年終獎(jiǎng)，紅包？大棒？

年終獎(jiǎng)，紅包？大棒？

編者按

歲末年初，每每提起年終獎(jiǎng)，員工關(guān)注，老板更關(guān)注。2013年，一向低調(diào)的華為拿出125億元作為年終獎(jiǎng)勵(lì)，狠狠地刺激到了其他企業(yè)老板和員工的神經(jīng)，也為來(lái)年華為的高歌猛進(jìn)埋下了伏筆。

事實(shí)上，與普通獎(jiǎng)金相比，年終獎(jiǎng)具有更重要的意義。它不僅表達(dá)了公司對(duì)員工一年來(lái)工作的肯定程度，而且也會(huì)穩(wěn)定部分有心跳槽的重要崗位人員，還有可能為公司贏得口碑，吸引更多優(yōu)秀人才加入。

2014年，市場(chǎng)形勢(shì)大不相同，有的企業(yè)賺得盆滿缽滿，有的企業(yè)勉強(qiáng)維持，那么問(wèn)題來(lái)了：年終獎(jiǎng)如何發(fā)？發(fā)給誰(shuí)？發(fā)多少？意氣風(fēng)發(fā)的企業(yè)如何用年終獎(jiǎng)激勵(lì)員工明年更加賣命？朝不保夕的企業(yè)又如何用畫(huà)餅充饑式的年終獎(jiǎng)留住骨干員工？除了獎(jiǎng)金，還有其他更合適的年終獎(jiǎng)形式嗎？

年年發(fā)愁年年發(fā)

文丨張盧峰

確定是否及如何發(fā)放年終獎(jiǎng)，首先還是要分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面，如此才能發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用。

新年到來(lái)時(shí)，職場(chǎng)人士的神經(jīng)都被兩件事?tīng)恳?一是在哪兒過(guò)年，二是能領(lǐng)多少年終獎(jiǎng)回家過(guò)年。

黃總是一家擁有近千人的民營(yíng)光伏生產(chǎn)企業(yè)的當(dāng)家人，由于2014年春節(jié)回款不好，咬牙給每個(gè)員工多發(fā)了一個(gè)月的薪水作為2013年的年終獎(jiǎng)，結(jié)果中層干部走了近四分之一，不少骨干技術(shù)員也跳到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批業(yè)內(nèi)熟手加盟，公司可能早都已經(jīng)停擺了。

2014年，黃總公司的收入將近4億元，比去年幾乎翻了一番，利潤(rùn)也很可觀，但是如何發(fā)好2014年的年終獎(jiǎng)卻成為他的新難題：發(fā)少了，擔(dān)心和去年一樣傷了公司的元?dú)猓话l(fā)多了，又擔(dān)心明年業(yè)績(jī)波動(dòng)無(wú)法平衡。可見(jiàn)，對(duì)于老板們而言，年終獎(jiǎng)可謂是年年發(fā)愁年年發(fā)。

年終獎(jiǎng)從哪兒來(lái)

第一種是公司一路高歌猛進(jìn)，除了固定薪水，再給為公司做出貢獻(xiàn)的員工派發(fā)紅包。這種方式在發(fā)展中的企業(yè)最常見(jiàn)，員工對(duì)于這樣的“胡蘿卜”吃得心安理得。這是黃總2014年的現(xiàn)狀。

第二種是公司發(fā)展乏善可陳，也沒(méi)太多結(jié)余，但不比創(chuàng)業(yè)初期大家能激情萬(wàn)丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟風(fēng)發(fā)放年終獎(jiǎng)，最痛苦的是這些掌舵的老板們。2013年黃總在這方面吃過(guò)大虧。

第三種則是公司業(yè)績(jī)下滑，人心渙散，全指望年終獎(jiǎng)能夠穩(wěn)定軍心、激發(fā)斗志，這樣的企業(yè)只能集中資源重獎(jiǎng)核心骨干。

不論哪種情況，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面最關(guān)鍵。年終獎(jiǎng)其實(shí)應(yīng)該從市場(chǎng)的增量中來(lái)，首要前提是提高公司的收入和利潤(rùn)規(guī)模。

年終獎(jiǎng)發(fā)多少

很多企業(yè)特別是外企，喜歡簡(jiǎn)便易行的“12+N”模式，除了12個(gè)月的固定工資，多出來(lái)的N則根據(jù)公司的總收入來(lái)確定基數(shù)，再根據(jù)年終或平時(shí)考核的結(jié)果來(lái)確定系數(shù)。很多企業(yè)里N=0的員工，春節(jié)后基本上都得走人，這種“潛規(guī)則”讓年終獎(jiǎng)已然成了風(fēng)向標(biāo)。3年前，一汽大眾發(fā)放相當(dāng)于27個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，讓汽車時(shí)代的人們艷羨不已，當(dāng)然也充分體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力和品牌宣傳意識(shí)。

