轉(zhuǎn)制型科研院所的研發(fā)管理問題與對策研究

茍 怡

中煤科工集團重慶研究院有限公司，重慶 400039

轉(zhuǎn)制型科研院所的研發(fā)管理問題與對策研究

茍 怡

中煤科工集團重慶研究院有限公司，重慶 400039

為提高科研院所的研發(fā)管理水平，本文分析了研發(fā)管理中存在的組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、過程管理、研發(fā)激勵機制問題，針對性的提出了相應(yīng)的解決對策，并簡要介紹了某單位實施研發(fā)管理改革的具體方法和效果，為廣大從事科研項目質(zhì)量管理的工作者提供了有效的解決辦法。

轉(zhuǎn)制型科研院所；過程管理；研發(fā)激勵；問題與對策

1 概述

1999年中央實施了推進技術(shù)開發(fā)型研究所整體轉(zhuǎn)制工作的改革，242個開發(fā)類型的事業(yè)科研院所相繼轉(zhuǎn)制為自負盈虧的科技型企業(yè)。面對激烈的市場競爭環(huán)境，這些科研院所原來沿用的計劃經(jīng)濟時代的科研管理體制已基本不能適應(yīng)科技型企業(yè)的發(fā)展，面臨著職能化壁壘、科研管理薄弱等困境。因此如何提高研發(fā)管理已成為科研管理層特別關(guān)注和研究的課題，針對問題創(chuàng)新研發(fā)管理方法，才能推進科技與經(jīng)濟的結(jié)合，促進科技成果轉(zhuǎn)化，使其產(chǎn)生更好的經(jīng)濟和社會效益。

2 轉(zhuǎn)制型科研院所研發(fā)管理中存在的問題

2.1 職能化組織架構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作

轉(zhuǎn)制型科研院所在科研項目的管理上大多采用的是直線職能化的組織架構(gòu)，在保持統(tǒng)一指揮的前提下設(shè)立具體的職能部門，有利于明確各部門的職能和責任，便于考核工作成效[1]。但這種特征明顯的職能化隨之帶來的是部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難，首先各部門對產(chǎn)品研發(fā)的成功標準缺乏一致的認識，其次在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制，降低了企業(yè)對市場變化的靈活性。

2.2 串行的產(chǎn)品研發(fā)流程阻礙了產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量和速度

計劃經(jīng)濟時期研發(fā)形式大多為小團體共同研發(fā)，研發(fā)流程比較粗放、不夠規(guī)范和具體，僅能滿足較小項目的研發(fā)。但隨著項目內(nèi)容的擴大，難度的提高，客戶需求不斷變化，原來這種作坊式的研發(fā)方式導致項目組如何開展工作、各部門如何參與產(chǎn)品研發(fā)過程缺乏統(tǒng)一的部署和安排[2]。這種接力型研發(fā)流程最致命的問題是由于中間研發(fā)過程除了技術(shù)部門外，如財務(wù)、測試及市場部門很少參與，導致產(chǎn)品的制造性、可靠性、可測試性等考慮較少，往往將問題遺留到最后，造成返工和進度延后。

2.3 項目管理薄弱

主要體現(xiàn)在總體進度計劃缺乏完整性和及時修正性、進展情況得不到及時匯報、缺乏進度分析和有效監(jiān)控措施、缺乏風險防控意識和具體措施、技術(shù)評審流于形式等。

2.4 缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機制

由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的合理評價一直是困擾企業(yè)的難題。由于缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機制，使研發(fā)人員產(chǎn)生不公平感，影響研發(fā)人員的積極性和團隊精神，進而直接影響開發(fā)質(zhì)量和研發(fā)隊伍的穩(wěn)定性[1]。

3 應(yīng)對研發(fā)管理問題的對策分析

3.1 完善研發(fā)組織架構(gòu)

面對復雜多變的客戶需求和競爭環(huán)境，企業(yè)原來依靠的直線職能化研發(fā)組織架構(gòu)所帶來的壓力傳遞減弱、研發(fā)與市場脫節(jié)、需求不充分、效率低下、質(zhì)量失控等缺點越來越凸顯，因此管理領(lǐng)域提出了“大研發(fā)”的概念，即將研發(fā)設(shè)計部、科研管理部、財務(wù)部、采購部、市場部、制造部、測試部、安裝及維修部均歸入研發(fā)團隊作為項目干系人，但如何處理這些項目干系人在項目研發(fā)過程中的關(guān)系，一些企業(yè)則采取了項目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種方式。

