施工企業(yè)資金管理存在的問題及對策探討

摘要:當(dāng)前建筑市場競爭日益激烈，加上市場運作不規(guī)范、施工企業(yè)自身經(jīng)營理念落后、內(nèi)部管理失控、缺乏約束機制等多種因素影響，資金管理所出現(xiàn)的問題將之際影響整個企業(yè)的健康發(fā)展。針對當(dāng)前施工企業(yè)資金管理客觀存在的問題進行深入剖析，從而提出相應(yīng)的建議來保證企業(yè)的發(fā)展能夠隨著資金管理問題的解決穩(wěn)步上升最終達到全新的高度。

任何活動的開展首先都需要良好的資金作為支持，資金的云狀將是整個企業(yè)運營的核心所在。市場的競爭壓力越來越大，需求也越來越細致，因此很多工程項目都出現(xiàn)了墊資的現(xiàn)象，但實際上資源的運轉(zhuǎn)和回收往往并不能按照預(yù)期的想法和要求，因此出現(xiàn)一些資金周轉(zhuǎn)甚至是流動資金鏈斷裂的問題，將會直接影響到整個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，因此良好有效的資金管理工作在整個施工企業(yè)中是非常有必要存在的。同時針對相應(yīng)的問題形成一個系統(tǒng)性的管理體系和流程對企業(yè)的發(fā)展往往有著非常大的促進作用。

一、施工企業(yè)資金管理中存在的主要問題

(一)招投標(biāo)工作不規(guī)范，低價中標(biāo)，墊資壓力大

由于建筑業(yè)市場運作不規(guī)范，施工企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的地位越來越低。為了工程能夠中標(biāo)，施工企業(yè)不得不壓低標(biāo)價，并且在簽訂施工合同過程中，被迫接受墊資、不公平付款等。甚至在有些項目工程中企業(yè)被要求墊付的資金大于合同款項的50%以上。而企業(yè)一旦為某項工程墊資，往往會陷入兩難境地，一方面要繼續(xù)墊資施工，承擔(dān)巨額的資金成本，另一方面，工程一旦完工，這些墊資款項往往都淪為了工程拖欠款，這樣整個工程下來，除去工程的拖欠款，企業(yè)難以賺到錢甚至還會虧損，這對整個企業(yè)的運營都將是一個非常巨大的打擊。所以，企業(yè)如果擺脫不了墊資的困惑，也就難于解除拖欠壓力。

(二)保證金時間過長且不能及時退還

在投標(biāo)過程中，施工企業(yè)一般需要向建設(shè)單位繳納一定的投標(biāo)保證金，但投標(biāo)保證金的退還往往需要一定時間，正常為三個月，但如果遭遇工程變更等事項，投標(biāo)保證金的回收可能會延期，有的甚至長達一年之久。同時，施工企業(yè)中標(biāo)后，依據(jù)中標(biāo)通知書約定，會向建設(shè)單位交付中標(biāo)價款10%左右的履約保證金，而履約保證金都是在工程竣工且驗收完成后才可以退還。但是施工周期比較長甚至是需要好幾年時間的項目工程，往往就會受到建設(shè)單位的延遲驗收，而在沒有正式驗收完成前，建設(shè)單位是不可能退還履約保證金的，這樣對整個施工企業(yè)所帶來的資金壓力是非常巨大的。就比如筆者所在的施工企業(yè)，近年來保證金月均余額達1000萬以上。保證金時間過長且不能及時退還，很可能造成施工企業(yè)資金緊張甚至斷鏈。

(三)管理層次低，資金使用效率差

盡管大多數(shù)施工企業(yè)都制定了財務(wù)管理辦法或預(yù)算管理制度，并按月申報執(zhí)行資金收支計劃。然而，在實際操作過程中是難實施的，多數(shù)企業(yè)不能做到按預(yù)算或計劃控制，導(dǎo)致預(yù)算或計劃的可操作性差，形成預(yù)算或計劃與實際嚴(yán)重脫節(jié)，嚴(yán)重影響資金的正常周轉(zhuǎn)。究其原因主要有以下兩點：一是工程項目需要耗費大量的人力、物力和財力，而市場的波動和不穩(wěn)定直接導(dǎo)致施工項目成本的增加，致使實際支出大于資金計劃；二是相關(guān)職能部門監(jiān)管責(zé)任的缺失、項目經(jīng)理對現(xiàn)場管控能力和對資金成本管理意識的缺乏，直接導(dǎo)致資金無法獲得合理的使用。

(四)資金分散，流動性差，缺乏統(tǒng)籌管理

施工企業(yè)工程項目具有分布點多面廣、投資額度大的特點，項目部及分支機構(gòu)分布在全國各地。為結(jié)算方便，施工企業(yè)的總公司、各分支機構(gòu)往往在各地多頭開立銀行賬戶，而收回的工程款也會進入各銀行賬戶。現(xiàn)行的這種資金管理模式，一是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度，造成資金閑置和沉淀；二是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面總部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重緊缺的怪現(xiàn)象，企業(yè)運作成擴大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展；三是不利于企業(yè)總部對各分支機構(gòu)實施監(jiān)督與控制，弱化了企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，給企業(yè)資金管理帶來風(fēng)險。