很多企業(yè)崇尚多勞多得，針對(duì)業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)，其實(shí)就是業(yè)績(jī)提成性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，做得好就盆滿缽滿地開(kāi)心過(guò)年，做不好只能財(cái)心兩傷；針對(duì)職能部門，也有20%～40%的權(quán)重與公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，讓員工既分享公司的發(fā)展成果，也承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)壓力。不過(guò)老板們的苦衷在于，年終獎(jiǎng)一旦發(fā)得過(guò)多，業(yè)務(wù)大拿們可能會(huì)另立山頭，特別是在一些進(jìn)入門檻比較低的行業(yè)。

也有企業(yè)選擇紅包性質(zhì)的年終獎(jiǎng)，這樣做的企業(yè)平時(shí)發(fā)給員工的薪水一般都不會(huì)落后于行業(yè)平均水平。如果既沒(méi)有事先約定，又想起到激勵(lì)作用，這種做法并不具有持續(xù)性和可衡量性，在具備一定規(guī)模的中小企業(yè)中已被慢慢拋棄。

年終獎(jiǎng)如何發(fā)

雖然密薪制很普遍，但悄悄發(fā)年終獎(jiǎng)是最不明智的做法，因?yàn)榻疱X的激勵(lì)效應(yīng)很難持久。其實(shí)有沒(méi)有年終獎(jiǎng)，本身就是一種激勵(lì)。拿到年終獎(jiǎng)的人會(huì)感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上進(jìn)的員工以及混日子的員工也會(huì)有觸動(dòng)。從這個(gè)角度看，年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式和金額同等重要，甚至更重要。

其一，可以根據(jù)公司制定的激勵(lì)機(jī)制核算好每個(gè)人的年終獎(jiǎng)數(shù)額，或是核算到部門再進(jìn)行二次分配。兩者的區(qū)別在于考驗(yàn)中層的格局和管理能力，這種發(fā)放方式在國(guó)企中比較常見(jiàn)。從減輕稅負(fù)的角度看，年終獎(jiǎng)一次性發(fā)放能享受稅率上的政策優(yōu)惠，已成為優(yōu)選；從員工績(jī)效效果看，越來(lái)越多的企業(yè)在降低年終獎(jiǎng)的收入占比，轉(zhuǎn)而采取績(jī)效獎(jiǎng)金的方式，比如按照4∶3∶3的比例發(fā)放固定工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)。其中，在季度考核后發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，不但激勵(lì)的時(shí)效性更強(qiáng)，而且也能督促員工平時(shí)認(rèn)真工作，同樣具有可行性。

其二，可以在確定好發(fā)放額度后，在中高層經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議上，結(jié)合公司業(yè)績(jī)完成情況和部門績(jī)效表現(xiàn)，公布各部門的年終獎(jiǎng)發(fā)放情況，這樣的“開(kāi)誠(chéng)布公”明確了激勵(lì)規(guī)則——想要得到、先要做到，有助于推動(dòng)中層們理解和接受來(lái)年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種方式適合傳統(tǒng)行業(yè)，可以和新一年度的部門目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽字一起進(jìn)行，減少了公司和部門之間就業(yè)績(jī)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)的博弈。

其三，還可以在回顧全年工作、全員集體聯(lián)歡的年會(huì)上，將年終獎(jiǎng)作為重頭節(jié)目，在表彰和鼓勵(lì)先進(jìn)的同時(shí)，讓年終獎(jiǎng)成為一種集體狂歡。不久前在溫州一家公司的年會(huì)上，優(yōu)秀員工可以在一個(gè)放滿百元大鈔的箱子里徒手抓錢，這種更有趣味的年終獎(jiǎng)規(guī)避了如何分配的難題，在新媒體的傳播助推下，還為公司品牌做了一次免費(fèi)宣傳。

隨著“90后”步入職場(chǎng)，那些身居管理崗位的“60后”“70后”們突然發(fā)現(xiàn)，自己和這些年輕人的想法真真是有代溝了。2014年春節(jié)前，騰訊推出微信紅包，其中有很多小微企業(yè)主和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都用搶微信紅包的方式派發(fā)了年終獎(jiǎng)，既有料又有趣。

