中國煤科內(nèi)部同業(yè)競爭問題

□文/羅春暉

（中煤科工集團工程科技有限公司 北京）

2008年4月，經(jīng)國務(wù)院批準，中煤國際工程設(shè)計研究總院和煤炭科學(xué)研究總院實施戰(zhàn)略重組，組建了中國煤炭科工集團有限公司，實現(xiàn)了我國煤炭工業(yè)科技與設(shè)計兩家中央企業(yè)的融合，邁出了具有重要歷史意義的一步。近年來，隨著中國煤炭科工集團的快速發(fā)展，市場競爭的加劇，公司各板塊內(nèi)、各子企業(yè)間專業(yè)業(yè)務(wù)沖突明顯，地區(qū)業(yè)務(wù)沖突明顯，主營產(chǎn)品沖突明顯，造成公司內(nèi)部不良競爭的加劇。要改變這種無序的競爭，就必須科學(xué)設(shè)計融合，加強業(yè)內(nèi)監(jiān)管，發(fā)展協(xié)調(diào)經(jīng)濟，從而實現(xiàn)建設(shè)具有國際影響力和競爭力的大型高科技企業(yè)集團的目標。

一、中國煤科內(nèi)部同業(yè)競爭產(chǎn)生的原因

“一個沒有競爭的社會將從外部被人攻破，一個無限制競爭的社會將會被自己搞垮”。在中國煤科也是一樣，在一個超大型公司內(nèi)部有序的競爭是企業(yè)發(fā)展所必需的，無序競爭則會造成大量內(nèi)耗，使企業(yè)陷入混亂狀態(tài)不利于發(fā)展和進步?？v觀這些年集團發(fā)展，企業(yè)在走向市場的過程中形成的無序競爭狀態(tài)有以下幾個方面的原因：

（一）利潤中心的下移。中國煤科成立之后，總部僅設(shè)立了11個部門和科室，沒有保留任何盈利性的部門。中國煤科將總體的經(jīng)濟目標拆分成若干份分散到每個子企業(yè)的頭上，實現(xiàn)了利潤中心的完全下移，開創(chuàng)了中國煤科獨立而又特色的管理模式。這種管理模式，賦予了企業(yè)更多的主動權(quán)，有利于激發(fā)主觀能動性。但子企業(yè)相對較高的獨立性有時不利于集團對資金的掌控，不利于資金的匯攏，容易造成企業(yè)各自為大，各自相爭，忽視集團的整體利益。

（二）管理部門相關(guān)處罰力度不到位。有些部門認為，競爭是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，有市場就有競爭，有競爭才能實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，對競爭過分限制是對競爭機制先進性的打擊。因而對競爭持走一步看一步，亂一處治一處的態(tài)度。即使發(fā)現(xiàn)了無序競爭的苗頭，也希冀用競爭的方法加以解決，這樣治標不治本，實質(zhì)上容忍了無序競爭。中國煤科成立時間較短，業(yè)績的穩(wěn)步提升是首要的。在業(yè)績大幅提升的過程中出現(xiàn)的問題相關(guān)部門估計不足，與其相配套的規(guī)章制度出臺緩慢，處罰力度不足。在處罰與利益面前，集團相關(guān)部門重利益輕處罰，而各子企業(yè)往往選擇接受處罰后仍然照做不誤，最終導(dǎo)致惡性競爭無法根除。

（三）整合完成后各單位之間仍存在屏蔽。中國煤科成立后，19家子企業(yè)分布在全國的十幾個城市，距離較遠本身來往就很少，加之子企業(yè)之間存在同業(yè)競爭的緣故更不愿多溝通，各子企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒能發(fā)揮出中國煤科的集團優(yōu)勢。

（四）市場經(jīng)濟的影響。中國煤科內(nèi)部的同業(yè)競爭所處的首先是大的市場經(jīng)濟環(huán)境，之后才是中國煤科的內(nèi)部環(huán)境。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量體系提出越來越高的要求，為了在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就得居安思危，就得開拓市場，就要有競爭。