(五)資金鏈的回收周期不斷加長使得風(fēng)險也在不斷加劇

之前所說的各種資金無法按時回收或者需要長時間才能進行有效回收的原因都會直接造成整個企業(yè)的資金鏈回收周期加長。資金的發(fā)放以及回收，一個周期中進行利潤的賺取。而在整個周期的進行中，誰也不知道會發(fā)生什么事情，因此周期越長不僅僅是會影響利潤的賺取，還會為企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的風(fēng)險。所以在收回資金越來越慢的時候就會直接導(dǎo)致資金鏈的整個運轉(zhuǎn)周期加長。并且，在合同中往往會依據(jù)施工進度、驗收、資料歸檔、竣工結(jié)算的節(jié)點對工程款回收進行約定，如果施工企業(yè)不將結(jié)算收款活動納入施工全過程進行管理控制，缺乏結(jié)算收款力度，再加上建設(shè)單位延遲驗收或遲遲不辦理竣工結(jié)算，都會直接延長施工企業(yè)應(yīng)收賬款的回收期，加大資金回收風(fēng)險。

二、加強施工企業(yè)資金管理的對策建議

(一)從經(jīng)營源頭抓起，做好投資決策

施工企業(yè)要從經(jīng)營源頭抓起，慎重承接墊資工程、轉(zhuǎn)包工程，科學(xué)決策，真正做到“有所為、有所不為”。

施工企業(yè)在招投標(biāo)的過程中首先最需要重視的就是企業(yè)的硬實力，包括資信能力、履約能力等，這些資料信息都是可以通過其以前的公司項目經(jīng)驗等方面進行有效了解的，而不是看重其給出的口頭承諾。注重對實力的了解和重視才能選擇到最合適的項目合作人，從而降低自身的施工風(fēng)險，保證資金的運轉(zhuǎn)正常。還有，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的公司戰(zhàn)略，對投資活動、籌資能力以及企業(yè)總體資金平衡進行綜合分析的基礎(chǔ)上，對擬投標(biāo)的工程項目做好投資決策工作，合理測算項目投資回收期、凈現(xiàn)值和投資報酬率。施工企業(yè)應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行合同評審流程，在合同評審中，應(yīng)重點關(guān)注以下幾點：墊付額度、進度款付款比例、付款節(jié)點和條件、付款方式和履約保證金退還。在施工合同簽訂環(huán)節(jié)還應(yīng)加強債權(quán)保障條款的商談與審查。

(二)建立健全科學(xué)合理的資金管理制度

施工企業(yè)應(yīng)實行資金預(yù)算管理，建立和完善資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的內(nèi)控體系。資金預(yù)算管理的實質(zhì)就是對工程承接、工程施工、工程驗收各環(huán)節(jié)資金開支予以量化，依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)督控制。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的監(jiān)督和考核制度，努力控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴(yán)防非生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益。做到用預(yù)算來約束支出，用制度來控制行為。

施工企業(yè)應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度，加強資金收支的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性，對企業(yè)的經(jīng)營、投資和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴(yán)格管理。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)在執(zhí)行資金管理制度過程中，要重點把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：一是收款環(huán)節(jié)，作為施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴(yán)格按照合同中約定付款節(jié)點及額度進行資金結(jié)算，防止建設(shè)單位變相拖欠工程進度款，同時，要在分包分供合同或內(nèi)部制度中明確規(guī)定分包分供方不得直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理；二是資金的支付環(huán)節(jié)，做到“量入為出”，并嚴(yán)格審查預(yù)決算資料、分包分供合同、工作量或送貨記錄、發(fā)票、現(xiàn)場經(jīng)費開支臺帳等，嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算和支付計劃，控制工程支付進度，并做到專款專用。

(三)靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金利用效率

資金的使用同樣也有性價比一說，使用同樣的資金量，最終所賺取的利潤越高，性價比自然就越高了。保持資金運轉(zhuǎn)的暢通，加快其運轉(zhuǎn)周期，往往能提高利潤并降低財務(wù)風(fēng)險。

在管理體制上，施工企業(yè)可成立資金結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）或財務(wù)公司。通過形成一種完善的體制和流程進行管理，讓整個制度執(zhí)行變得規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化才能保證更好的達到預(yù)期效果?？刂贫囝^開戶和資金賬外循環(huán)，嚴(yán)格做好相應(yīng)的監(jiān)管工作。除了在工作中需要執(zhí)行力之外，在資金管理中也同樣需要一個良好的執(zhí)行例，這樣才能保證每一個資金管理體制的實施都能落實到位。

