現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)與管理研究

劉丹

摘要：本文首先分析東風(fēng)汽車集團(tuán)班組管理情況，基于班組建設(shè)上水平的基本目標(biāo)，全面分析混合所有制企業(yè)班組管理的有效策略，結(jié)合國(guó)內(nèi)外班組建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，探討提升班組管理水平的具體方案，使企業(yè)化班組建設(shè)工作朝著現(xiàn)代化、正規(guī)化方向邁進(jìn)，增強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心能力，實(shí)現(xiàn)“和諧企業(yè)、和諧社會(huì)”目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) ?班組建設(shè)

1 概述

當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)改革逐步深化，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)一派新氣象，企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了根本性的變革。為了迎合企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)部要求，各班組迅速調(diào)組織形式，改進(jìn)生產(chǎn)管理模式，力求與企業(yè)步調(diào)一致。面向新時(shí)期現(xiàn)代企業(yè)組織變革，尤其是企業(yè)組織扁平化，經(jīng)營(yíng)管理柔性化，信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢(shì)，在潛移默化中改變著班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使班組管理面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前中國(guó)汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨(dú)特的合資企業(yè)——東風(fēng)汽車集團(tuán)公司班組建設(shè)與管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)班組建設(shè)和管理取得成績(jī)和存在問(wèn)題進(jìn)行回顧和分析，指出管理問(wèn)題存在的原因，并立足當(dāng)前，從推動(dòng)混合所有制企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)高度，論述班組管理的重要性，同時(shí)結(jié)合戴明循環(huán)控制法，跨文化管理、知識(shí)管理等方法理論制定了東風(fēng)汽車班組管理提升方案，為新形式下混合所有制現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)提供一個(gè)可供借鑒的案例。

2 東風(fēng)汽車班組建設(shè)與管理取得的成績(jī)

擁有14家附屬公司以及共同控制實(shí)體的東風(fēng)汽車集團(tuán)公司是迄今為止中國(guó)汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨(dú)特的一宗合資案例，借助多年不斷實(shí)踐與探索，始終將班組建設(shè)作為公司發(fā)展的重要源泉，致力于推廣班組建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀做法，弘揚(yáng)先進(jìn)，典型引領(lǐng)，不斷開(kāi)創(chuàng)班組建設(shè)的新局面，努力使優(yōu)秀班組文化滲透整個(gè)集團(tuán)公司。

公司抓班組建設(shè)工作始于1975年，至今已有35年，在這期間，公司黨委、工會(huì)始終高度重視班組建設(shè)工作，班組建設(shè)工作常抓不懈，創(chuàng)造不少在全國(guó)具有影響的班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，其中的東風(fēng)有限公司推行的“五大五小”班組建設(shè)活動(dòng)、神龍汽車實(shí)施的“UEP”活動(dòng)，東風(fēng)本田開(kāi)展的“NHC活動(dòng)”、東風(fēng)朝陽(yáng)柴油機(jī)公司的“星級(jí)達(dá)標(biāo)升級(jí)活動(dòng)”等班組建設(shè)品牌，進(jìn)一步激發(fā)了班組的活力與凝聚力，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

3 東風(fēng)汽車有限公司班組建設(shè)與管理存在的問(wèn)題

在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、全面實(shí)施國(guó)際化發(fā)展的形式下，中國(guó)傳統(tǒng)思想和西方文化的碰撞，缺乏能讓班組成員認(rèn)同的企業(yè)文化，導(dǎo)致混合所有制企業(yè)車間、班組員工的價(jià)值觀發(fā)生很大變化，員工缺乏對(duì)企業(yè)應(yīng)有的熱愛(ài)與忠誠(chéng)，而且大部分青年員工知識(shí)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，使得班組必須調(diào)整管理手段，同時(shí)要妥善解決班組管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等各類問(wèn)題。東風(fēng)集團(tuán)目前班組建設(shè)范圍廣、內(nèi)容細(xì)，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益雙贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，如何進(jìn)一步激發(fā)員工活力與提升凝聚力，這些都是企業(yè)需要把握的關(guān)鍵要素。盡管多年來(lái)班組建設(shè)與管理取得一定成績(jī)，但仍有許多的問(wèn)題與不足，主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：一是班組創(chuàng)新機(jī)制不夠完善;二是混合所有制企業(yè)跨文化管理體系建設(shè)相對(duì)薄弱;三是員工激勵(lì)機(jī)制存在缺陷。