二、中國煤科內(nèi)部同業(yè)競爭造成的危害

中煤國際工程設(shè)計研究總院和煤炭科學(xué)研究總院各有著50多年的歷史，重組前同為煤炭工業(yè)部直屬的科研、設(shè)計事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而成的中央直屬的科技型企業(yè)。中煤國際是中國煤炭工程行業(yè)規(guī)模最大、技術(shù)最強、市場占有率最高的工程公司。主營煤炭等工程勘探、設(shè)計、服務(wù)、工程承包和礦用設(shè)備研發(fā)制造等行業(yè)。煤科總院是煤炭行業(yè)唯一的綜合性科學(xué)研究院，主營煤炭工程技術(shù)研發(fā)、服務(wù)與煤機裝備、安全技術(shù)裝備研發(fā)和制造等業(yè)務(wù)。

設(shè)計院與煤科總院在合并之前業(yè)務(wù)就有一定的重疊，例如在露天礦和井工礦的設(shè)計領(lǐng)域內(nèi)，沈陽設(shè)計院和武漢設(shè)計院都很精通，并且在本領(lǐng)域內(nèi)兩院都達到國際領(lǐng)先水平。上海分院和西南分院在采煤機領(lǐng)域內(nèi)也有沖突。在國內(nèi)每一個煤礦強制要求安裝的六大避險系統(tǒng)產(chǎn)品，中國煤科內(nèi)部各子企業(yè)都有相應(yīng)的產(chǎn)品，競爭更加激烈。這些惡性競爭行為已進入白熱化，大有你死我活之勢。這些無序的競爭行為帶來的是集團運營成本的上升、應(yīng)收賬款的增加和各種資源的浪費。

（一）中國煤科內(nèi)部無序的同業(yè)競爭造成運營成本增加。設(shè)計院與煤科總院由原來的享受國家財政撥款的事業(yè)單位改制為自負盈虧的企業(yè)之后，在走向市場的過程中，有些分支機構(gòu)視集團的相關(guān)規(guī)定于不顧，相互爭地盤、搶項目，各子企業(yè)之間矛盾加劇。例如，在2010年焦作煤業(yè)集團公司趙固二礦洗煤廠集控項目的招標過程中。重慶分院、常州分院、唐山分院都參與了招標，這次招標完全可以看作是集團內(nèi)部的一次招標了。但就在這次招標中，三家分院大打價格戰(zhàn)，三方都宣稱賠錢也要拿下該項目，使得本次招標的評審委員會不敢做出正確判斷最終裁定三方都不具備中標資格宣布流標。過后焦煤集團采取議標的方式將本項目給了平頂山地方設(shè)計院。

就以本例分析，重慶院、常州院、唐山院都要做標書參與本次招標，都要邀請客戶去自己的公司考察產(chǎn)品，這樣造成了銷售費用的增加。焦煤集團都是三家分院的大客戶，三家分院在面對大客戶時必然進行招標工作的前期籌備，這必然導(dǎo)致各種費用開支的增高，并且這些費用的支出存在重疊現(xiàn)象。最終導(dǎo)致集團公司運營成本的增加、利潤的大幅縮水。該現(xiàn)象在近幾年來的經(jīng)營過程中呈上升趨勢。

（二）中國煤科內(nèi)部無序的同業(yè)競爭造成應(yīng)收賬款增加。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國煤科2011年的合同總額為300億元，利潤為30億元，應(yīng)收賬款為63億元。這高達63億元的應(yīng)收賬款全部都是19家子企業(yè)產(chǎn)生的。子企業(yè)為擴大銷售份額，提高產(chǎn)品的市場占有率，在制定銷售策略時往往采取賒銷的方式，在維系大客戶關(guān)系時往往以付款的延遲作為優(yōu)惠條件，這勢必造成應(yīng)收賬款的出現(xiàn)。