年終獎(jiǎng)的未來(lái)走向

激勵(lì)始終是人力資源工作的重點(diǎn)之一，工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利、年終獎(jiǎng)、股權(quán)激勵(lì)，都是企業(yè)發(fā)展到不同階段的激勵(lì)工具。所以，確定是否及如何發(fā)放年終獎(jiǎng)，首先要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找到適合企業(yè)發(fā)展階段的激勵(lì)工具，清晰界定年終獎(jiǎng)在其中的激勵(lì)作用。前面提到的黃總，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題就是要穩(wěn)住中層和骨干人員，最終黃總將年終獎(jiǎng)分成了兩部分，50%以現(xiàn)金形式當(dāng)年發(fā)放，另外50%折算為第二年的分紅權(quán)，而且他還對(duì)個(gè)別崗位調(diào)整了先后發(fā)放的比例關(guān)系，明確了公司今后三年的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度績(jī)效目標(biāo)。

海爾在進(jìn)入2014年后，戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，其中頗具創(chuàng)新的是鼓勵(lì)員工以小微企業(yè)的形式展開(kāi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。因此，挖掘年終獎(jiǎng)的效力，還可以考慮公司的人才和資源水平選擇發(fā)展方向，通過(guò)將年終獎(jiǎng)轉(zhuǎn)化為孵化基金的形式，扶持更多的人才和項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)部門，繼而結(jié)合其他組織變革，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門向自負(fù)盈虧的事業(yè)部發(fā)展，最終走向控股公司制。

年終獎(jiǎng)不是熱點(diǎn)問(wèn)題，但的確是難題，員工和老板各自有不同的關(guān)注點(diǎn)，歸根結(jié)底，在企業(yè)中提倡“用業(yè)績(jī)證明實(shí)力，用結(jié)果證明能力”的正向績(jī)效觀和激勵(lì)觀才是根本所在。

年終獎(jiǎng)的一二三四

文丨梁錫崴

每次年終獎(jiǎng)的發(fā)放都是在考驗(yàn)管理者的心智。發(fā)不發(fā)？發(fā)多少？怎么發(fā)？實(shí)在不能任性。

年終獎(jiǎng)，作為薪酬制度的一個(gè)重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個(gè)重要的激勵(lì)杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價(jià)值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎(jiǎng)的頒發(fā)無(wú)非兩種結(jié)果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎(jiǎng)的發(fā)放都是考驗(yàn)管理者心智的關(guān)鍵時(shí)刻。

IBM日本總部曾發(fā)生過(guò)這樣一個(gè)案例：東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人提出辭呈，因?yàn)閯e人被重獎(jiǎng)，而自己沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎(jiǎng)，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)，所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見(jiàn)，年終獎(jiǎng)不但涉及經(jīng)濟(jì)層面，更直接關(guān)系著員工的心理波動(dòng)，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會(huì)演變?yōu)閬?lái)年的驚濤駭浪，實(shí)在不能任性。

其實(shí)，年終獎(jiǎng)的發(fā)放并不是個(gè)復(fù)雜的活兒。我們可以用一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)組成部分、四種創(chuàng)新做法來(lái)探究下如何發(fā)好年終獎(jiǎng)。

一個(gè)中心

年終獎(jiǎng)的最終目的是“獎(jiǎng)心”而非“獎(jiǎng)薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開(kāi)來(lái)的作用?！俺星啊焙汀袄^往”表現(xiàn)為積極評(píng)價(jià)和總結(jié)員工上一年度的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)；“啟后”和“開(kāi)來(lái)”表現(xiàn)為激勵(lì)員工更加積極主動(dòng)地為企業(yè)服務(wù)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。

年終獎(jiǎng)既要表達(dá)公司對(duì)同仁在本年度工作表現(xiàn)的肯定程度，鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；還要穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時(shí)也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。這樣才能實(shí)現(xiàn)年終獎(jiǎng)從人力資源成本到人力資源投資的轉(zhuǎn)變。

兩個(gè)基本點(diǎn)

公司里面無(wú)非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒(méi)功勞，三是既無(wú)苦勞又無(wú)功勞。

而要保證年終獎(jiǎng)承前啟后、繼往開(kāi)來(lái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要達(dá)到兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是激勵(lì)有功勞有苦勞的員工，讓他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上獲得回報(bào)的同時(shí)感受到公司對(duì)他們的重視；二是撫慰有苦勞沒(méi)功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續(xù)努力。至于既無(wú)苦勞又無(wú)功勞的員工，不但不應(yīng)該給年終獎(jiǎng)，還應(yīng)該盡快清理出隊(duì)伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個(gè)激勵(lì)的效果。

