分析公司預(yù)算控制模式的構(gòu)建

山東博潤(rùn)工業(yè)技術(shù)股份有限公司 張彩民

實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程會(huì)受到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部及外部多重因素的影響。預(yù)算控制就是通過(guò)有效的干預(yù)手段，對(duì)影響預(yù)算計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的各類(lèi)內(nèi)部及外部因素進(jìn)行糾正，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而保障企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的預(yù)計(jì)目標(biāo)。雖然無(wú)論是何種企業(yè)的預(yù)算控制方向都是一致的，但不同的企業(yè)其戰(zhàn)略目標(biāo)、管理體制以及具體的預(yù)算控制操作方式都不相同，因此具體的預(yù)算控制模式的構(gòu)建建設(shè)與應(yīng)用必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)區(qū)別對(duì)待。有關(guān)研究中認(rèn)為，對(duì)預(yù)算控制模式的構(gòu)建必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，遵循一定的預(yù)算控制原則，同時(shí)正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理架構(gòu)對(duì)預(yù)算控制模式的影響。本文即從這一角度入手，結(jié)合國(guó)內(nèi)某股份有限公司實(shí)例，對(duì)預(yù)算控制模式的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行分析與探討。

一、公司概況

該公司成立于1994年，位于當(dāng)?shù)氐母咝录夹g(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)、省級(jí)免檢企業(yè)、省級(jí)重合同守信用企業(yè)，我已通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、國(guó)際14000環(huán)境體系認(rèn)證，并擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。現(xiàn)為中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)選煤分會(huì)會(huì)員單位、中國(guó)煤炭加工利用協(xié)會(huì)理事單位、中國(guó)通用機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)分離機(jī)械分會(huì)會(huì)員單位、中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)工程陶瓷專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)員單位、中國(guó)工業(yè)防腐蝕技術(shù)協(xié)會(huì)會(huì)員單位等。公司主要致力于耐磨保護(hù)（主要包括耐磨材料、耐磨產(chǎn)品、耐磨零部件）、洗選設(shè)備（主要包括離心機(jī)系列及自動(dòng)加藥裝置）、物料輸送（主要包括精確快速智能裝車(chē)系統(tǒng)、堆場(chǎng)輸送系統(tǒng)）三大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷(xiāo)售。

二、現(xiàn)存問(wèn)題

該公司當(dāng)前投入運(yùn)行中的預(yù)算控制系統(tǒng)效果欠佳，突出的問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，所制定的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不契合。由于當(dāng)前尚缺乏科學(xué)有效的預(yù)測(cè)手段以及方法，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)往往直接由本公司財(cái)務(wù)總監(jiān)或者是總經(jīng)理確認(rèn)，導(dǎo)致預(yù)算原有功能部分喪失。例如，預(yù)算目標(biāo)直接以上一年度的公司業(yè)績(jī)作為參考，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算在信息交流與溝通方面的職能，同時(shí)還存在非常嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，部分部門(mén)有主觀隱瞞真實(shí)信息的可能性；其二，各個(gè)部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)配合的關(guān)系：對(duì)于工業(yè)企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中的一大特點(diǎn)就是運(yùn)費(fèi)單價(jià)可能會(huì)受到貨量的影響，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果突出，但由于內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的利益協(xié)調(diào)工作機(jī)制（主要是指缺乏業(yè)績(jī)考評(píng)制度以及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度），各個(gè)部門(mén)以追求自身利益為主，導(dǎo)致預(yù)算管理效力難以提升；其三，預(yù)算控制功能無(wú)從發(fā)揮：由于本公司在確立預(yù)算目標(biāo)時(shí)存在一定的隨意性，沒(méi)有經(jīng)過(guò)各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，也沒(méi)有取得責(zé)任人的最終承諾，因此預(yù)算控制自身的可信度以及權(quán)威性達(dá)到折扣。這一問(wèn)題的存在導(dǎo)致公司無(wú)法將預(yù)算執(zhí)行績(jī)效作為業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)，也沒(méi)有將預(yù)算執(zhí)行情況與獎(jiǎng)懲機(jī)制相掛鉤，導(dǎo)致預(yù)算管理的激勵(lì)、監(jiān)督功能無(wú)從實(shí)現(xiàn)；其四，當(dāng)前本公司所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)為主，本公司所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以耐磨保護(hù)系統(tǒng)、礦用洗選設(shè)備、散料處理系統(tǒng)為主，但以上幾類(lèi)業(yè)務(wù)都受市場(chǎng)宏觀調(diào)控因素的影響，可能會(huì)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生影響，所造成的波動(dòng)可能會(huì)對(duì)本單位主營(yíng)業(yè)務(wù)收入造成一定影響。

三、預(yù)算控制模式的重構(gòu)

針對(duì)本公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的主要特點(diǎn)以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化，即培育系統(tǒng)化工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)體系，將綜合化業(yè)務(wù)體系作為企業(yè)全新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而提高企業(yè)對(duì)各類(lèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力。具體手段包括以下幾個(gè)方面：第一，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高銷(xiāo)售收入；第二，鞏固戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高服務(wù)質(zhì)量；第三，完善綜合性設(shè)備制造體系，提高凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率水平。通過(guò)這種方式，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，方便預(yù)算目標(biāo)在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行分解，從而使戰(zhàn)略與預(yù)算之間的關(guān)系更加明確，以利于預(yù)算目標(biāo)的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。據(jù)此，認(rèn)為本公司在預(yù)算控制模式的構(gòu)建方面可以遵循如下步驟所開(kāi)展：

（一）確定預(yù)算目標(biāo)