4 班組管理提升對(duì)策及實(shí)施途徑

由粗放型發(fā)展模式向精細(xì)化發(fā)展模式轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要高度認(rèn)識(shí)班組建設(shè)的重要意義，重視從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的全局謀劃班組建設(shè)與管理，使之向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、有序化、人性化的方向發(fā)展，不斷適應(yīng)企業(yè)組織變動(dòng)和企業(yè)管理水平提高對(duì)班組的要求、總體設(shè)計(jì)目標(biāo)：圍繞“制度為先，員工為本，文化為魂”的理念，打造持續(xù)不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的全面提高。

4.1 強(qiáng)化學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，提升企業(yè)創(chuàng)新能力

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵是技術(shù)進(jìn)步，更需要一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。只有把更多的班組培育成學(xué)習(xí)型組織，把更多的員工培養(yǎng)成知識(shí)型員工，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)才能牢固。通過(guò)基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)工作的書面化、目視化、圖表化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，完善以班組長(zhǎng)為核心的生產(chǎn)指揮、組織協(xié)調(diào)、崗位協(xié)調(diào)等運(yùn)行機(jī)制，確保企業(yè)安全管理、6S管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、團(tuán)隊(duì)管理等制度在班組基層的貫徹落實(shí)。實(shí)施全員管理，在班組內(nèi)部引用戴明創(chuàng)立的PDCA循環(huán)控制法推動(dòng)班組各項(xiàng)工作水平不斷提高。

戴明開(kāi)發(fā)出的PDCA循環(huán)，為一永無(wú)休止的學(xué)習(xí)與改善循環(huán)，它根據(jù)的是其導(dǎo)師沃爾特·休哈特所創(chuàng)的方法論，1950年稱它為“休哈特循環(huán)”。而日本人則稱它為“戴明輪”（the Deming Wheel）。對(duì)PDCA的應(yīng)用以及精神實(shí)質(zhì)的掌握，全世界仍以日本最地道、最能廣泛發(fā)揚(yáng)、應(yīng)用。PDCA中的‘check有‘限制之意，然而戴明更喜歡用研究（study）。

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圖1 ?戴明輪

PDCA循環(huán)可以把企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀聚焦于短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，促使在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)提出解決或有效的改善方案，充分發(fā)揮企業(yè)管理的整體功能。

班組管理過(guò)程中因管理者不了解如何學(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，就會(huì)為自己及組織創(chuàng)造許多脆弱的東西。運(yùn)用有效的工具，可以顯著提高知識(shí)管理的成效。

①把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組作為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面，與業(yè)務(wù)流程再造聯(lián)動(dòng)，堅(jiān)持全員學(xué)習(xí)、持續(xù)改善的思想，將學(xué)習(xí)貫穿于企業(yè)研發(fā)、制造、銷售等全過(guò)程的質(zhì)量管理體系，通過(guò)全員QCD改善活動(dòng)推進(jìn)學(xué)習(xí)的深入，對(duì)影響產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的全過(guò)程各因素實(shí)施全過(guò)程質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量全過(guò)程的管控。②班組可推行“師帶徒”的學(xué)習(xí)管理模式，使班組成員充分了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)知識(shí)、技術(shù)，促使班組的各項(xiàng)業(yè)務(wù)上水平。③利用公司先進(jìn)信息管理系統(tǒng)，搭建覆蓋各級(jí)企業(yè)、全體員工的網(wǎng)上學(xué)習(xí)平臺(tái)，員工可以在該平臺(tái)上長(zhǎng)傳自己的學(xué)習(xí)資料，也可實(shí)行網(wǎng)上自學(xué)積分，為班組成員成長(zhǎng)提供多元化的學(xué)習(xí)途徑。

4.2 構(gòu)建以“和”中心的跨文化管理體系，增強(qiáng)企業(yè)綜合管理能力

合資不僅是生產(chǎn)體制的結(jié)合，而且是兩種或多種技術(shù)理念和生產(chǎn)思想的融合，是新文化產(chǎn)生的基礎(chǔ)。伴隨著“東風(fēng)有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國(guó)公司的再次合資，“東風(fēng)有限”的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。如何駕馭不同企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“東風(fēng)有限”跨文化管理、保證合資企業(yè)健康發(fā)展成了我們面臨的重大課題。結(jié)合合資公司實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒合作伙伴先進(jìn)的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目標(biāo)管理、持續(xù)改善、5S活動(dòng)、TPM全員設(shè)備等導(dǎo)入班組建設(shè)工作。在探索東風(fēng)與合資企業(yè)文化的融合過(guò)程中，正確處理繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，形成“東風(fēng)有限”共同的價(jià)值觀，使文化創(chuàng)新與企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，催生出不同于東風(fēng)和外資的新的經(jīng)營(yíng)模式，培育出“東風(fēng)有限”新的管理模式，用實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)成果彰顯文化融合的成效。