在當(dāng)前煤炭行業(yè)繁榮的形勢下，各地的煤炭企業(yè)拖欠非常嚴重，有些企業(yè)甚至認為“欠債有利”，欠債是企業(yè)經(jīng)營能力強的一種表現(xiàn)，進行惡意拖欠。在煤機裝備市場上，產(chǎn)品遠大于求，買方處于優(yōu)勢地位，就將延遲付款作為購買條件強加給賣方。而賣方因處于劣勢地位，沒有回旋余地，只能被動接受。若大量的流動資金被應(yīng)收賬款占用，勢必造成現(xiàn)金流入短缺，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)及企業(yè)的正常經(jīng)營；企業(yè)本期利潤的增加并不能表示本期實現(xiàn)的現(xiàn)金收入，等于夸大了企業(yè)的經(jīng)營成果，虛增利潤，而對可能發(fā)生的損失估計不足。每當(dāng)子企業(yè)應(yīng)收賬款較多，資金鏈緊張時總會選擇向公司總部舉債，同時也使得總公司的運營趨于不健康狀態(tài)。

（三）各子企業(yè)間跨地區(qū)設(shè)置辦事處盲目擴張，相互攀比，浪費嚴重。2000年至今，我國煤炭行業(yè)發(fā)展進入了春天，全國各地的煤炭生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績都在迅猛發(fā)展。中國煤科也伴隨著這縷春風(fēng)進入快速發(fā)展階段。從全國的地理分布上來講，集團下屬的19家子企業(yè)分布已非常均勻。但有些企業(yè)為了將自己盤子里的蛋糕做大、為了養(yǎng)活更多的人，紛紛走上了擴張的道路，投入更多的人力、物力、財力來獲得新的市場。對于集團來講，這些費用的支出是巨大的，是重復(fù)的。還以焦作市為例：由于焦煤集團的存在，這座小小的城市內(nèi)有常州分院的辦事處，有重慶分院的辦事處，其他子企業(yè)也都有派駐代表。每個辦事處都有相應(yīng)的銷售人員、技術(shù)人員、售后服務(wù)人員，可謂麻雀雖小五臟俱全。在辦事處的設(shè)置上各子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只考慮經(jīng)濟區(qū)域，而忽略了經(jīng)濟效益，也就是沒有認真分析業(yè)務(wù)擴展前景。一味地占地盤、搶資源，結(jié)果地盤占到了業(yè)務(wù)卻沒上去。

三、避免中國煤科內(nèi)部同業(yè)競爭的解決方案

（一）加強行業(yè)監(jiān)管，加大處罰力度。中國煤科內(nèi)部的同業(yè)競爭與煤炭行業(yè)的發(fā)展程度有密切關(guān)系，煤炭行業(yè)發(fā)展越快同業(yè)競爭越激烈。因此，要采取措施果斷制止，將競爭引入規(guī)范化的軌道，創(chuàng)造和諧的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。

1、強化監(jiān)管部門職能，提高監(jiān)管質(zhì)量。中國煤科相關(guān)部門應(yīng)加大管理成本的投入，提高監(jiān)管質(zhì)量、健全相關(guān)規(guī)章制度，保障整個集團公司經(jīng)營體系的安全、穩(wěn)健、高效運行。強化監(jiān)管職能，既要注意公司總部與子企業(yè)間的協(xié)調(diào)配合，及時預(yù)測、預(yù)警無序競爭，采取措施予以控制和防范，又要提高管理機構(gòu)人員素質(zhì)，做到敢管、會管，建立內(nèi)部監(jiān)督機制，強化內(nèi)部業(yè)務(wù)監(jiān)督；同時還要加強相關(guān)性監(jiān)管，把相關(guān)因素同時作為監(jiān)管目標，進行全過程的相關(guān)監(jiān)管，標本兼治，提高監(jiān)管深度，注意風(fēng)險管理的超前性，采取經(jīng)濟、行政和法律手段相結(jié)合的方式，從重查處監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的無序競爭問題，增強監(jiān)管工作的實效性。