在確定公司預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須遵循三個(gè)基本原則：其一是戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性原則，即預(yù)算目標(biāo)必須能夠反映公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，與戰(zhàn)略導(dǎo)向相配合，為戰(zhàn)略導(dǎo)向的實(shí)現(xiàn)所服務(wù)；其二是適度發(fā)展原則，即預(yù)算目標(biāo)必須與公司自身的資源占有情況向契合；其三是預(yù)算指導(dǎo)原則，即預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有可行性，能夠直接為公司預(yù)算管理工作的開(kāi)展提供指導(dǎo)與支持。

結(jié)合本公司實(shí)際情況來(lái)看，為了能夠逐步擴(kuò)大本公司在同類(lèi)工業(yè)設(shè)備市場(chǎng)中的所占份額，預(yù)算目標(biāo)需考慮以下幾點(diǎn)：

首先是總部預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)模目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)過(guò)預(yù)算委員會(huì)確認(rèn)，以最高層通過(guò)決議方式下達(dá)，作為對(duì)最高層經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行考核的主要依據(jù)；其次是經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，包括標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，各項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)成本率，以及標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)用率三個(gè)部分；最后是業(yè)務(wù)規(guī)模預(yù)算目標(biāo)，主要內(nèi)容是對(duì)公司成本費(fèi)用行為進(jìn)行規(guī)范，提高利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量，對(duì)利潤(rùn)管理以及成本控制制度進(jìn)行規(guī)范。

（二）預(yù)算目標(biāo)考核

首先，從總部預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)模目標(biāo)的角度上來(lái)說(shuō)，對(duì)該預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況的考核重點(diǎn)應(yīng)為投資報(bào)酬率，這一指標(biāo)是對(duì)資本管理與使用效率進(jìn)行反應(yīng)的重要內(nèi)容。但同時(shí)，該指標(biāo)并不能作為本預(yù)算目標(biāo)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此預(yù)算目標(biāo)的考核還需要遵循業(yè)務(wù)規(guī)模的核心價(jià)值。目標(biāo)考評(píng)內(nèi)容集中在兩個(gè)方面：其一是對(duì)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)情況的考核，其二是對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)完成情況的考核。兩項(xiàng)指標(biāo)分別按照70%、30%的比例進(jìn)行評(píng)估，單項(xiàng)評(píng)分相加綜合即為本預(yù)算目標(biāo)的綜合考評(píng)得分。

其次，從經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)的角度上來(lái)說(shuō)，公司領(lǐng)導(dǎo)下下屬各個(gè)部門(mén)作為公司基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的主要單位，需要從多個(gè)角度，多個(gè)方面進(jìn)行綜合考評(píng)，并且預(yù)算目標(biāo)的考評(píng)指標(biāo)需要覆蓋四個(gè)方面的內(nèi)容，分別為核心指標(biāo)（主要是指主營(yíng)收入，該項(xiàng)目在預(yù)算目標(biāo)考評(píng)中所占比重最大，建議比例為60%），輔助指標(biāo)（主要是指主營(yíng)成本率、主營(yíng)費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率這四個(gè)部分，是對(duì)核心指標(biāo)考核情況的補(bǔ)充與完善，其目的是考核成本費(fèi)用以反應(yīng)收入對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況，同時(shí)可以通過(guò)應(yīng)收賬款顯示階段性收入質(zhì)量，整體構(gòu)成比重為40%，單項(xiàng)構(gòu)成比重分別為30.0%、30%、20%、以及20%），修正指標(biāo)（主要是指延期交貨率、以及顧客投訴率這兩個(gè)部分，設(shè)置以上兩個(gè)指標(biāo)的主要目的是提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)提高設(shè)備使用方的滿(mǎn)意度），否決指標(biāo)（主要是指特別責(zé)任事項(xiàng)）。修正指標(biāo)以及否決指標(biāo)均按照扣減的方式調(diào)整總評(píng)分，以實(shí)現(xiàn)對(duì)總評(píng)分的負(fù)面修正。

最后，從業(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)來(lái)看，很多企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算時(shí)，僅僅是對(duì)預(yù)算期間內(nèi)發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算評(píng)估，但沒(méi)有對(duì)其它如利潤(rùn)預(yù)算等能夠有效反映工作績(jī)效方面的內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)證，因此在對(duì)費(fèi)用中心預(yù)算的具體執(zhí)行進(jìn)行考評(píng)時(shí)，也就不能僅僅通過(guò)預(yù)算超支或是盈余結(jié)果作為唯一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從這一角度上來(lái)說(shuō)，可以單獨(dú)設(shè)置各個(gè)職能部門(mén)績(jī)效評(píng)議計(jì)分表，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等績(jī)效水平進(jìn)行評(píng)議時(shí)，設(shè)置如下指標(biāo)：計(jì)劃工作量完成度（分值為30分），計(jì)劃工作量完成效果（分值為30分），合作與協(xié)調(diào)能力（分值為20分），學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力（分值為20分），總評(píng)分為100分，合作與協(xié)調(diào)能力選項(xiàng)由其他與該部門(mén)有合作關(guān)系的部門(mén)進(jìn)行評(píng)定，其他選項(xiàng)則由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)進(jìn)行評(píng)定。

四、結(jié)束語(yǔ)

預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵手段之一。當(dāng)前已有的大量資料中證實(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，部分企業(yè)由于缺乏健全的預(yù)算管理控制模式，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，直接對(duì)預(yù)算目標(biāo)的完成質(zhì)量產(chǎn)生影響。因此，如何構(gòu)建一個(gè)科學(xué)且完善的預(yù)算控制模式，將直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況產(chǎn)生影響。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)某股份有限公司作為研究實(shí)例，圍繞公司預(yù)算控制模式構(gòu)建方面的主要問(wèn)題進(jìn)行分析與探討，望引起重視。

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