、污水、雨水和燃氣、電力、熱力、聯(lián)建等多種市政管線，新建管線總長47 km，廢除舊管線總長24 km。

6)路燈照明工程。改造路段共有廣照中華燈184盞、雙臂燈35盞，微循環(huán)道路共有單臂燈333盞、宮廷燈23盞、庭院燈15盞。

7)公交站臺及城市家具工程。改造道路工程共設有45座公交站臺，城市家具262套。

2 工程特點及難點

2.1 高速度與高質(zhì)量工程

俗話說“慢工出細活”，工期緊與質(zhì)量高是一對相對矛盾體，如何在項目管理中，采取可靠的措施，平衡和協(xié)調(diào)好兩者的關系，是項目管理的難點之一。

2.2 低成本與高品質(zhì)工程

對于城市中心區(qū)域道路改造工程，如何保證建設優(yōu)質(zhì)工程這個前提，是項目管理的重要課題，是各級領導對項目管理的要求，也是項目管理的難點。

2.3 高難度與短工期工程

改造道路工程難度在于：1)歷史形成道路實施紅線內(nèi)房屋拆遷；2)歷史形成地下各類管線的改遷和新建；3)電力設施、線路的改造等涉及單位、個人利益及影響百姓日常生活功能設施的拆除、新建和維護，是項目管理的最大難點[1-4]。

3 項目目標的實現(xiàn)

3.1 組織方式整體創(chuàng)新

根據(jù)上述工程的難點和特點，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、功能、成本”五統(tǒng)一的基本原則，從項目策劃到制定嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛟俚焦ぷ髁鞒蹋こ添椖坎康墓ぷ髦攸c前移、重心下移，制定一系列措施落實實際。

工程開工前，項目部根據(jù)改造工程的規(guī)模和內(nèi)容分設三個區(qū)段進行管理，每個區(qū)段分別設有指揮部、指揮部辦公室、前期工作組、質(zhì)量安全監(jiān)督組、合同投資審核管理組、技術資料保障組、材料供應組和后勤保障組等7個職能組。其中指揮部人員除市城改中心全體人員外，其他人員均由住建委委派，市軌道公司、市政質(zhì)監(jiān)站、市建筑市場等單位抽調(diào)專業(yè)人員形成50余人的指揮部。指揮部工作人員制定嚴密的工作目標和職責范圍，實行網(wǎng)絡化管理。做到施工和各項業(yè)務工作無縫隙管理。這種高效的組織構架為項目的高效進行提供了強大的組織保證[5]。

3.2 嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦?/p>

根據(jù)改造工程的特點，項目指揮部負責人制定嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蚝凸ぷ髁鞒?，一切工作從細?jié)做起，明確各部門的管理職責，并且制定了《府東府西街道路改造工程指揮部工作方案》《房屋拆遷督辦制度和日常工作流程》《工程圖紙及技術資料管理制度》《工程計量和現(xiàn)場簽證管理辦法》等一系列具有可操作性的工作文件，杜絕隨意性的管理工作作風，建立一系列嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦騕6]。

3.3 嚴控重點區(qū)域

影響此改造道路工期的主要因素是改造道路沿線拆遷工作的進展和地上地下各種既有管線的改遷。自工程開工之后，市長、住建委主任等深入工程一線現(xiàn)場辦公進行指導。在重要階段開展的探討會議就高達12次，分部落實各單位和各部門的工作任務。在主干道交叉路口等關鍵工作，領導親自帶隊組織施工，連續(xù)24 h工作，領導以身作則鼓勵施工人員的士氣，為改造工程順利提前達到目標奠定了扎實的基礎。

4 細節(jié)是目標實現(xiàn)的關鍵

4.1 建立管理例會制度

組織的好壞是項目能否順利完成的關鍵，各方有效配合提高工作效率。 指揮部各負責人每天必須堅守工程第一線，風雨無阻指揮工程建設各方面各環(huán)節(jié)作業(yè)，每兩天組織總承包單位和各分包單位進行一次會議，將政府對工程的計劃安排落實到每月、每周、每日；將各專業(yè)管線施工過程中存在的問題提前籌劃、統(tǒng)籌安排、狠抓落實。當天遇到的工作問題當天解決，做到事不過夜。在短短的幾個月，指揮部共召開工程例會70余次，管線綜合協(xié)調(diào)會30余次，極大的提高了工作人員的工作效率，促進改造工程各分項工程快速有效進行。

