NBA的人力資源管理制度對我國高人力資本企業(yè)的啟示

王躍軍

摘 要：本文借鑒了體育職業(yè)聯(lián)盟中人力資源冗余配置、多樣性指標(biāo)的績效考核體系以及合理的薪資管理體系，結(jié)合我國高人力資本企業(yè)所面臨的困境，提出了相適應(yīng)的解決方法。

關(guān)鍵詞：NBA;冗余配置;績效考核; 薪資管理

在眾多體育職業(yè)聯(lián)盟中，美國NBA就非常具有代表性。NBA職業(yè)籃球運(yùn)動，就是一項(xiàng)一切以運(yùn)動為其本身的最大利益體現(xiàn)，觀眾或收視聽者的樂趣之重要性超過運(yùn)動及運(yùn)動員本身的利益，并以這種經(jīng)濟(jì)利益為前提構(gòu)成的一個高度組織性的運(yùn)動體系。因此，其人力資源管理制度及其產(chǎn)生的影響值得我們?nèi)パ芯亢完P(guān)注。

一、人力資源的冗余配置

目前，在我國高人力資本行業(yè)，多數(shù)企業(yè)由于其員工流動率高就用苛刻的離職條件制約，效率低就用復(fù)雜的考核辦法約束，防止骨干員工離職就給他高薪。實(shí)踐證明，諸如此類的種種辦法，可能在特定階段能夠解決一時的問題，但不能對此寄于過大的期望。實(shí)際上應(yīng)該在更加合理有效性方面做更多的實(shí)踐和嘗試，在NBA這個體育職業(yè)聯(lián)盟中就采用了人力資源的冗余配置法進(jìn)行管理。

我們知道，一場籃球比賽，雙方各出場5名隊(duì)員，但NBA每只籃球隊(duì)有15人之多，其中有相當(dāng)一部分人整個賽季都沒有機(jī)會上場。以平均年薪450萬美元計(jì)算，養(yǎng)活這些高薪的球員對球隊(duì)實(shí)在不能算是一個小負(fù)擔(dān)。人們不禁要問，以賺錢為目的的球隊(duì)老板，為什么不精簡球隊(duì)？其關(guān)鍵就在于冗余配置。

筆者認(rèn)為在目前過分強(qiáng)調(diào)精確配置的情況下，將員工冗余配置可以作為解決問題的一條思路。冗余配置和精確配置是相反的概念，冗余配置也強(qiáng)調(diào)精確，但它是一種在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上放大需求后的精確;同樣，冗余配置也強(qiáng)調(diào)工作飽和，但是在考慮項(xiàng)目性質(zhì)、難度、工作量、人員特點(diǎn)后的適度工作飽和。說到底，冗余配置講求的是適當(dāng)和適度。

冗余配置對幫助項(xiàng)目的按時完成自不必說，有了冗余，不但人員流動的影響和損失會減弱，而且員工的自恃會降低，職位壓力會增加，工作效率會提高。雖然從表面上看，人員的增加是帶來了項(xiàng)目成本的增加，但從實(shí)際來看，冗余的影響實(shí)在是微乎其微，更別說前面所述的合理冗余對項(xiàng)目的積極影響了。因此，在高人力資本的企業(yè)里應(yīng)適度考慮適當(dāng)?shù)娜哂嗯渲?，而使得人力資源的配置富有彈性，從而提高員工彼此的職位壓力，推動項(xiàng)目順利運(yùn)行。

二、建立多樣性指標(biāo)的績效考核體系

NBA球員的好與差，不是主觀看工作表現(xiàn)，而是一切都用數(shù)據(jù)說話。在NBA的網(wǎng)站上，你可以查到一只球隊(duì)何時進(jìn)入NBA，歷史戰(zhàn)績，球隊(duì)的組成，球員的位置、年齡、身高、體重、畢業(yè)學(xué)校等，還可以查到每名球員自加入NBA以來每個賽季，場均上場時間、投籃數(shù)、投中比例、進(jìn)攻和防守籃板、蓋帽、搶斷、助攻、犯規(guī)等等。同時，評價球員的指標(biāo)也很多，什么“全明星”、“得分王”、“三分王”、“扣籃王”、“最佳新秀”、“進(jìn)步最快球員”、“最佳教練”、“最佳球隊(duì)”等等，不一而足。

