提升通信工程質(zhì)量的項目管理PIP協(xié)同機制與實施方法

侯 艷，唐懷坤，魏賢虎

（江蘇省郵電規(guī)劃設計院有限責任公司，南京 210006）

0 引言

目前，我國的電信行業(yè)正處于劇烈變革之中，國家對整個行業(yè)的重組調(diào)整、各運營商全業(yè)務運營、4G的推進、市場競爭的加劇，都將對3家通信運營商產(chǎn)生深遠的影響。各運營商為擴大市場占有率，滿足顧客不斷變化和增加的需求，不斷地進行著通信網(wǎng)絡項目的工程建設和技術改造，用以支持公司日益擴大的業(yè)務服務范圍。

據(jù)國際有關文獻資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中2/3與信息溝通的問題有關；建設工程項目10～33%的費用增加與信息交流存在的問題有關；在建設工程項目中，信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3～5%。也就是說，僅通信工程項目信息管理這一項，3家運營商共計每年支出的網(wǎng)絡建設成本中，至少280億元人民幣是工程信息管理支出，因工程管理信息溝通不暢出現(xiàn)的問題，導致的成本增加值至少為84億元人民幣，而且這兩個數(shù)字每年正以10%的速度增長。

在通信工程項目中，參與各方的項目經(jīng)理有60%的工作時間是用在信息的收集和準備上，40%的工作時間是用在會議和組織協(xié)調(diào)上；而通信工程師有30%的工作時間是用在尋找合適的信息上，40%的工作時間用在方案制訂上，30%的工作時間是用在信息匯總上。項目經(jīng)理已經(jīng)變成了項目信息經(jīng)理，工程師也變成了信息集成師。

現(xiàn)代管理學這樣描述管理 “管理就是基于一致信息資源的標準的業(yè)務流程的集合”。通信項目參與各方總體來講，實際是一個虛擬團隊，因此如何有效地對通信建設項目工程信息進行集成，減少虛擬團隊信息渠道環(huán)節(jié)、縮短信息傳遞時延、節(jié)省時間成本、節(jié)省工程投資，實時決策保證工程質(zhì)量，是一個值得探討和研究的課題。

1 通信建設工程項目信息的特點

1.1 通信建設項目工程管理的特點

1.1.1 通信建設項目工程管理的復雜性

（1）專業(yè)復雜性。一個通信建設項目往往在技術上涉及多個專業(yè)，按照我國通信行業(yè)資質(zhì)管理部門的分類有12大專業(yè)類別，其中包括有線傳輸工程、無線通信工程、電信交換工程、數(shù)據(jù)通信工程、移動通信工程、電信網(wǎng)絡工程、通信電源工程、計算機網(wǎng)絡工程、市場營銷工程、交換技術、傳輸與接入、設備環(huán)境、終端與業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)技術等。由各方組成的虛擬團隊的每位隊員都必須掌握本環(huán)節(jié)的信息，同時要掌握各專業(yè)的融合信息。各專業(yè)的微小變動往往會帶來其他專業(yè)的方案變動。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈復雜性。一項通信工程從開始立項到最后驗收，涉及通信產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)，包括運營商、咨詢商、設備商、設計、施工、監(jiān)理等，而通信工程的整體性又要求各產(chǎn)業(yè)鏈之間不是單純的鏈條式管理方式，而是一個點對點互動的方式，每個參與人員都應該了解每個產(chǎn)業(yè)鏈部分所擔負的職責和分工，才能搜集到具體的準確信息。這樣的信息點和溝通渠道比較復雜。

（3）組織管理復雜性。通信工程參與各方所組成的虛擬團隊，體現(xiàn)為資金密集型、技術密集型和知識密集型特點。項目涉及到立項、規(guī)劃、計劃、進度、質(zhì)量、投資、合同、人員、文檔等多方面的管理工作，由此產(chǎn)生的大量信息需要由一方統(tǒng)籌組織和管理，這個角色只有通信運營商來承擔，因為虛擬團隊中最大的決策權在運營商；項目的策劃、可研、設計、施工、監(jiān)理、設備物資供應、管理及運維等眾多的參與部門和單位需要溝通和協(xié)調(diào)，這個角色也只有通信運營商來承擔。但在實際操作中這是不現(xiàn)實的，也是不可能完全做到的。

1.1.2 通信工程的利益機制

通信建設項目含蓋了通信運營商、設備商、設計、施工、監(jiān)理、維護各方人員及其利益。

（1）運營商的項目管理目的是取得最大的投資收益。

運營商的項目管理內(nèi)容是通過對工程項目施工活動，進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定的時間內(nèi)和批準的預算內(nèi)，按照要求的質(zhì)量，實現(xiàn)最終的產(chǎn)品。工程項目管理的主要內(nèi)容有進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)。

（2）設備商的項目管理目的是完成設備的交付及試用。

設備商的項目管理內(nèi)容是通過了解客戶需求、市場推廣將產(chǎn)品推薦給運營商，并對組網(wǎng)方案提供一些建議，按照合同約定將設備交付給對方，對設備提供配套材料、督導服務，最終完成設備運行的驗收。其間主要是市場推廣、進度控制、物流管理、合同管理。

（3）設計方的項目管理目的是設計方案得以順利通過，能夠指導施工。

設計方的項目管理內(nèi)容是通過了解客戶需求、勘查搜集數(shù)據(jù)，按照規(guī)范制訂切實可行的工程實施方案，并做好與設備商、監(jiān)理、施工、運營商之間的數(shù)據(jù)接口工作。其間主要是招投標、人員組織、進度控制、質(zhì)量管理、合同管理。