4.2 嚴格做好設計和協(xié)調(diào)等相關工作

工程建設中設計是工程建設管理的“靈魂”，在此改造工程開工之初設計圖紙并不完善，并且改造區(qū)處于老城區(qū)，已有的設計圖紙也存在著大量細節(jié)部位設計不到位。指揮部負責人意識到設計圖紙是開展一切工作的核心，因此在改造施工初期即將設計圖紙催辦、設計變更、設計洽談、設計資料管理等工作放在一切工作的首位。自開工前至竣工設計文件資料即高達380份，做到了改造工程全方位都具有“設計性”，有效降低了工程過程中的“隨意性”，盡管施工圖紙非盡善盡美，但卻從根本上杜絕了工程管理的失控。

指揮部對房屋拆遷、管線協(xié)調(diào)、沿線單位等的日常接洽工作，始終堅持做到安排的事有依據(jù)、有落實、有記錄。工程施工期間共收發(fā)各類函件350余份，做到了工程管理過程每一個細節(jié)工作的落實處理情況都具有可追溯性。

4.3 潛心做好質(zhì)量管理工作

工程質(zhì)量是工作質(zhì)量的實際反映，在改造工程道路工作動員大會上，根據(jù)市長和主任的指示，指揮負責人強調(diào)在管理工作上做到一流省會城市管理水準，牢固樹立“責任重于泰山，質(zhì)量重于生命”的思想。因此在工程開工后迅速形成了大干高潮，如何在高速度的施工過程中保證工程質(zhì)量，是指揮部負責人和項目負責人的最大難題。首先對于領導干部應做到放下面子投入到一線施工現(xiàn)場中，堅持每天進入施工現(xiàn)場狠抓施工進度，帶動工程計劃的全面開展；第二，針對改造工程的重點工作編制專項施工方案，如溝槽回填、井室回填、路槽回填、路面鋪筑等，每個分項工程都要做到先試驗后施工，確保工程質(zhì)量；第三，在工程施工期間，各標段指揮部及質(zhì)量監(jiān)督小組狠抓落實嚴格把工序質(zhì)量安全，堅持做到上步工序不合格堅決不進行下道工序；第四，對于為趕工期而忽視工程質(zhì)量的標段，采取堅決返工的制度。

4.4 做好安全措施的落實

此道路改造工程為全封閉施工，但是沿線機關單位和學校眾多，人流量大、人口密集，因此在施工過程中一定要做到安全施工，確保行人和施工工作人員的安全通行和工作。開工之初，指揮部就與各參建單位簽訂了《建設工程施工單位安全生產(chǎn)協(xié)議書》，明確了建設單位和施工單位在工程施工管理工作中各自的安全生產(chǎn)管理責任，以便于各相關單位貫徹落實。日常工作過程中，指揮部人員，尤其是質(zhì)量安全組的人員，堅持每天排查安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題，隨時整改，現(xiàn)場督辦，踏實做好安全監(jiān)督工作。特殊工序及深溝槽編制專項施工方案，經(jīng)專家論證后再進行具體實施。在改造道路的主要交叉路口及人流量較大地段，除設置好安全通道標志標線外，并安排專人做好人員及車輛疏導工作。施工作業(yè)面一旦變換，首先把社會人員及車輛通行通道建設好，創(chuàng)造了和諧的施工環(huán)境，同時也為安全施工提供條件。近一年的施工，改造道路工程未發(fā)生一起工程施工人員重傷以上安全事故。

5 以人為本的管理文化

項目文化即項目管理團隊的精神支柱，是項目管理的一個重要細節(jié)管理。通過項目文化建設可提高管理團隊的凝聚力，提高管理團隊和施工隊伍對工程的高度關注，提高各參與單位的認同感和歸屬感，是實現(xiàn)項目各項工作目標的有效手段。

5.1 建立工作簡報制度

此道路改造工程不僅注重項目管理工作，而且非常注重項目文化建設。指揮部辦公室自開工五個月即編制《工作簡報》26期，除通報工程進展情況外，及時把市委市政府和住建委領導對工程的要求通過簡報形式傳遞給廣大建設者，以振奮大家的工作熱情。

5.2 新聞媒體報道對工程的促進作用

此道路改造工程的區(qū)域位置，決定了它既是城市道路改造工程，更是民生工程。自工程開工以來，除廣播電視等新聞媒體充分進行宣傳報道外，《太原日報》等各類平面媒體也從各個角度對工程報道達135篇。這些都反映了此道路改造工程的重要性和廣大市民對其的關注度。

