打造基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力

●施濤

在創(chuàng)新的世界里，唯一不變的就是變化。高層管理者清楚認識到，環(huán)境要求企業(yè)不斷做出戰(zhàn)略和組織上的調(diào)整，但很多企業(yè)的業(yè)績卻并未隨著高層管理者的戰(zhàn)略調(diào)整而上升。究其原因，在于企業(yè)對戰(zhàn)略的執(zhí)行有問題。韋華寧的一項調(diào)研表明，在擁有比較清晰、明確戰(zhàn)略的企業(yè)中僅有26.32%的企業(yè)能有效地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，基層管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。

一、顧客需求差異化要求基層管理者擁有戰(zhàn)略執(zhí)行力

在傳統(tǒng)的工業(yè)環(huán)境里，基層執(zhí)行力的核心確實是指揮和監(jiān)督。由于顧客的基本需求還沒有滿足，企業(yè)的取勝之道在于低成本大規(guī)模生產(chǎn)，有效的分工就是總部負責設(shè)計產(chǎn)品，確定生產(chǎn)流程，基層管理者負責高效實施。不僅大規(guī)模生產(chǎn)制造企業(yè)如此，甚至大規(guī)模服務(wù)企業(yè)也是如此。例如中國電信行業(yè)過去20年迅速發(fā)展的主要驅(qū)動力就在于越來越多顧客產(chǎn)生了電話通信的需求。在這種環(huán)境下，只要基層管理者能夠快速和不折不扣地執(zhí)行電信公司總部制定出的政策和營銷計劃，就能夠獲得快速發(fā)展。由此，傳統(tǒng)上的基層管理者常常被稱為監(jiān)督者而不是一線經(jīng)理。

然而，隨著顧客需求多樣化的出現(xiàn)，總部制定所有策略和計劃，基層按照計劃堅決執(zhí)行的模式就不能給企業(yè)帶來競爭力了。同樣以電信業(yè)為例，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展，顧客對電信服務(wù)的需求變得多種多樣。當潛在顧客數(shù)以千萬甚至數(shù)以億計時，無論公司總部多么具有研究能力，其根據(jù)百萬級的顧客共性特征設(shè)計出的產(chǎn)品也只能夠滿足單個顧客的少數(shù)基本需求，而很難滿足單個顧客的個性化需求。此時，解決的辦法就是培養(yǎng)基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

所謂基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力，是指其在充分理解公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，根據(jù)本部門面臨的內(nèi)外部環(huán)境，制定出最合適的長期和短期部門發(fā)展目標和計劃，根據(jù)計劃選擇合適的流程和方法，并持續(xù)執(zhí)行以達成部門目標的能力。傳統(tǒng)的基層管理者執(zhí)行力核心是指揮和監(jiān)督，而戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心是公司戰(zhàn)略與基層現(xiàn)實相結(jié)合的計劃力、督導(dǎo)力。戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略理解力，理解公司的戰(zhàn)略，掌握自身單位在公司整體戰(zhàn)略中的最佳行為表現(xiàn)是什么；（2）計劃力，將公司戰(zhàn)略要求與部門內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合轉(zhuǎn)換為部門的具體目標計劃，使目標和計劃既滿足公司戰(zhàn)略要求，又具有現(xiàn)實性和操作型；（3）組織指揮力，熟悉和了解下屬，分配任務(wù)時做到知人善任，使員工分工合作更加完善；（4）領(lǐng)導(dǎo)激勵力，擅長激勵員工，賦予員工工作的意義，并使用績效管理來激勵員工；（5）督導(dǎo)培訓(xùn)力，對員工的工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)，并通過培訓(xùn)和現(xiàn)場輔導(dǎo)來提升員工的能力。

在多元化的世界里，基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司同時擁有戰(zhàn)略統(tǒng)一性和適應(yīng)環(huán)境的靈活性的關(guān)鍵。以某電信分公司提升營維部主任的戰(zhàn)略執(zhí)行力為例。分析表明，每一名客戶代表負責顧客3～5千人，根據(jù)其特征可細分為8～10類。營維部主任幫助客戶代表對每一類客戶的需求和最優(yōu)溝通方式進行研究，制定出了相應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)方案和規(guī)律性的時間計劃。由此，客戶代表的工作變得目標明確而有序。在營維部主任實施新的工作方式3個月以后，客戶代表的工作績效大幅提升，每個客戶代表熟悉的公眾顧客從不足5%提升到25%，顧客滿意度大幅提升，客戶代表負責區(qū)域的每月顧客新增量也提升了50%。如表1所示，定位于監(jiān)督者的傳統(tǒng)基層管理者適應(yīng)傳統(tǒng)的單一市場環(huán)境，而現(xiàn)代多元化市場環(huán)境則要求基層管理者擁有戰(zhàn)略執(zhí)行力。

