我國資源型企業(yè)海外并購驅(qū)動因素思考

□文/李會云 劉學(xué)智

（天津財經(jīng)大學(xué)珠江學(xué)院 天津）

一、引言

金融危機(jī)爆發(fā)后全球市場處于低迷，然而我國企業(yè)卻迎來了海外并購的高潮，特別是資源型企業(yè)在海外并購中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，海外并購已成為我國資源型企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要舉措。因而，在海外并購大浪潮的背景下，探討促使我國資源型企業(yè)選擇海外并購的因素具有現(xiàn)實(shí)意義。本文分析當(dāng)前我國形勢，從外部和內(nèi)部兩方面闡述驅(qū)動我國資源型企業(yè)海外并購的因素，并對資源型企業(yè)在做出海外并購決策時應(yīng)注意的問題提出建議。

二、外部因素

外部環(huán)境的變化會促使企業(yè)的狀態(tài)發(fā)生變化。金融危機(jī)后我國資源型企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化催生了許多具有誘惑力的條件，進(jìn)而推動了資源型企業(yè)實(shí)施海外并購的步伐。

（一）金融危機(jī)帶來海外并購良機(jī)?！斑@是最好的時代，也是最壞的時代”，全球性的金融危機(jī)雖然帶來了巨大的風(fēng)險，但是同時也為資源型企業(yè)“走出去”孕育出了許多的有利機(jī)會。首先，受金融危機(jī)的影響，許多海外企業(yè)資產(chǎn)的嚴(yán)重貶值，國際市場中資源產(chǎn)品價格走低，以及海外企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難而難以持續(xù)經(jīng)營等問題不斷產(chǎn)生，使得海外企業(yè)迫不得已出售部分資產(chǎn)以縮減規(guī)模。對于為了獲取資源性資產(chǎn)為主的我國企業(yè)來說，在這種價格下購買是投資的絕好機(jī)會；其次，危機(jī)的爆發(fā)使得全球市場的萎縮，為了挽救國內(nèi)市場走出困境，緩解經(jīng)濟(jì)的衰退，西方國家被迫放松投資政策，吸引海外投資。西方國家對外來者投資的監(jiān)管和審查的放松，一定程度上減少了我國資源型企業(yè)海外并購的政治障礙和隱性成本。此外，危機(jī)以來也引發(fā)了人民幣持續(xù)升值，間接地降低了我國資源型企業(yè)海外并購的成本，增強(qiáng)了其并購能力。因此可以看出，金融危機(jī)為我國資源型企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了極好的機(jī)遇。

（二）國內(nèi)資源的大量需求。我國雖然地大物博，但是人口眾多，消耗量大，資源匱乏一直都是制約我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要障礙。近幾十年來，我國經(jīng)濟(jì)快速增長主要是依靠高能源、高投資、高排放和高污染，這種經(jīng)濟(jì)增長模式也直接帶動了我國石油、煤炭、鐵礦等資源類行業(yè)的高速發(fā)展。在短時間內(nèi)我國仍需要依靠大規(guī)模的資源投入來維持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速地發(fā)展；另一方面，金融危機(jī)的爆發(fā)使得我國海外需求量急劇下降，對我國出口帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，使我國必須由外需主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)需主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大內(nèi)需必然引起國內(nèi)對資源需求的不斷增加。因而，國內(nèi)資源的短缺與市場需求的增長，產(chǎn)生了嚴(yán)重的資源供需缺口。為了尋求新源頭，資源型企業(yè)的目光必然會放置于海外市場。

（三）國內(nèi)多方面的鼓勵。黨的十七大報告明確指出：“堅持對外開放的基本國策，把‘引進(jìn)來’和‘走出去’更好地結(jié)合起來?！边@預(yù)示著我國雙向開放向縱深發(fā)展?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略又稱為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指我國企業(yè)充分利用國內(nèi)外“兩個市場”、“兩種資源”，通過對外直接投資等形式積極參與國際競爭與合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化強(qiáng)國戰(zhàn)略。尤其在危機(jī)后，伴隨著我國資源型企業(yè)海外并購的浪潮，我國也在多方面給予了支持。

1、國家政策加強(qiáng)對資源型企業(yè)海外并購的支持。2008年中國銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》允許符合一定條件的商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務(wù)。2009年商務(wù)部發(fā)布的《境外投資管理辦法》簡化了我國企業(yè)海外并購的審批手續(xù)，同時放寬了境外投資外匯資金的來源范圍。政策的制定為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了更加寬松的宏觀環(huán)境。