2、加大處罰力度，限制無序同業(yè)競爭。博弈論起源于20世紀40年代，應(yīng)用范圍不僅包括經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)，還涉及軍事、外交等領(lǐng)域。博弈論對人的基本假定是：人是理性的。所謂理性的人，是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間如何進行策略選擇。博弈論在我國經(jīng)濟、管理領(lǐng)域的研究還處于起步階段，下文運用博弈論中的囚徒困境博弈模型來闡明加大處罰力度限制無序同業(yè)競爭的必要性。

在無序競爭監(jiān)管博弈中，設(shè)定參與人是中國煤科相關(guān)監(jiān)管部門（以下簡稱監(jiān)管部門）和各子企業(yè)（以下簡稱子企業(yè)）。監(jiān)管部門的純戰(zhàn)略選擇是檢查或不檢查，子企業(yè)的純戰(zhàn)略選擇是違規(guī)還是不違規(guī)。這里我們設(shè)定子企業(yè)的違規(guī)（違法）收益為a，因違規(guī)被罰款的金額為b，監(jiān)管部門的監(jiān)管成本為c，并假定只要監(jiān)管部門進行檢查，違規(guī)行為就會被發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)后必須要進行整改并給予罰款。那么，當(dāng)子企業(yè)不違規(guī)、監(jiān)管部門不檢查時，子企業(yè)可得0，監(jiān)管部門可得0；當(dāng)子企業(yè)不違規(guī)，監(jiān)管部門檢查時，子企業(yè)得0，監(jiān)管部門得－c；當(dāng)子企業(yè)違規(guī)，監(jiān)管部門不檢查時，子企業(yè)可得a，監(jiān)管部門可得0；而當(dāng)子企業(yè)違規(guī)，監(jiān)管部門門檢查時，子企業(yè)可得-a-b，監(jiān)管部門可得b-c。如表1所示。（表1）

表1

假定p為監(jiān)管部門進行檢查的概率，q為子企業(yè)違規(guī)的概率，g為期望的收益。

對q的分析：給定q，監(jiān)管部門選擇檢查（p＝1）和不檢查（p＝0）時的期望收益g分別為：

解 g（1，q）=g（0，q），得 q=c/b。當(dāng)子企業(yè)違規(guī)的概率小于 c/b，監(jiān)管部門的最優(yōu)選擇是不檢查；如果子企業(yè)違規(guī)的概率大于c/b，監(jiān)管部門的最優(yōu)選擇是檢查。當(dāng)子企業(yè)違規(guī)的概率是c/b時，監(jiān)管部門可根據(jù)經(jīng)驗和生產(chǎn)環(huán)境來決定如何進行檢查。從以上結(jié)果可知，p與b成反比，q與c成正比。即當(dāng)c一定時，罰款的金額b越小，違規(guī)的概率q越大。因為通常違規(guī)的收益是較大的，即使被查到一次，通常也是罰這一次的款。當(dāng)b一定，檢查成本c越大，子企業(yè)違規(guī)的概率越大。這大概可以解釋為：c越大，監(jiān)管部門檢查的次數(shù)就會越小，那么違規(guī)的概率就會提高。

對p的分析：給定p，子企業(yè)選擇違規(guī)（q=1）和不違規(guī)（q=0）時的期望收益g分別為：

解g（p，1）=g（p，0），得p=a/（2a+b）。當(dāng)監(jiān)管部門檢查的概率小于a/（2a+b）時，子企業(yè)的最優(yōu)選擇是違規(guī)；當(dāng)監(jiān)管部門的概率大于a/（2a+b）時，子企業(yè)的最優(yōu)選擇是不違規(guī)。從以上結(jié)果可知，監(jiān)管部門檢查的概率p與b的關(guān)系，當(dāng)a一定，罰款b提高，p就降低，即檢查的概率就越低。這可以解釋為：罰款越高，對潛在違規(guī)子企業(yè)的威懾力越大，其違規(guī)的可能性就越小，則監(jiān)管部門檢查的頻率就可降低。