項目型組織結(jié)構(gòu)是以市場/客戶為導向，其中項目經(jīng)理全權(quán)負責項目，研發(fā)人員為全職，有利于發(fā)揮團隊精神，決策反應(yīng)速度快，但該種組織結(jié)構(gòu)帶來的是資源配置重復，規(guī)章制度執(zhí)行不一致，同一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的橫向溝通少，員工職業(yè)發(fā)展存在困難。所以項目型組織結(jié)構(gòu)一般適用于多個相似項目的單位或組織，以及經(jīng)常復雜重要且復雜的項目開發(fā)的企業(yè)[3]。

相比較與項目型組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于加強責任制、有效利用技術(shù)部門的人力和物力、員工的專業(yè)增長、適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化[5]，同時有利于高層領(lǐng)導集中精力進行全面性、長遠性、戰(zhàn)略性的決策，但如何保持交叉管理層之間的平衡和合理考核績效是該種組織結(jié)構(gòu)需要注意的地方。

因此，轉(zhuǎn)制型科研院所可以根據(jù)表1對研發(fā)組織形式的比較，圍繞研發(fā)項目的具體情況，整理人力、物力資源，合理調(diào)整研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，通過“大研發(fā)”團隊的聯(lián)合提高研發(fā)過程的決策、協(xié)調(diào)和控制作用，保證科研項目的良好運行[1-5]。

3.2 理清研發(fā)流程和加強過程控制

根據(jù)項目的質(zhì)量、成本、時間三大要素，圍繞研發(fā)項目策劃、立項、實施、控制、收尾過程制訂研發(fā)項目和工程項目的開發(fā)管理規(guī)范，在科研項目質(zhì)量管理工作中非常重要。圖1為研發(fā)流程與項目管理的關(guān)系圖。

從圖中看出，產(chǎn)品生命周期劃分為產(chǎn)品概念、定義、開發(fā)、測試、驗收、維護6個階段，在以上各個階段中，貫穿著三大類項目過程：項目管理過程、項目研發(fā)過程和機構(gòu)支持過程。其中項目管理過程包含立項管理、項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、結(jié)項管理4個過程域，而項目研發(fā)過程包含需求開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)與測試、中試測試與安標送檢、工業(yè)性試驗、技術(shù)評審、項目驗收8個過程域，機構(gòu)支撐過程包含配置管理、質(zhì)量保證、培訓管理、外包與采購管理、服務(wù)與維護5個過程域[4]。

因此按照以上關(guān)系圖，設(shè)計與開發(fā)、項目管理以及與各部門的協(xié)調(diào)工作始終貫穿于研發(fā)的全過程中，科研院所應(yīng)針對性地做好過程控制工作。

1）項目策劃和立項階段應(yīng)加強市場調(diào)研、技術(shù)對比和風險意識。針對市場已有的產(chǎn)品開發(fā)，特別需要對對方廠家的技術(shù)和現(xiàn)場使用情況進行詳細調(diào)研，既要調(diào)研現(xiàn)有技術(shù)又需要對前沿技術(shù)進行追蹤，否則研發(fā)出來的產(chǎn)品永遠只能追著別人的步伐，市場需求的適應(yīng)性較差。特別對于一些前沿技術(shù)開發(fā)，為減小前期投資風險進行技術(shù)預(yù)研也是一種比較可行的辦法。同時在項目團隊組建中，一般根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力、組織和協(xié)調(diào)能力選拔確認項目經(jīng)理；然后項目經(jīng)理根據(jù)研發(fā)設(shè)計的技術(shù)領(lǐng)域從各技術(shù)研究室抽調(diào)各類人員進入項目組，此時相關(guān)配合的管理部門，如中試部、質(zhì)量部、采購部、財務(wù)部、科研管理部的人員也應(yīng)指定加入該項目團隊中，待項目團隊組建完后，將與管理層簽訂任務(wù)責任狀，明確工作職責、時間進度及相關(guān)獎懲制度等。

表1 研發(fā)組織形式比較

2）項目立項階段應(yīng)加強對技術(shù)可行性、人員配置、資金投入的評審，同時項目組應(yīng)就關(guān)鍵技術(shù)的實現(xiàn)方式詳細闡述，以便評審委員會做出合理的評審意見。