三個(gè)組成部分

不論是外資、國(guó)企還是民企，年終獎(jiǎng)都由三個(gè)部分組成，只是三個(gè)部分的權(quán)重隨著企業(yè)的性質(zhì)和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎(jiǎng)金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人表現(xiàn)如何，無(wú)論公司業(yè)績(jī)?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠制”，表示公司對(duì)員工一年來(lái)苦勞的感謝。其發(fā)放規(guī)則是全員一致、公開(kāi)透明，具體數(shù)額與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金，外企稱為variable bonus。這是根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績(jī)結(jié)果所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金，發(fā)放比例和數(shù)額必須拉開(kāi)適當(dāng)?shù)牟罹唷Ｍǔ?，貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則是公開(kāi)的，例如某某級(jí)別的target bonus(即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金)相當(dāng)于多少個(gè)月的基本工資，而且級(jí)別越高的人，獎(jiǎng)金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎(jiǎng)金，也就是國(guó)人常說(shuō)的紅包。紅包的大小、給誰(shuí)不給誰(shuí)通常由老板決定，沒(méi)有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對(duì)員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻(xiàn)等。這類暗箱操作多見(jiàn)于民營(yíng)企業(yè)。

四種創(chuàng)新做法

雖然年終獎(jiǎng)無(wú)非是這三個(gè)組成部分，但運(yùn)用之妙存乎一心，不同的組合方式會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。最近在企業(yè)江湖上出現(xiàn)了很多創(chuàng)新的年終獎(jiǎng)模式，非常值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

NBA法則——遍地開(kāi)花的單項(xiàng)年終獎(jiǎng)

在NBA美國(guó)職業(yè)籃球大聯(lián)盟賽場(chǎng)上，每到頒獎(jiǎng)時(shí)總有很多獎(jiǎng)項(xiàng)：最有價(jià)值球員獎(jiǎng)、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎(jiǎng)就好像一個(gè)嘉年華。有一家企業(yè)從NBA的頒獎(jiǎng)禮獲得啟發(fā)，在年終獎(jiǎng)中設(shè)立很多注重單項(xiàng)的優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)，諸如年度最佳服務(wù)團(tuán)隊(duì)、年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點(diǎn)子獎(jiǎng)、最佳組合銷售獎(jiǎng)、最佳新人、最有價(jià)值經(jīng)理人、最有潛力經(jīng)理人等，既有榮譽(yù)證書(shū)或獎(jiǎng)牌，也有一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的獲獎(jiǎng)?wù)哂蓡T工投票選出，表彰時(shí)專門舉辦晚宴，設(shè)立一個(gè)奧斯卡頒獎(jiǎng)禮式的舞臺(tái)，讓獲獎(jiǎng)員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺(tái)，發(fā)布獲獎(jiǎng)感言，背景則播放員工與所在團(tuán)隊(duì)的工作畫(huà)面，接受公司領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗(yàn)一把當(dāng)明星的感覺(jué)。

通過(guò)設(shè)立這種普遍適用、遍地開(kāi)花的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，既拉開(kāi)了員工收入差距，也樹(shù)立了學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

前景理論——年初約定的年終獎(jiǎng)

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼提出過(guò)一個(gè)前景理論：人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠(yuǎn)大于獲得的快樂(lè)。傳統(tǒng)按部就班的領(lǐng)取年終獎(jiǎng)并不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生太大的激勵(lì)，但是如果取消年終獎(jiǎng)，則會(huì)讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業(yè)打破了固化的年終獎(jiǎng)，實(shí)行“目標(biāo)責(zé)任狀和績(jī)效合同”相結(jié)合的年終獎(jiǎng)制度。這家企業(yè)在年初與各部門經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定全年任務(wù)目標(biāo)，并由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理、各部門經(jīng)理和各個(gè)員工分別簽訂績(jī)效合同，合同上白紙黑字寫(xiě)著：年終，沒(méi)完成任務(wù)的，不予獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成任務(wù)的，超額獎(jiǎng)勵(lì)，且附有具體實(shí)施細(xì)則?？己藭r(shí)，部門經(jīng)理先對(duì)照“目標(biāo)責(zé)任狀”進(jìn)行自評(píng)，再通過(guò)各個(gè)高管組成的績(jī)效委員會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行打分，確定各個(gè)部門的年終獎(jiǎng)總額，最后由部門經(jīng)理根據(jù)績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)，依據(jù)績(jī)效合同的條款兌現(xiàn)本部門的年終獎(jiǎng)。