之所以要建立多樣性的績效指標(biāo)，就是因?yàn)椴皇敲總€人都能拿MVP的。而如果每年的MVP都是由科比、詹姆斯、杜蘭特之流壟斷而輪流坐莊，那MVP還有今天的魅力嗎？多樣性的指標(biāo)能滿足多樣性的需求。多樣性的績效指標(biāo)的建立，讓每一個人都有獲獎成為“最佳”的機(jī)會，只有這樣，才能夠促進(jìn)每位球員朝著自己設(shè)定的目標(biāo)努力，績效考核的意義也才能夠體現(xiàn)出來。

高人力資本企業(yè)的績效考核工作，也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)激勵，向NBA學(xué)習(xí)將考核內(nèi)容量化并設(shè)立合理的考核周期，從而建立多樣性指向的績效考核體系。

三、合理的薪資管理辦法

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，剩余索取權(quán)應(yīng)該屬于契約的締約各方共同擁有。在高人力資本行業(yè)，人力資本參與公司的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配成為了必然的趨勢。

如果依照上述理論來理解NBA。球隊(duì)老板和球員均是契約的締結(jié)者，同時平等地?fù)碛袑BA聯(lián)盟和球隊(duì)利潤的索取權(quán)。無論一個賽季的利潤是正值還是負(fù)值，球員均可以依據(jù)合同領(lǐng)取工資。為了改變球隊(duì)老板成為球隊(duì)運(yùn)行的唯一風(fēng)險承擔(dān)者這種狀況，使球隊(duì)老板和球員共同承擔(dān)球隊(duì)的運(yùn)行風(fēng)險，NBA采用了工資帽的方法。我們可以參考NBA的工資帽規(guī)定，來制定高人力資本企業(yè)員工的工資總額。

首先，我們可以重點(diǎn)參考企業(yè)上一年度的經(jīng)營收入，以這個收入為基礎(chǔ)，劃定其中的一部分為初始工資總額。其次我們要參考人力資源部的人力資源規(guī)劃和行業(yè)薪酬調(diào)查報告，從而綜合得到最終的工資帽即工資總額。

NBA允許球隊(duì)在工資帽基礎(chǔ)上建立中產(chǎn)階級簽約意向，定位為490萬美元，此條款不受到人數(shù)限制，可以簽多名球員。公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展，可能在一些項(xiàng)目的研發(fā)上有較大的投入，盡管目前不能盈利，但可能擔(dān)負(fù)著未來新的收入增長點(diǎn)的重任。如何對這些項(xiàng)目里人員的薪資進(jìn)行管理？NBA的中產(chǎn)階級條款提供了解決這個問題的一個思路。

一方面，對于當(dāng)年不能產(chǎn)生效益的項(xiàng)目，員工的薪金納入工資總額時應(yīng)適用中產(chǎn)階級條款，即不在通常的工資帽考慮范圍之內(nèi);另一方面，如果我們要對各單位實(shí)際發(fā)生的工資費(fèi)用進(jìn)行考核時，也不能把這部分項(xiàng)目算進(jìn)內(nèi)，它產(chǎn)生的費(fèi)用應(yīng)由公司承擔(dān)，公司才能對探索性儲備性項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。

四、結(jié)束語

在高人力資本企業(yè)的人力資源上，NBA還有許多值得思考研究之處，正是這些有效的管理機(jī)制，成就了NBA的事業(yè)。企業(yè)是以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的，但就人力資源管理來說，我們更應(yīng)運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀徹底改變過去“人選人”的模式，實(shí)現(xiàn)以制度選人，憑制度用人，靠制度樹人的方式，健全完善評價、考核、選拔、調(diào)控和評估等一系列機(jī)制，以不斷提升企業(yè)的生命力。

參考文獻(xiàn)：

[1]2007NBA Collective bargaining agreement[Z]2007

[2]王建國 NBA球員工資的限制制度[J] 體育學(xué)刊2006（5）13-3

[3]Medoff MH. 1976. On monopsonistic exploitation unprofessional baseball. Quarterly Review of Economics and Business 16： 1 13- 121