3）項目實施階段項目經(jīng)理應(yīng)制定詳細任務(wù)清單WBS，即工作任務(wù)分解表，科研管理人員應(yīng)加強過程節(jié)點完成進度和完成質(zhì)量的及時追蹤和分析，并匯報給院級領(lǐng)導，以便項目經(jīng)理在部門之間協(xié)調(diào)時取得上層領(lǐng)導的支持。同時由于項目的復雜性和不可預(yù)見性，項目實際進展并不一定與設(shè)計和開發(fā)策劃進度一致，當出現(xiàn)進度異常時，應(yīng)記錄造成異常進度的原因和預(yù)計進度延后的期限，一方面作為項目階段完成情況評價及獎勵評估的依據(jù)，另一方面也可為今后類似項目研發(fā)進度策劃提供依據(jù)。除技術(shù)研發(fā)外，項目團隊還應(yīng)具有成本控制的意識。特別值得注意的是，安裝與測試部、中試部和質(zhì)量部成員應(yīng)加入中間過程的測試和驗證，為研發(fā)的過程質(zhì)量把關(guān)，也為后續(xù)從研發(fā)轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)和現(xiàn)場安裝提前做好技術(shù)儲備。

4）項目投入市場試運行階段，市場部門和安裝維修部應(yīng)重視現(xiàn)場運行情況和用戶使用意見的收集，將其反饋給研發(fā)團隊進行分析并及時實施技術(shù)改造，以及相關(guān)生產(chǎn)工藝文件的更改，保證后續(xù)批量生產(chǎn)的質(zhì)量。

5）項目結(jié)題后，技術(shù)開發(fā)資料、項目成果、生產(chǎn)資料、技術(shù)培訓資料都應(yīng)歸檔保存，并在后續(xù)技術(shù)升級或更改時及時更新。

3.3 建立完善的項目過程質(zhì)量評估與獎勵體系

當項目團隊組建后，基于產(chǎn)品研發(fā)項目不確定性強、可比性不強、影響因素復雜等特點，轉(zhuǎn)制型科研院所應(yīng)該建立客觀依據(jù)和主觀判斷相結(jié)合、內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合、團隊與個人相結(jié)合、重點關(guān)注項目階段性交付的綜合評價機制，并采用相應(yīng)的獎勵辦法。一般在項目立項后，根據(jù)不同專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域組建的專家委員會對項目團隊提交的項目工作內(nèi)容、工作量、技術(shù)難度和創(chuàng)新性進行預(yù)評估，參照表2得出獎勵預(yù)算總額。

項目獎勵預(yù)算總額P=W ×Y×T（萬元）

其中：T為年度項目獎勵基數(shù)。

W 為各項目研發(fā)的工作量。

Y 為研發(fā)人員月收入系數(shù)。

當項目團隊按照研發(fā)進度表設(shè)定的考核節(jié)點完成相應(yīng)的工作，并達到可考核條件時，專家評審委員會根據(jù)各個節(jié)點工作完成情況證明材料進行完成率的評審，并按照各個階段的完成效果和重要性給予節(jié)點獎勵發(fā)放或扣發(fā)獎勵。

當科研設(shè)計開發(fā)階段完成，產(chǎn)品投入市場試用至產(chǎn)品的各項性能、功能指標得到用戶、專家委員會認可，確認產(chǎn)品正式定型并可正式投入批量生產(chǎn)，該項目組又將獲得產(chǎn)業(yè)化階段的獎勵。

當然薪酬對于研發(fā)的激勵并不是唯一和最重要的手段，轉(zhuǎn)制型科研院所可以利用自身培養(yǎng)研究人才的平臺，給予研發(fā)人員專業(yè)深造的機會；也可以通過各種方式，如證書、榮譽等表彰研發(fā)人員的成績，對于企業(yè)文化建設(shè)也起到了促進作用。

4 結(jié)論

本文通過分析轉(zhuǎn)制型科研院所項目管理中存在的問題，對研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、研發(fā)管理規(guī)范、獎勵和激勵機制方面提出了比較合理的對策，為廣大從事科研項目管理的工作者提供了重要的理論依據(jù)和實際的參考價值。

[1]朱保華，徐旭.IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題[J].現(xiàn)代顯示，2008（87）：98-101，120.

[2]王大章.項目導向型組織結(jié)構(gòu)與機制建設(shè)的研究——以SGS-CSTC為例[D].天津：南開大學，2005.

[3]胡紅艷.軟件產(chǎn)品研發(fā)項目管理研究[D].長沙：中南大學，2006.

[4]朱韡.軟件過程管理在外包項目中的實施[D].上海：同濟大學，2006.

[5]張書珩.項目管理[M].北京：金城出版社，2005.

F270

C

1674-6708（2015）144-0114-03

茍怡，碩士研究生，高級工程師，研究方向：科研項目管理