這種年終獎(jiǎng)制度的設(shè)計(jì)是為了管理員工對(duì)年終獎(jiǎng)的心理預(yù)期，進(jìn)一步強(qiáng)化個(gè)人能力與獎(jiǎng)金收入的關(guān)系。發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，公司會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，適當(dāng)比績(jī)效合同中原定獎(jiǎng)金加多10%～15%，員工看到自己的獎(jiǎng)金比預(yù)期多出不少，自然會(huì)產(chǎn)生意外的驚喜，從而在接下來(lái)的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎(jiǎng)

博弈論里面有個(gè)“智豬博弈”，它假設(shè)豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰(shuí)按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時(shí)到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當(dāng)小豬要為自己的努力(踩踏板)付出成本但不能獲取全部的收益(食物)時(shí)，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎(jiǎng)算法是按加法，年終獎(jiǎng)由獨(dú)立的三個(gè)部分組成：公司的業(yè)績(jī)完成情況、部門業(yè)績(jī)完成程度、個(gè)人業(yè)績(jī)完成程度。在加法式的年終獎(jiǎng)模式下，如果公司和部門完成了年度業(yè)績(jī)，那么即使—個(gè)員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎(jiǎng)金。同時(shí)，各個(gè)部門都是孤立的，相互之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這樣的制度會(huì)降低員工的危機(jī)感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎(jiǎng)機(jī)制：每個(gè)員工都有一個(gè)年終獎(jiǎng)基數(shù)，該基數(shù)與其指標(biāo)完成率掛鉤，而后乘以公司目標(biāo)的完成率，再乘以部門目標(biāo)的完成率，最后得出每人的實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)。因?yàn)楣灸繕?biāo)、部門目標(biāo)需要團(tuán)隊(duì)共同完成，一人偷懶將會(huì)連累整個(gè)部門甚至整個(gè)公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監(jiān)督、相互幫助的關(guān)系，年終獎(jiǎng)?wù)嬲蔀榇碳T工積極工作的間隙強(qiáng)化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎(jiǎng)作為薪酬的一個(gè)特殊組成部分，更要強(qiáng)調(diào)溝通。否則，無(wú)論采用哪種方式或組合，都將無(wú)法避免失效的尷尬，“獎(jiǎng)”得大家稀里糊涂，影響來(lái)年的工作積極性。

寧波一家企業(yè)的老板，盡管每年年終獎(jiǎng)并不豐厚，但他每次發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)總會(huì)在每個(gè)員工年終獎(jiǎng)金紅包的背后，親筆寫(xiě)上對(duì)這個(gè)員工當(dāng)年工作的評(píng)語(yǔ)及寄語(yǔ)，而且在發(fā)紅包時(shí)單獨(dú)和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向?qū)υ捴?，老板和員工坦誠(chéng)相見(jiàn)，讓員工的注意力從獎(jiǎng)金的互相攀比轉(zhuǎn)向?qū)ぷ鞯淖晕曳词。鰪?qiáng)了對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，并對(duì)接下來(lái)的工作與回報(bào)充滿激情與期盼。

年終獎(jiǎng)的管理只是薪酬管理的一個(gè)部分，靠年終獎(jiǎng)留人只是對(duì)員工的一種無(wú)奈的“賄賂”，只能起到暫時(shí)的作用。企業(yè)要想留住人，關(guān)鍵還是整個(gè)管理體系的規(guī)范化。年終獎(jiǎng)，不能沒(méi)有，不能任性，但也不能期望太高。

任務(wù)沒(méi)完成，年終獎(jiǎng)還有著落嗎？

文丨仝建成

年終獎(jiǎng)不僅是現(xiàn)在時(shí)，還是一個(gè)將來(lái)時(shí)。

臨近春節(jié)，年終獎(jiǎng)成為各個(gè)老板反復(fù)斟酌的核心問(wèn)題，也是企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工關(guān)注的焦點(diǎn)話題，還是親朋好友之間談?wù)摰拿舾性掝}之一。既然發(fā)放年終獎(jiǎng)是企業(yè)必做的功課，那么，我們可以回歸原點(diǎn)去思考問(wèn)題，盡量使復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，從而發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效用。

在此，除了超額完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的企業(yè)，以及實(shí)際完成情況與目標(biāo)差距不大的企業(yè)，那種沒(méi)有完成任務(wù)且與目標(biāo)差距很大的企業(yè)如何發(fā)放年終獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理和個(gè)人收益的雙贏目標(biāo)尤其值得我們?nèi)ブ攸c(diǎn)研究。事實(shí)上，遇到這種情況的企業(yè)還不少，所以，我們從以下三個(gè)角度入手，具體情況具體分析。