2、充足的外匯儲備的支持。目前，我國是世界上外匯儲備量最大的國家，購買美國國債與進(jìn)行流動性資產(chǎn)的投資都不足以消化這些外匯儲備，因此近年來政府積極地將部分外匯儲備用于海外并購。如：在2008年中鋁收購力拓、中冶收購巴基斯坦杜達(dá)的鉛鋅礦重要資源以及中鋼收購澳大利亞的MDWEST 等海外并購中，國家開發(fā)銀行在外匯資金方面都給予了很大的支持。這在很大程度上緩解了資源型企業(yè)在并購融資方面的壓力，降低了其海外并購的資金支付風(fēng)險。

3、國資委的鼓勵態(tài)度。2003年成立的國有資產(chǎn)管理委員會在大型國有企業(yè)海外并購的動力機(jī)制方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。國資委要求國有企業(yè)將發(fā)展培養(yǎng)成為能與世界一流企業(yè)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)為目標(biāo)，并鼓勵企業(yè)進(jìn)行海外并購，擴(kuò)張規(guī)模，形成具有競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。近日，國資委官員表示，由于發(fā)達(dá)國家正面臨著經(jīng)濟(jì)困難，中國企業(yè)通過海外并購取得技術(shù)，此次機(jī)遇“千載難逢”。國資委大力支持的態(tài)度，在一定程度上鼓舞了我國企業(yè)不斷變強(qiáng)大和“走出去”的信念。

三、內(nèi)部因素

資源基礎(chǔ)論認(rèn)為，企業(yè)并不是外部力量被動的俘虜，僅僅擁有有限的自由，而是有能力主動控制與改變他們的環(huán)境。企業(yè)是以他們的資源與能力為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭的，因而內(nèi)部因素產(chǎn)生的矛盾，是驅(qū)動我國資源型企業(yè)跨國并購的主要動力。

（一）壯大自身，謀求持續(xù)發(fā)展。劉建、李莉、關(guān)宇航（2011）定義資源型企業(yè)為通過對自然資源的占有，以自然資源開發(fā)為主，輔以后續(xù)加工，盡可能利用區(qū)域內(nèi)存在的自然條件，依靠資源的消耗實(shí)現(xiàn)成長的企業(yè)，因而充足的資源是確保資源型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的首要條件。為了獲得及時的資源以滿足所需維持自身可持續(xù)發(fā)展，資源型企業(yè)會不斷拓展視野，尋求新的能源資源，確保原料供應(yīng)的穩(wěn)定。此外，當(dāng)企業(yè)的能力與他們所期望達(dá)到的競爭目標(biāo)存在差距，并遇到發(fā)展瓶頸時，可以通過海外并購來彌補(bǔ)這個差距。一方面可以增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭，而且可以提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，同時推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級；另一方面并購大大節(jié)省了企業(yè)成長的時間成本，加快企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張步伐。海外并購已成為我國資源型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。

（二）規(guī)避風(fēng)險，增強(qiáng)話語權(quán)。目前，我國資源型企業(yè)獲取資源產(chǎn)品主要是通過從國際資源市場進(jìn)口，而通過在國外直接投資開發(fā)能源資源并且擁有資源銷售控制權(quán)的少之又少，這一現(xiàn)狀給我國企業(yè)在保障安全穩(wěn)定的資源供應(yīng)方面帶來了極大的風(fēng)險。與此同時，國際資源市場中已形成“賣方特征”，代表著西方發(fā)達(dá)國家利益的跨國壟斷企業(yè)掌控著大量能源資源的定價權(quán)。西方發(fā)達(dá)國家長期不僅操縱了國際資源產(chǎn)品市場，更在一定程度上控制著資源運(yùn)輸?shù)闹匾降?。面對中國的快速崛起，他們抬高產(chǎn)品價格，并想方設(shè)法制約我國資源的來源渠道。因而我國企業(yè)在國際資源市場中處于弱勢地位并缺乏話語權(quán)。為了規(guī)避價格波動風(fēng)險，增強(qiáng)話語權(quán)，爭取資源產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，我國資源型企業(yè)就必須破除阻力，通過海外并購來實(shí)現(xiàn)快速增長，成為跨國企業(yè)集團(tuán)，在國際中爭占一席之地，建立自己穩(wěn)定的資源基地。

四、建議

外部環(huán)境創(chuàng)造的便利條件，企業(yè)本身不斷尋求變得更強(qiáng)大的欲望，都驅(qū)使我國資源型企業(yè)進(jìn)行海外并購。但是海外并購交易的完成只是第一步，后續(xù)的管理整合是更加艱辛漫長的道路，因而衡量海外并購是否成功，有待于時間的檢驗，它取決于并購數(shù)年后企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)增值，整體盈利能力是否增強(qiáng)。企業(yè)海外并購的失敗，不僅會使企業(yè)損失金錢、時間和精力，還會造成企業(yè)績效下降，后續(xù)發(fā)展減緩。因此，本文針對企業(yè)在確定海外并購決策之前應(yīng)注意的問題，提出建議以確保海外并購的成功。