表1 不同市場環(huán)境下有效的基層管理者比較

二、基層管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力的原因

1.對基層管理者的傳統(tǒng)定位影響戰(zhàn)略執(zhí)行力。長期以來，基層管理者的傳統(tǒng)角色定位是監(jiān)督執(zhí)行，因而要求他們緊盯日常事務(wù)，執(zhí)行公司總部既定的計劃和政策，匯報運作情況，處理突發(fā)事件。這種體系的長期執(zhí)行導(dǎo)致了整個組織思維的固化，總部管理者習(xí)慣于制定具體方案，基層管理者則習(xí)慣于執(zhí)行任務(wù)。當環(huán)境改變，企業(yè)高層要求基層管理者承擔起主動規(guī)劃和自主實施的任務(wù)時，各級管理者都難以快速適應(yīng)。

2.缺乏對基層管理者的授權(quán)。要讓基層管理者成為一線經(jīng)理而不是監(jiān)督者，就需要對基層管理者明確責任和授權(quán)。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程下，基層管理者完成相應(yīng)具體任務(wù)所需的資源與任務(wù)是共同下達的。如果資源下達不足而導(dǎo)致任務(wù)沒有完成，責任通常不由基層管理者承擔。基層管理者清楚，只有建立在可控制資源基礎(chǔ)上的計劃才有可能執(zhí)行和實現(xiàn)。所以，當基層管理者沒有獲得明確的資源授權(quán)時，他的最好策略就是不制訂計劃。

3.缺乏對基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力訓(xùn)練。大多數(shù)基層管理人員都來源于一線員工中的佼佼者，他們擅長執(zhí)行確定的任務(wù)，知道完成的標準，也知道怎樣完成。然而，他們中的大多數(shù)沒有受過戰(zhàn)略分析和制定計劃的訓(xùn)練，也不擅長制定出能夠讓部門發(fā)展的計劃，要向下屬描述公司的發(fā)展方向及其對團隊成員的意義，就更是難事。

4.對一線經(jīng)理的績效衡量與對其戰(zhàn)略執(zhí)行力的要求不匹配。現(xiàn)實中，很多企業(yè)都列出了實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵行動，但在考核基層管理者的績效時卻忽略了這些行動，而只是關(guān)注收入等財務(wù)指標。當實施戰(zhàn)略行為時，其績效通常在較長一段時間后才能顯現(xiàn)，但這些戰(zhàn)略行為的成本卻是立即發(fā)生的。當公司的績效衡量只關(guān)注短期的財務(wù)績效時，就會使基層管理者缺乏實施戰(zhàn)略行為的動力。

三、培養(yǎng)基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力

1.根據(jù)公司戰(zhàn)略對基層管理者重新定位和授權(quán)。隨著提供差異化服務(wù)的壓力增加，企業(yè)必須對其基層部門和管理者重新定位。以電信運營商為例，營維部經(jīng)理是特定地域內(nèi)公司業(yè)務(wù)的整體負責人，他在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下負責規(guī)劃和實現(xiàn)片區(qū)業(yè)務(wù)，通過滿足片區(qū)顧客的差異化需求來實現(xiàn)業(yè)務(wù)長期增長。在員工管理方面，基層管理者不是簡單的監(jiān)督者而是一線經(jīng)理，他們的根本任務(wù)在于建設(shè)具有強大競爭力的團隊，而不僅是監(jiān)督員工執(zhí)行公司指令。

在賦予基層管理者一線經(jīng)理職責的同時，還要對其充分授權(quán)?；鶎硬块T應(yīng)有權(quán)根據(jù)實際需要建立新的流程和方法，建立自身內(nèi)部的績效考核制度。此時，上級部門的職責就是幫助一線經(jīng)理制定和完善計劃，保證營維部計劃符合公司戰(zhàn)略并充分結(jié)合其部門和市場的特殊情況。在執(zhí)行計劃階段，上級部門要監(jiān)督一線經(jīng)理對其計劃的推進和資源使用的狀況，確保在計劃的框架內(nèi)順利運營。

2.建立可提升基層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行力的績效考核體系。將一線部門定義為小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的首要表現(xiàn)，就是設(shè)立新的戰(zhàn)略績效考核體系。對一線部門的績效評價，可以從戰(zhàn)略的個多方面進行。例如，利用平衡記分卡的思想，從顧客、運營、組織學(xué)習(xí)和財務(wù)等多個角度綜合賦予一線經(jīng)理責任，并據(jù)此評價其績效?？己说臉藴室罁?jù)一線經(jīng)理制定的計劃目標，及其帶領(lǐng)團隊完成部門計劃的程度和水平，而不只是考核公司上級下達的任務(wù)指標。