觀察角度一：雖然企業(yè)全體員工工作積極勤奮，各部門也能夠恪盡職守，確保各項(xiàng)分解任務(wù)按照預(yù)期推進(jìn)，然而，受整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑、行業(yè)不景氣等客觀因素的影響，企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果還是不盡如人意。面對(duì)這種狀況，年終獎(jiǎng)的發(fā)放就要結(jié)合企業(yè)第二年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎研究，區(qū)別對(duì)待，因人而異。

在企業(yè)發(fā)展基金允許的前提下，如果企業(yè)堅(jiān)持不減員，而是共同調(diào)整，那么首先就要召開(kāi)相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展專題會(huì)，充分聽(tīng)取各個(gè)層面的意見(jiàn)和建議，發(fā)揮全員主人翁意識(shí)，讓大家形成同舟共濟(jì)的思想。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者要明確第二年的發(fā)展規(guī)劃，讓所有人都看到希望。然后，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和年初制定的年終獎(jiǎng)核算辦法，進(jìn)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)金核算，按照核算結(jié)果分期按比例發(fā)放。發(fā)放首期獎(jiǎng)金時(shí)不僅要及時(shí)兌現(xiàn)，而且要現(xiàn)金發(fā)放，同時(shí)將余額部分以借款單形式交由企業(yè)財(cái)務(wù)或相關(guān)單位為員工保存，從而選擇在第二年發(fā)展形勢(shì)較好時(shí)兌現(xiàn)。

如果企業(yè)的發(fā)展基金遇到一定困難，企業(yè)無(wú)奈擬定了適度收縮、平穩(wěn)過(guò)渡的發(fā)展戰(zhàn)略，那么，對(duì)于那些主動(dòng)留下來(lái)、與企業(yè)共渡難關(guān)的骨干力量，可以參考年初制定的年終獎(jiǎng)核算辦法，嚴(yán)格核算后根據(jù)企業(yè)資金狀況分期兌現(xiàn)（同上措施），或是按比例一次性兌現(xiàn)（前提是不能影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的發(fā)展儲(chǔ)備金使用）。對(duì)于那些由于綜合原因被迫離開(kāi)企業(yè)，而且為企業(yè)發(fā)展做出了多年貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，可以參考年初設(shè)計(jì)的崗位年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算后，以企業(yè)借款單據(jù)的形式給予誠(chéng)信承諾，之后結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分期按比例兌現(xiàn)。

當(dāng)然，對(duì)于那些日常管理中與企業(yè)文化發(fā)展不相符甚至給企業(yè)造成一定損失而被列為淘汰對(duì)象的不良員工，如果企業(yè)的資金狀況相對(duì)良好，可以參考年初設(shè)計(jì)的年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)按照一定比例進(jìn)行核算，然后成立專職工作小組談話發(fā)放；或者，安排相關(guān)人員攜帶一定的紀(jì)念品，把核算的獎(jiǎng)金送到其家中。如此一來(lái)，既可以為企業(yè)帶來(lái)良好的社會(huì)影響，又可以感動(dòng)留下來(lái)的員工。如果企業(yè)的資金狀況非常不理想，可以給予這些員工一定的撫慰金，做好溝通安撫工作即可。

觀察角度二：由于種種原因，企業(yè)最高決策者在缺乏嚴(yán)密、科學(xué)的調(diào)研分析下，制定了違背市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的指導(dǎo)戰(zhàn)略，企業(yè)所有人員按照此戰(zhàn)略分解推進(jìn)，造成企業(yè)實(shí)際任務(wù)完成與年初目標(biāo)差距較大，而且與上年同期相比急劇下滑；或者是鑒于各種綜合因素的影響，忽略可能發(fā)生的危機(jī)變化應(yīng)急處理預(yù)案，導(dǎo)致年度計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中未能達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。

針對(duì)這兩種現(xiàn)象，企業(yè)最高決策層要敢于正視問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任。首先，召開(kāi)專題分析會(huì)，做出自我批評(píng)和自我檢討，同時(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金允許的前提下，嚴(yán)格按照年初制定的核算標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)；如果企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金極度匱乏，就需要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)核算后，分期分批進(jìn)行發(fā)放。具體來(lái)說(shuō)，分期是首次以現(xiàn)金兌現(xiàn)，余額向員工出具獎(jiǎng)金借據(jù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況分期發(fā)放兌現(xiàn)；分批是先向一線員工發(fā)放，然后是企業(yè)中層，最后才是企業(yè)高管人員，或者是一線員工發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)比例偏高點(diǎn)、時(shí)間周期短點(diǎn)，管理層人員發(fā)放時(shí)比例偏低點(diǎn)、時(shí)間周期長(zhǎng)點(diǎn)。