3、加強對招標的管理，限制惡性同業(yè)競爭行為。惡性同業(yè)競爭出現(xiàn)次數(shù)最多的地方就是在招標過程中，因此中國煤科應(yīng)掌控這一環(huán)節(jié)才能有效地遏制這一現(xiàn)象?？乒ぜ瘓F應(yīng)建立一個信息共享化的平臺。平臺的管理者是總部的某個部門（比如說：經(jīng)營管理部），平臺的使用者是各企業(yè)的員工，最好是各子企業(yè)分散在各地辦事處的常駐人員。平臺的管理者要每隔一段時間篩選一次信息，尤其是那些多個單位同時上報的招標信息。對于兩個以上子企業(yè)同時參加的項目招標，集團公司要統(tǒng)籌安排確定詳細的應(yīng)對策略，科工相關(guān)部門牽頭組成招標小組，就設(shè)備選型、技術(shù)服務(wù)、公關(guān)等諸多方面進行統(tǒng)一部署。保證每次招標都科學(xué)合理，保證全體利益、保證科工集團的利益。

（二）發(fā)展協(xié)同經(jīng)濟，構(gòu)建和諧環(huán)境。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個或兩個以上企業(yè)組合成一個企業(yè)以后，其產(chǎn)出比原先兩個企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形，即“2+2＞5”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)包括管理協(xié)同效應(yīng)、營運協(xié)同效應(yīng)及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等。企業(yè)之間通過合并能夠產(chǎn)生降低直接生產(chǎn)成本，或提高產(chǎn)品的質(zhì)量，就可以創(chuàng)造生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)之間通過合并，能夠?qū)⒐芾砺毮芤惑w化，一方面減少單位產(chǎn)品的管理費用支出；另一方面通過規(guī)模擴大，強化有關(guān)經(jīng)營管理的職能，使企業(yè)集團更加有競爭力，就創(chuàng)造出管理經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。資本經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指在一定環(huán)境下，通過將上下游企業(yè)一體化，組建企業(yè)集團，使原來企業(yè)之間的市場交易轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的交易，就會創(chuàng)造出資本經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

1、經(jīng)由縱向一體化獲得協(xié)同經(jīng)濟。中國煤科的五大主營板塊囊括了煤炭行業(yè)的所有業(yè)務(wù)，礦井的設(shè)計、示范工程、煤礦災(zāi)害的防止、環(huán)境綜合治理等等，這些業(yè)務(wù)伴隨一個礦井的一生。中國煤科在致力努力發(fā)展成為提供一體化解決方案的工程服務(wù)商和裝備供應(yīng)商。中國煤科完全可以通過縱向一體化，將原來的市場買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行政調(diào)撥關(guān)系，從而降低市場交易費用，提高各企業(yè)之間的協(xié)同，增強企業(yè)綜合實力。如各地的設(shè)計院在接到礦山設(shè)計的業(yè)務(wù)時，積極地將業(yè)務(wù)信息反饋給集團公司，集團公司找內(nèi)部具有示范工程資質(zhì)的企業(yè)與其對接，將示范工程內(nèi)的業(yè)務(wù)也拿下。示范工程企業(yè)在組織日常生產(chǎn)的過程中，對煤機設(shè)備的選型向集團公司靠攏，選擇內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品，從而再完成煤機設(shè)備業(yè)務(wù)的擴展。在煤礦災(zāi)害防治和環(huán)境綜合治理方面也向內(nèi)部企業(yè)傾向，這樣一條縱向化的經(jīng)營鏈條就產(chǎn)生了。鏈條里的每一個點都很重要，當(dāng)每個點獲得項目信息的時候，都對自己的上游或下游共享，這樣縱向化的協(xié)同經(jīng)濟便可產(chǎn)生。