5.3 晝夜值班制度

指揮部自成立伊始，即建立每天24 h值班制度和指揮部領導帶班制度。一是對工程現(xiàn)場的突發(fā)情況可以迅速做出反映，二是對影響周邊百姓生活的水、電、氣等其他方面事務能盡快獲取信息并做出安排。

通過項目文化建設，上至各級領導下至各個施工隊的廣大建設者，都充分認識到其改造工程的繁重建設任務和工期的緊迫，從未有節(jié)假日和休息時間，頂烈日、冒酷暑，日夜奮戰(zhàn)堅持5個月。在此期間，涌現(xiàn)出許多感人的事跡和人物。

6 主動出擊，做好道路工程各專項驗收移交工作

為盡早有效發(fā)揮各專項設施的功能，此道路改造工程自2013年9月2日主線通車后，邊組織完成收尾工作收邊收口，并且指揮部迅速成立了驗收移交專項工作組，進行開展工作。

通過兩個多月的主動組織協(xié)調(diào)工作，到目前驗收移交進展情況為：1)交通設施已經(jīng)市交警支隊確認并移交完畢；2)全線45座公交站臺經(jīng)市公交總公司初驗復驗，已于2014年1月7日移交完畢；3)全線路燈照明工程(含35條微循環(huán)道路)，工程實體已經(jīng)市政質(zhì)量監(jiān)督站和市路燈照明管理處驗收完成，工程檔案資料也基本審驗完成，可望在近期整體移交完畢；4)全線電力排管工程(含35條微循環(huán)道路)，工程實體已經(jīng)市供電分公司電力工區(qū)已多次驗收完成，工程檔案資料也已基本審驗完成，有望在近日移交完畢；5)全線的道排工程(含35條微循環(huán)道路)，工程實體已經(jīng)市政質(zhì)量監(jiān)督站和市政公用設施管理處初驗一次，受氣候影響，待氣候適宜時整改完再二次復驗。

7 結語

如今改造完成后的道路，美麗節(jié)能的中華燈、宮庭燈、庭院燈和新的地下管網(wǎng)代替了昔日空中蜘蛛網(wǎng)式的電線電纜、歪歪扭扭的電線桿、忽明忽暗的老式燈和不暢通的地下管網(wǎng)；街道兩旁各有特色的現(xiàn)代化裝修代替了雜亂無章的建筑；標準的雙向八車道和多功能的人非共板通道代替了昔日擁擠堵塞和混亂不堪的街道。這都是科學決策、科學管理、嚴密組織、精心施工和廣大建設者傾心奉獻的結晶，真正做到了高質(zhì)量、高效率、低成本和人民滿意的和諧統(tǒng)一。

[1] 胡海博.淺談技術改造工程項目管理的控制要點.建筑經(jīng)濟,2009(8):96-97.

[2] 孔識榮,徐 玲.市政道路改造工程復雜管網(wǎng)施工與協(xié)調(diào).施工技術,2013(S1):405-406.

[3] 陳長慧.玻纖格柵及其在城市瀝青道路改造工程中的應用.蘇州大學學報(工科版),2005(6):79-80.

[4] 京城三環(huán)賽月圓──北京西北三環(huán)道路改造工程剪影.城鄉(xiāng)建設,1994(11):15.

[5] 趙興祥,陳興海,周哲俊.基于社會維度的工程項目管理研究——以上海市保障房項目為例.建筑經(jīng)濟,2013(12):32-35.

[6] 廖 健,張冠鋒.工程項目管理在地鐵運營后期改造施工中的應用.技術與市場,2014(1):106-107.

Introduction to Taiyuan city road reconstruction project management innovation experience

Qin Lilin

(TaiyuanMunicipalCommissionofHousingandUrban-RuralDevelopment,Taiyuan030009,China)

Taking some reconstruction project on some road in Taiyuan as the example, the paper illustrates the construction difficulties and features of the project, and sums up the program management experience of the reconstruction projects from the engineering organization approaches, quality management, program cultural construction, and acceptance, through transformation, it improves comprehensive city service efficiency.

road, reconstruction project, program management

2015-09-15

秦李林(1963- )，男，高級工程師

1009-6825(2015)33-0241-03

TU712

A