觀察角度三：通過(guò)全體員工的共同拼搏，在整體行業(yè)發(fā)展不景氣的情況下，企業(yè)實(shí)際完成各項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果與上年同期比有大幅度提升，但與年初擬定的計(jì)劃目標(biāo)還有巨大差距。那么，可以肯定地說(shuō)企業(yè)制定的年度目標(biāo)規(guī)劃是脫離實(shí)際的，企業(yè)所做的年度預(yù)算也存在很大問(wèn)題。對(duì)于此種現(xiàn)象，企業(yè)不僅應(yīng)該按照年初設(shè)計(jì)的年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)核算發(fā)放獎(jiǎng)金，如果實(shí)際情況允許，還應(yīng)該考慮增發(fā)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。

總之，年終獎(jiǎng)的設(shè)置初衷不是為了克扣少發(fā)，不是為了限制員工的人身自由，更不能成為企業(yè)老板吃不好、睡不安的負(fù)擔(dān)。作為管理者，一定要清楚“如何留人，如何留心”的用人管理技巧，明白年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)是企業(yè)的一種正激勵(lì)行為，是對(duì)員工一年來(lái)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和認(rèn)可，是為了調(diào)動(dòng)其工作積極性，更好地促進(jìn)第二年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

輕松發(fā)放年終獎(jiǎng)——某公司總裁親述年終獎(jiǎng)方案

文丨唐果

對(duì)于緩步增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源的有限性面對(duì)員工期望的無(wú)限性，發(fā)放年終獎(jiǎng)注定是個(gè)不輕松的活兒。

最近因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)的事，有點(diǎn)莫名的焦慮。

公司效益比去年略有贏利，但算不上什么好業(yè)績(jī)。幾個(gè)高管心里忐忑，不知道我會(huì)以什么態(tài)度評(píng)價(jià)今年的業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的成就感；員工們則表現(xiàn)得很淡定，好像他們?cè)缰谰褪沁@么回事。

對(duì)于有的公司，年終獎(jiǎng)不算是事兒。國(guó)有企業(yè)大多依據(jù)職級(jí)平均發(fā)放，員工雖說(shuō)談不上興奮，但也說(shuō)不出哪兒不滿意；外資企業(yè)很多是13薪，月薪水平給的就很高，員工似乎從來(lái)沒(méi)有在年終獎(jiǎng)上較過(guò)真兒；對(duì)于那些業(yè)績(jī)好的企業(yè)，年終獎(jiǎng)自然高高的，底下歡呼聲一片；對(duì)于那些業(yè)績(jī)一直不好的企業(yè)，員工的心中早已不起波瀾，年終獎(jiǎng)也好發(fā)。只有像我們這種緩步增長(zhǎng)的企業(yè)，年終獎(jiǎng)才會(huì)令人頭痛。社會(huì)生活水平在進(jìn)步，員工個(gè)人期望在前進(jìn)，但企業(yè)增長(zhǎng)不足，沒(méi)錢怎么能任性呢？

于是我找?guī)讉€(gè)高管開(kāi)會(huì)，征求他們對(duì)年終獎(jiǎng)的意見(jiàn)。不出所料，銷售副總裁竭力爭(zhēng)取比去年更高的年終獎(jiǎng)，理由是今年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)普遍不好，在這樣的形勢(shì)下公司依然取得了與去年同樣的業(yè)績(jī)，這就是最大的成績(jī)；運(yùn)營(yíng)副總裁很公道，既然業(yè)績(jī)與去年一樣，年終獎(jiǎng)也與去年一樣，這對(duì)公司和員工都很公平；財(cái)務(wù)副總裁只談數(shù)字，今年利潤(rùn)與去年持平，但員工人數(shù)卻在增長(zhǎng)，同比人工產(chǎn)出效率在下降；人力資源副總裁也拿數(shù)字說(shuō)話，今年全行業(yè)的年薪增長(zhǎng)率是10%，今年我們公司的員工離職率是8%，據(jù)了解，約10名員工過(guò)年后有離職傾向。這是什么意思？是多發(fā)年終獎(jiǎng)？還是與去年一樣？

激勵(lì)、公平、利潤(rùn)、留才，幾個(gè)詞反復(fù)出現(xiàn)在我眼前，我只能苦笑，這些管理目標(biāo)都需要實(shí)現(xiàn)。