（一）保持謹(jǐn)慎性，樹立正確的并購動機(jī)。首先，資源型企業(yè)在并購前需要保持謹(jǐn)慎性。由于在海外并購時，我國企業(yè)可能會遭遇到政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、價格風(fēng)險、融資風(fēng)險、反并購風(fēng)險和整合風(fēng)險，以及來自外部的其他阻力，因此企業(yè)采取行動前要保持謹(jǐn)慎，認(rèn)真思考自身所具備的能力水平，明確是否有能力完成海外并購，是否有能力成功整合并購后的企業(yè)；其次，樹立正確的并購動機(jī)。只有在正確的戰(zhàn)略動機(jī)指引下，并購才會具有更強(qiáng)的主動性與目的性，從而減少非理性因素的影響。然而，目前我國資源型企業(yè)海外并購的動機(jī)并不是純粹的從經(jīng)濟(jì)效益角度出發(fā)，夾雜著濃厚的政府行為色彩，并且存在盲目加入海外并購熱潮的短視行為，這也導(dǎo)致了我國資源型企業(yè)海外并購敗多勝少。因此，資源型企業(yè)決策前一定要樹立正確的并購動機(jī)，明確分析海外并購決策是否真正符合自身的戰(zhàn)略需要，是否有利于企業(yè)長期的發(fā)展。

（二）全面考慮目標(biāo)企業(yè)的選擇。只有確定正確的目標(biāo)企業(yè)并購才有可能成功，所以需要從多方面分析目標(biāo)企業(yè)選擇的利弊。首先，我國資源型企業(yè)的主要目標(biāo)是為獲取更多資源，保障企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)，因而目標(biāo)企業(yè)的選擇一定要符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并且選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)擁有與企業(yè)自身互補(bǔ)的資源和能力，進(jìn)而能夠在管理、技術(shù)、營銷等方面完善自己的不足，這樣才能保證以后為企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)；其次，由于我國在海外并購中經(jīng)驗不足，因而資源型企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時，盡量保持在自己較熟知的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。比如，對于堅持專業(yè)化發(fā)展道路的企業(yè)應(yīng)盡可能選擇經(jīng)營同種業(yè)務(wù)的企業(yè)；對于堅持多樣化，延伸產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，應(yīng)選擇上游或下游的目標(biāo)企業(yè)。此外，為了確保并購更加穩(wěn)定地進(jìn)行，我國資源型企業(yè)在選擇海外并購的過程中，盡量多的收集信息，進(jìn)行全面的風(fēng)險、收益等相關(guān)方面的評估，選擇相對條件較優(yōu)越的并購目標(biāo)區(qū)域。

（三）增加經(jīng)驗，借助專業(yè)團(tuán)隊。中國資源型企業(yè)海外并購起步較晚，并購經(jīng)驗不足，是導(dǎo)致并購受挫的另外一個重要原因。一方面企業(yè)缺乏經(jīng)驗必然會增加并購過程中的風(fēng)險，因此企業(yè)可以將部分經(jīng)歷放置于國內(nèi)能源資源的并購和整合上，增加經(jīng)驗為以后的海外資源類并購奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)；另一方面企業(yè)可以借助專業(yè)的智囊團(tuán)，為實(shí)施海外并購進(jìn)行評估，并進(jìn)行科學(xué)長遠(yuǎn)的規(guī)劃。首先，并購時機(jī)的選擇。并購時機(jī)選擇的好，將會以較低的成本給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益，否則將會使企業(yè)付出高昂的代價。并購時機(jī)的正確把握需要決策者綜合考慮企業(yè)的實(shí)際情況和其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及并購對象的經(jīng)營狀況等因素。借助具備專業(yè)素質(zhì)的人員，幫助企業(yè)更好地把握并購時機(jī)；其次，并購前同東道國政府與民眾的溝通。由于我國海外并購資源型企業(yè)中，國有企業(yè)所占比重最大，其政治背景很容易受到東道國政府和民眾的質(zhì)疑，他們會擔(dān)憂中國政府是最終的操盤者，目的是控制全球的戰(zhàn)略性資源。因此，資源型企業(yè)通過借助智囊團(tuán)，在并購前制定一套有效的溝通方案，進(jìn)而得到相關(guān)政府的支持，盡量緩和對方的抵觸情緒，并通過建立雙贏的關(guān)系，使并購企業(yè)積極參與到并購活動中。

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