仍以電信公司為例。為促進基層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力，對營維部的績效考核被分為結(jié)果績效和行為績效兩個部分。結(jié)果績效考核傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績和顧客滿意度等內(nèi)容，行為績效則主要考核營維部主任的戰(zhàn)略行為，包括其長期和短期計劃制定的質(zhì)量（是否有詳細的數(shù)據(jù)分析和切合實際的方案）、計劃執(zhí)行狀況，以及開展員工培訓(xùn)和督導(dǎo)的情況等（如表 2）。

表2 行為績效考核（示例）

3.提升基層管理者的計劃能力。計劃能力培訓(xùn)是改善基礎(chǔ)管理者戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要途徑。一線部門計劃的基礎(chǔ)是對其顧客特征的充分掌握，因此培訓(xùn)的重點是讓基礎(chǔ)管理者掌握全面搜集、積累和整理顧客數(shù)據(jù)的技能，掌握使用數(shù)據(jù)庫對顧客進行分類和篩選的技能，從而能實現(xiàn)對顧客的細致分類，并對每一類顧客的典型進行系統(tǒng)觀察和研究，以快速設(shè)計和提供符合其需求的產(chǎn)品和服務(wù)。培訓(xùn)的重點內(nèi)容是掌握分析工具和分析的程序，公司應(yīng)在培訓(xùn)之前研究并提供標準的分析工具、程序以及相應(yīng)的模板。隨著一線經(jīng)理制定計劃和實施計劃的經(jīng)驗積累，他們的計劃能力也就快速提升了。

4.提升基層管理者的培訓(xùn)督導(dǎo)能力。除了制定和執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，基礎(chǔ)管理者的最重要任務(wù)還有督導(dǎo)員工工作和領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)展?；A(chǔ)管理者需要有能力測量員工的知識和技能狀態(tài)，并根據(jù)每個員工的實際情況制定培訓(xùn)和指導(dǎo)計劃，所以，公司要系統(tǒng)發(fā)展他們的培訓(xùn)能力，幫助其掌握培訓(xùn)計劃制定、課件設(shè)計制作、培訓(xùn)實施及培訓(xùn)效果評估等技能。同時，還需要發(fā)展基層管理者現(xiàn)場指導(dǎo)員工的能力。操作的程序是，首先了解員工的績效現(xiàn)狀，確定其工作的最優(yōu)方法和績效目標，分析其優(yōu)勢和不足，然后制定出合適的指導(dǎo)計劃。在現(xiàn)場指導(dǎo)技巧方面，可以將優(yōu)秀的現(xiàn)場指導(dǎo)過程拍成視頻，并配以講解，然后讓基層管理者揣摩學(xué)習(xí)；還可以將基層管理者的指導(dǎo)過程拍攝下來，與優(yōu)秀的指導(dǎo)過程進行分析比較，以找出提升的方面。

5.建立基層管理者創(chuàng)新學(xué)習(xí)的平臺。諸如沃爾瑪、麥當勞以及中國電信這樣的企業(yè)，擁有數(shù)量龐大的基層部門，基層管理者的數(shù)量也是很多的。雖然單個基層部門管理者的創(chuàng)新不多，但集中起來卻很可觀，新想法能夠在基層管理者之間快速傳播，會成為更多創(chuàng)新的源泉。因此，有必要搭建知識共享的平臺，系統(tǒng)搜集每一個一線部門產(chǎn)生的新產(chǎn)品、新服務(wù)或解決問題的新方法。一個有效的辦法是讓基層管理者定期提交其部門的創(chuàng)新案例（作為一項績效考核指標），案例寫成固定的格式（如表3），并附上案例分析。公司將所有的這些案例存放在一個共享知識庫里，讓所有的基層管理者都能夠方便地通過關(guān)鍵字搜索并使用這些案例。這些案例能夠幫助其他基層管理者獲取成功，避免失敗。

表3 案例模板

1.Aaron De Smet，Monica McGurk and Marc Vinson：《釋放一線管理人員的潛力》，載《中國新時代》，2010年第2期。

2.羅玲、王晶：《用執(zhí)行力破解我國企業(yè)“戰(zhàn)略迷?！罚d《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2009年第8期。

3.Higgins,J.M. The eight’s of successful strategy execution[J].Journal of Change Management,2005,3:3－13.

4.申作青：《企業(yè)執(zhí)行力要素的模型構(gòu)建及優(yōu)化策略》，載《管理現(xiàn)代化》，2007年第4期。

5.韋華寧：《中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀研究》，載《商業(yè)經(jīng)濟與管理》，2005年第2期。