今年公司的增長(zhǎng)率不夠，離目標(biāo)有一點(diǎn)差距，個(gè)中原因已經(jīng)分析過(guò)了，明年我們將采取措施予以改進(jìn)。確實(shí)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的情況下，我們沒(méi)有退步，這本身就是進(jìn)步，因此我會(huì)上報(bào)董事會(huì)，各位的年終獎(jiǎng)與去年一樣。另外，這一點(diǎn)差距由我來(lái)承擔(dān)，我會(huì)提出減少自己的年終獎(jiǎng)以兌現(xiàn)對(duì)董事會(huì)的承諾。幾位高管好像都長(zhǎng)出了一口氣，臉色輕松許多。

對(duì)于中層及基層員工的年終獎(jiǎng)，大部分人保持去年水平，少部分優(yōu)秀的員工要高于去年水平。因?yàn)槲覉?jiān)信不管公司今年的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，員工們的付出是恒定的，我更堅(jiān)信員工希望看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)數(shù)字，而是對(duì)他們的肯定與真誠(chéng)。

對(duì)于年終獎(jiǎng)，我有幾點(diǎn)想法：

第一，正向引導(dǎo)。要讓大家知道今年公司取得的成績(jī)，知道離目標(biāo)有一點(diǎn)差距的原因，同時(shí)清楚理解明年的設(shè)想和需要努力的方向。因此，一是要求各部門召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，傳達(dá)我們的總結(jié)報(bào)告，二是在年終大會(huì)上繼續(xù)闡述這些。

第二，充分肯定。今年我們的月工資已經(jīng)平均上漲了10%，與行業(yè)同步了薪酬增長(zhǎng)速度，這是對(duì)廣大員工的肯定。同時(shí)，雖然我們今年與目標(biāo)有一點(diǎn)差距，但與去年保持一致的年終獎(jiǎng)水平，這也是對(duì)廣大員工的肯定。

第三，適當(dāng)刺激。對(duì)于個(gè)別績(jī)效表現(xiàn)太差的員工，可以扣除年終獎(jiǎng)；對(duì)于那些品行不好、工作態(tài)度惡劣的人，直接解除勞動(dòng)合同。表現(xiàn)差，不設(shè)人數(shù)限制，不必強(qiáng)制排名。對(duì)于明顯的業(yè)績(jī)?cè)愀獾膯T工，要查明原因，找到責(zé)任人，適當(dāng)扣除年終獎(jiǎng)，如果部門包庇這樣的員工，部門負(fù)責(zé)人要扣除年終獎(jiǎng)。

第四，保持利潤(rùn)。今年公司的利潤(rùn)雖然沒(méi)有完成目標(biāo)，但比去年略有增長(zhǎng)，我們做到了保持利潤(rùn)這個(gè)目標(biāo)，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看，就算短期犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，也要保證員工的收入水平每年有所增長(zhǎng)。另外，由于今年人數(shù)增加較多，目標(biāo)卻未完成，因此暫時(shí)凍結(jié)人員招聘，除非出現(xiàn)顯著的業(yè)績(jī)擴(kuò)張情況。

人力資源副總裁對(duì)我講的這幾點(diǎn)也表示贊同，但還有幾個(gè)問(wèn)題需要探討。我們是否需要年前發(fā)一部分年后發(fā)一部分以減少離職人數(shù)？是否需要采取什么新的發(fā)放形式（比如旅游等）創(chuàng)新激勵(lì)方式？對(duì)于有離職傾向的員工年終獎(jiǎng)該怎么發(fā)？我來(lái)回答這幾個(gè)問(wèn)題吧。

第一，年終獎(jiǎng)全部在春節(jié)前一次性發(fā)放。員工是否離職，固然與薪酬有關(guān)，但也與我們的領(lǐng)導(dǎo)干部、與公司平臺(tái)大小和發(fā)展前景有關(guān)，因此搞這樣的小伎倆毫無(wú)意義。

第二，年終獎(jiǎng)全部一次性打到員工工資卡里，在工資條里注明。當(dāng)然，直接上級(jí)必須單獨(dú)同員工談話，讓其明白年終獎(jiǎng)是如何來(lái)的。至于旅游、年會(huì)等形式都可以組織，它們屬于公司福利，而不是年終獎(jiǎng)的一部分。不過(guò)，公司高管可以給員工的父母、配偶或長(zhǎng)期在一起的親人寫(xiě)一封慰問(wèn)信，以示重視。

第三，有離職傾向的員工由部門負(fù)責(zé)人或高管與他們溝通，找出原因，如果確實(shí)是因?yàn)槟晷剿狡?，可以許諾到加薪時(shí)間為其漲工資，至于年終獎(jiǎng)還是按規(guī)矩發(fā)。

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