4.3 實(shí)施“Cell-SBU量化分權(quán)”班組管理模式，促使員工與企業(yè)成為命運(yùn)的共同體

企業(yè)規(guī)模拓展到一定程度，就需要通過(guò)PDCA持續(xù)不斷的循環(huán)來(lái)執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。要使PDCA持續(xù)穩(wěn)健的循環(huán)下去，首先應(yīng)該著力調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。企業(yè)要重視一線員工的主體地位，為其提供參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的機(jī)會(huì)，從而保證全員參與?！癈ell-SBU量化分權(quán)”模式就是將班組視為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算體，對(duì)其一定時(shí)期的效率，投入產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到激發(fā)員工積極性，提升企業(yè)管理水平與實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一種管理方式。通過(guò)班組核算制運(yùn)行，從某種程度上把員工的利益和企業(yè)的利益鏈接到一起，徹底解決員工的分配問(wèn)題，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施，全體員工共同擔(dān)起企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，共同擔(dān)起企業(yè)的困難，共同擔(dān)起企業(yè)的前途，班組員工自控能力就會(huì)得到提高，員工素質(zhì)全面提升，促使各項(xiàng)指標(biāo)不斷優(yōu)化。為了保證班組核算穩(wěn)步推進(jìn)，財(cái)務(wù)處組織各單位修訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案，各單位以標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核方案層層分解，落實(shí)到各作業(yè)區(qū)、班組及個(gè)人，并把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成和個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益密切聯(lián)系起來(lái)，為班組核算的開(kāi)展及各項(xiàng)工作有序運(yùn)行打下基礎(chǔ)，力求通過(guò)班組核算手段實(shí)現(xiàn)公司全年成本控制目標(biāo)。

尤其作為利潤(rùn)中心的制造部門“班組”，自然會(huì)被高度重視，面向制造現(xiàn)場(chǎng)的核算制度又推動(dòng)制造部門靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)，高效管控生產(chǎn)成本。銷售部參考核算的相關(guān)數(shù)據(jù)向制造現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)反饋市場(chǎng)價(jià)格，與制造部密切溝通，通力協(xié)作。管理機(jī)構(gòu)于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務(wù)產(chǎn)生附加價(jià)值，這就強(qiáng)化了他們的服務(wù)意識(shí)和成本意識(shí)，有效地防止了管理機(jī)構(gòu)的臃腫化、官僚化和僵硬化。

5 結(jié)束語(yǔ)

如何加快現(xiàn)代企業(yè)從合資到和諧發(fā)展進(jìn)程，如何激發(fā)人才的能動(dòng)性，發(fā)展出最有效的生產(chǎn)模式，解決現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的生產(chǎn)效能低的問(wèn)題，是科學(xué)管理的宗旨。

新時(shí)期的班組建設(shè)真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重心。從宏觀上實(shí)施以人為本的戰(zhàn)略思想全面應(yīng)對(duì)企業(yè)組織變革;微觀上著力塑造自控型、學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型高效能班組以積極引導(dǎo)員工樹(shù)立“終身學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)，不斷充電”理念。形成“和諧、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、安全、效率”為基本特征班組文化體系，形成基層班組管理的案例庫(kù)，工具庫(kù)，經(jīng)驗(yàn)庫(kù)等知識(shí)管理體系，形成基于班組長(zhǎng)能力提升和成長(zhǎng)班組長(zhǎng)培養(yǎng)體系，形成基于學(xué)習(xí)、工作、生活等環(huán)境營(yíng)造的員工關(guān)懷體系，形成一套以制度管理為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向以員工滿意為標(biāo)準(zhǔn)的班組建設(shè)綜和評(píng)價(jià)體系，最大化挖掘員工潛能，解決生產(chǎn)技術(shù)難題，幫助企業(yè)打通阻礙生產(chǎn)的一個(gè)又一個(gè)瓶頸，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)整體技術(shù)與管理水平提升。

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