在管理手段上，完全可以結(jié)合當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行網(wǎng)上結(jié)算的業(yè)務(wù)。計算機技術(shù)的發(fā)展和完善改變了整個人類社會的進程，而網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)無疑在信息傳遞交流上產(chǎn)生了巨大的便利，人們可以跨越地域的限制進行更加迅捷的信息交流與傳遞。而施工企業(yè)完全就可以利用這樣的解決地域限制的便利進行資金的管理。通過“網(wǎng)上銀行”的方式將資金調(diào)配的更加集中，這樣在使用以及回收起來也就變得更加方便。同時網(wǎng)上的統(tǒng)一調(diào)配也能更好的達成一種高效的執(zhí)行力，這樣在制度和手段的實施過程中阻礙和意外更少，從而降低了企業(yè)的風(fēng)險。

(四)采取一切手段，抓緊工程款的結(jié)算清收

施工企業(yè)的工程款結(jié)算清收工作，應(yīng)貫穿企業(yè)施工管理的全過程。

第一，在施工過程中應(yīng)按期保質(zhì)履行合同，做好與建設(shè)方及監(jiān)理的工程量確認、簽證工作，為企業(yè)能依據(jù)合同節(jié)點按時收款提供有利條件；項目部在竣工階段要加快竣工結(jié)算工作，為項目尾款及履約保證金的回收做好準(zhǔn)備工作。

第二，為加強對應(yīng)收賬款的結(jié)算清欠力度，施工企業(yè)的項目管理部應(yīng)聯(lián)合財務(wù)部，積極開展“結(jié)算收款競賽活動”，并將這項活動納入常態(tài)化管理。在活動中，結(jié)合應(yīng)收賬款的風(fēng)險程度、重難點程度，對應(yīng)收賬款進行劃分，明確責(zé)任團隊，明確責(zé)任指標(biāo)，明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)，每月召開專題結(jié)算收款工作會，布置任務(wù)、總結(jié)成果，并適時跟蹤督促結(jié)算收款活動任務(wù)的實施和進度，采取必要的手段，確保收款任務(wù)的完成。結(jié)算收款競賽活動的開展，應(yīng)實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員定點責(zé)任制。

第三，施工企業(yè)應(yīng)加強對結(jié)算收款工作的考核力度，結(jié)算收款工作完成的考核應(yīng)與責(zé)任團隊的績效、獎金和年終考核掛鉤；實行結(jié)算收款領(lǐng)導(dǎo)班子成員定點負責(zé)制的，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子成員針對其所負責(zé)的項目參與考核，并與其年薪、年終兌現(xiàn)考核掛鉤，共同承擔(dān)風(fēng)險。

(五)建立以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)

施工企業(yè)具有項目覆蓋面大、工序繁瑣以及經(jīng)辦人員多等特性，使得企業(yè)對資金的收支過程很難集中管理。為了提高資金管理的質(zhì)量，施工企業(yè)應(yīng)加大信息化建設(shè)力度，提高資金管理的信息化層次。施工企業(yè)可以通過企業(yè)局域網(wǎng)的建設(shè)和統(tǒng)一財務(wù)管理軟件的開發(fā)利用，將企業(yè)內(nèi)部不同組織、部門和操作人員的信息終端進行高效連接，保證財務(wù)部門可以高效合理地得到資金在運用中的準(zhǔn)確信息。

計算機技術(shù)的功能執(zhí)行是通過程序語句進行控制輸出，因此往往能達到更加精準(zhǔn)的效果以及更高的工作效率。因為機器的計算和實現(xiàn)的功能毫無疑問會比人為要更加快速精準(zhǔn)，并且通過信息管理系統(tǒng)還能將相應(yīng)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析形成報表，讓管理人員能夠更加清晰的了解到公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況。信息管理系統(tǒng)的使用能夠提升對信息的存儲以及利用率，節(jié)省了更多的人力同時也避免了人力所產(chǎn)生的失誤事件，具有非常高的性價比。

三、結(jié)束語

總而言之，資金管理是整個施工企業(yè)的核心工作之一，良好的資金管理才能為企業(yè)的發(fā)展提供充足的資金支持。在企業(yè)的發(fā)展中流動資金無疑是一項非常重要的資金，但因為施工企業(yè)的特殊性比如墊資等條件的出現(xiàn)使得流動資金的掌握并不是很穩(wěn)定。而資金管理工作就是為了將今后可能出現(xiàn)的資金問題進行良好的管理和預(yù)防，從而保證企業(yè)能夠更加穩(wěn)定的發(fā)展和增長。從經(jīng)營源頭抓起，以財務(wù)管理為中心、資金管理為核心，成本管理為重點，完善并加強內(nèi)控管理力度，才能更好的規(guī)避企業(yè)資金風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，從而提升資金使用效率，提高企業(yè)的競爭力。