企業(yè)通過縱向一體化產(chǎn)生的協(xié)同經(jīng)濟主要表現(xiàn)為：第一，合并作業(yè)的經(jīng)濟性。即在一定場合通過把垂直分工中的技術(shù)上不同的生產(chǎn)作業(yè)合并完成，可以使企業(yè)提高生產(chǎn)效率；第二，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性。如果企業(yè)是一個縱向一體化企業(yè)，那么與尚未一體化的企業(yè)相比，其計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)以及處理緊急事件的成本就可能降低；第三，信息的經(jīng)濟性?？v向一體化經(jīng)營可使監(jiān)視市場、預(yù)測供求和價格的固定成本分攤到縱向一體化企業(yè)的各個部分；第四，回避市場的經(jīng)濟性?；乇苁袌鍪侵笧榱斯?jié)約市場交易成本，提高交易效率而用企業(yè)代替市場的行為。企業(yè)與市場的邊界是由企業(yè)管理成本與市場交易成本的邊際均等關(guān)系所決定的。通過縱向一體化，企業(yè)能夠節(jié)約一部分銷售、定價、談判、履約監(jiān)督等市場交易成本；第五，穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟性。由于上、下游單位之間的購銷關(guān)系是穩(wěn)定的，企業(yè)之間就能發(fā)展效率更高、更專業(yè)化的彼此交往的協(xié)作關(guān)系。

2、經(jīng)由組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部優(yōu)化獲得協(xié)同經(jīng)濟。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，是企業(yè)運營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也是企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟的一種重要途徑，它是通過企業(yè)組織戰(zhàn)略子系統(tǒng)的完善來實現(xiàn)的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍以及企業(yè)的運營環(huán)境和核心能力等因素有著密切關(guān)系。與信息經(jīng)濟相適應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部原有的垂直一體化組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生引人注目的變化。這個變化主要是由信息傳輸手段的改進和知識在管理中的基礎(chǔ)作用引起的，其主要表現(xiàn)如下：

（1）人員結(jié)構(gòu)菱形化。傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)中以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結(jié)構(gòu)呈塔形?，F(xiàn)代企業(yè)中，從事知識和信息工作的白領(lǐng)職員人數(shù)大幅度增加，藍領(lǐng)工人數(shù)量銳減，從而使人員結(jié)構(gòu)呈菱形。

（2）組織系統(tǒng)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)紛紛精簡管理階層，擴大管理范圍。這一方面是因為信息交流和處理的很大一部分可由信息設(shè)備和智能系統(tǒng)來完成，從而可以精簡一部分上傳下達的中間管理職能及相應(yīng)機構(gòu)；另一方面是因為知識信息的生產(chǎn)本身要求賦予更多的獨立性和自主性，而知識（信息）工作人員的高素質(zhì)也為工作的自覺性和有效性提供了保證。

（3）分工合作方式小組化。這主要表現(xiàn)為：第一，打破部門分工，采取綜合性班組方式，把工人、技術(shù)人員、設(shè)計師、經(jīng)濟師、銷售人員等不同專業(yè)人員集合在一起形成獨立活動班組，讓他們在分擔(dān)責(zé)任的同時，也分享權(quán)力、信息、知識和報酬，最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性；第二，以顧客為導(dǎo)向，以價值增值過程或“生產(chǎn)流程”為中心，服從協(xié)調(diào)和整合的需要，打破以控制為導(dǎo)向，以職能為中心、結(jié)構(gòu)式的科層組織，建立了流程組織，從而極大地提高整體運作效率，能更好地實現(xiàn)顧客滿意與企業(yè)利潤的統(tǒng)一。

（4）通過信息民主化走向決策民主化和科學(xué)化。在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于等級森嚴和信息手段的局限性，不同層級的企業(yè)職員之間處于顯著的信息不對稱狀態(tài)。中、低層職員憑著局部的、零散的信息，很難參與涉及企業(yè)全局的重大問題的決策過程。在現(xiàn)代信息技術(shù)已成為“普通人”得心應(yīng)手的工具的今天，企業(yè)組織中的普通成員均有可能通過電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)獲取信息，他們不僅擁有與自身工作密切相關(guān)的局部信息，而且完全有可能獲取那些涉及企業(yè)組織全局的、系統(tǒng)的信息。這極大地提高了廣大職工參與企業(yè)重大決策過程的可行性和積極性，從而推動企業(yè)決策真正邁向民主化和科學(xué)化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)由上述內(nèi)部創(chuàng)新（或內(nèi)向優(yōu)化）可使企業(yè)獲得協(xié)同經(jīng)濟，這種經(jīng)濟主要表現(xiàn)為：第一，因組織層級的精簡和內(nèi)部溝通效率的提高，管理成本顯著降低；第二，因分工合作和分配方式的顯著改善而極大地提高了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而大大提高了生產(chǎn)效率；第三，組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)向優(yōu)化，使得柔性制造系統(tǒng)（FMS）、精益生產(chǎn)、并行工程、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、智能制造系統(tǒng)（IMS）等一系列新的制造和管理模式在企業(yè)中的運用成為現(xiàn)實，這對于提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力和競爭能力，有著重大促進作用。

3、經(jīng)由加強企業(yè)文化獲得協(xié)同經(jīng)濟。企業(yè)集團一般是由幾十家乃至數(shù)百家企業(yè)組成的聯(lián)合體，是由數(shù)千人乃至數(shù)十萬人在一個集體內(nèi)共事。如果企業(yè)集團成員企業(yè)協(xié)同精神差，缺乏寬容諒解，求全責(zé)備，相互摩擦，那就必然會降低內(nèi)部共有資源的使用效率。文化不是一種個體特征，而是許多人共有的心理程序，企業(yè)集團生成過程中出現(xiàn)文化沖突是不可避免的，也是很正常的。如果處理不當(dāng)，就會侵蝕企業(yè)集團的發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)集團的經(jīng)營失敗。因此，企業(yè)集團文化的有效整合有利于提高企業(yè)集團自身的協(xié)同能力。

企業(yè)集團文化是在其內(nèi)部成員企業(yè)文化整合基礎(chǔ)上生成的。所謂整合，從文化學(xué)上看，是指不同文化的重新組合，也就是說，使淵源不同、性質(zhì)不同、價值取向不同的文化，在相互接近，彼此協(xié)同中，使它們的內(nèi)容與形式，功能與特點等不斷加以修正，發(fā)生變化，漸漸融合，組成新的企業(yè)集團文化體系。企業(yè)集團文化的生長、發(fā)育是通過若干具體機制的功能和作用來實現(xiàn)的，具體表現(xiàn)為以下三種協(xié)同機制：同構(gòu)機制、轉(zhuǎn)換機制與凝聚機制。企業(yè)集團協(xié)同能力的提高要求企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)相互理解對方的組織和文化，相互取長補短以形成企業(yè)集團層面的集體文化。企業(yè)集團文化作為企業(yè)集團經(jīng)營理念和群體意識是企業(yè)集團經(jīng)營活動的靈魂。它雖然沒有強制性，但對成員企業(yè)的經(jīng)營活動有一種無形的約束力，它是企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)之間最高層次的聯(lián)接路徑。企業(yè)集團文化是集團成員企業(yè)文化整合的結(jié)果，它是全體成員企業(yè)對集團文化認同的結(jié)果，只有對企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的企業(yè)文化進行有效地協(xié)同整合，才能產(chǎn)生企業(yè)集團層面上的集體文化，而企業(yè)集團文化只有得到各個成員企業(yè)的認同，才會產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，才會表現(xiàn)為企業(yè)集團協(xié)同能力的增強。

［1］劉正穎.企業(yè)集團協(xié)同經(jīng)濟應(yīng)用研究［J］.經(jīng)濟視角，2011.10.

［2］鄒志勇.企業(yè)集團管理協(xié)同能力理論模型研究［J］.財經(jīng)問題研究，2008.9.

［3］解學(xué)梅.企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新影響因素與協(xié)同程度多維關(guān)系實證研究［J］.科研管理，2015.2.