（4）施工方的項目管理目的是安全施工，保證工期和質(zhì)量。

施工方的項目管理內(nèi)容是按照設計和運營商的要求施工。主要是人員安排、項目組織、進度控制、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制、合同管理。

（5）監(jiān)理方的項目管理目的是保證項目工程工期、質(zhì)量。

監(jiān)理方的項目管理內(nèi)容是項目流程管理、資產(chǎn)管理、現(xiàn)場監(jiān)理、安全管理、合同管理。

（6）有時維護方也會參與到網(wǎng)絡建設前期工作中，目的是減少后期運行的維護壓力，節(jié)省維護成本。

因此，各方的工作目的和內(nèi)容大不相同，存在承前啟后或相互交錯的利益關系。

1.1.3 統(tǒng)一的約束機制

參與各方都是圍繞工程展開、都是圍繞運營商展開，來分享通信建設投資的蛋糕，由運營商來統(tǒng)一約束是必然的。比如，工程進度和質(zhì)量是參與各方共同的約束，進度控制是通信工程管理的核心管理內(nèi)容。但也存在地區(qū)差異、項目管理內(nèi)容差異、工程管理水平差異，約束力各有不同，因此存在統(tǒng)一管理平臺的可能性和必要性。

1.2 通信建設工程項目信息的特點

1.2.1 管理信息和技術信息的綜合性

通信建設項目從立項至批復到最后的完工，中間每個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)著管理信息和技術信息的綜合性。管理思想決定了管理信息的深度和廣度，技術方案決定了技術信息的專業(yè)化水平，而這兩者結合起來才是完整的項目信息。專業(yè)分工越粗、職責分工越少、工作流程越少，人的因素體現(xiàn)得越多，項目信息就會以管理信息為主；專業(yè)分工越細、職責越明確、工作流程越多，技術因素的作用就會凸顯出來，項目信息就會以技術信息為主。

1.2.2 知識密集型

21世紀是信息經(jīng)濟時代，主要體現(xiàn)為專業(yè)知識密集、前沿理論及技術直接應用于管理和技術、高科技轉化速度快。同樣代表著先進生產(chǎn)技術的通信工程也是知識密集型的代表，合同管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、監(jiān)理都體現(xiàn)著現(xiàn)代管理理論的靈活運用，規(guī)劃、設計、施工、監(jiān)理是圍繞通信科學到通信技術的一條主線來展開的，很多思路都屬于通信網(wǎng)絡前沿知識，都是圍繞網(wǎng)絡近、中期規(guī)劃展開的。各專業(yè)應用、知識密集目的是提供網(wǎng)絡質(zhì)量，降低CAPAX和OPEX。

1.2.3 信息的廣泛性

信息的廣泛性體現(xiàn)在管理和技術、各專業(yè)、各部門、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都是信息的制造體，而不是單純地由一方來指揮，也不可能由一方來組織到工作的每個細節(jié)。如此廣泛的信息，如何確保其科學性、合理性，辨別真?zhèn)?，由此產(chǎn)生的二次信息、三次信息又等待處理，這正是通信工程管理的難點所在，也是影響工期、成本的關鍵所在。

2 通信建設項目的傳統(tǒng)信息管理模式的缺陷

2.1 知識管理困難

知識管理（Knowledge Management）是在組織中建構一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷地累積個人與組織的知識，成為組織智慧的循環(huán)。在通信工程中，知識管理就是為了實現(xiàn)本工程而存在的。通信工程參與人員對其他專業(yè)知識的不熟悉、對其他行業(yè)的技術內(nèi)容不熟悉，導致造成各自的信息孤島，各自的需求很難達成一致，而通過開會解決問題的途徑作用很有限。目前，普遍現(xiàn)象是有些監(jiān)理單位直接將辦公區(qū)域搬至運營商的辦公樓進行合作辦公，最終目的還是為了實現(xiàn)運營商與監(jiān)理本身的信息溝通的有效渠道。開會、發(fā)文、電話、郵件的來往增加了工程建設成本，信息傳遞的效率很低，其實通信工程就是搜集信息、整理信息、組織協(xié)調(diào)工作的過程。工程項目的有關進度、投資、質(zhì)量、合同等數(shù)據(jù)，量大而且不停地在變化，手工操作難以及時匯總，使得參與各方往往感覺難于把握。工程的圖紙、文件、資料等文檔，量大而且一般以紙面的形式保存，往往隨著工程的進展，很多寶貴的資料隨著時間或周轉而流失，有些資料是參與各方共同擁有和使用的，因此參與各方與后續(xù)人員都要做大量的重復性工作，資源的浪費十分嚴重。

2.2 信息不對稱

2.2.1 信息孤島

建設項目的實施過程有很大的分離性，直接表現(xiàn)為建設項目參與各方在組織和項目實踐階段上的隔離與分散。各利益方接口問題和信息溝通上，由于分別屬于不同的工作團隊，利益差別使各利益體都忽略了項目管理中信息匯總管理的重要性，而這個角色沒有哪個工作團隊可以完全做得到統(tǒng)籌兼顧。工程建設與管理過程中必然產(chǎn)生海量的信息，而各自為營的局面必然產(chǎn)生信息孤島，使信息不能共享，自己調(diào)用查閱也十分不便，效率低下。

項目參與各方在信息溝通與協(xié)同工作上存在許多困難，信息溝通不暢引起的決策失誤、應對遲緩、協(xié)調(diào)困難等是造成超投資、拖工期等問題的主要原因之一。

在通信工程中，通信運營商（甲方）批評合作方，包括設計、設備商、監(jiān)理、施工等單位（統(tǒng)稱乙方），跟不上他們的節(jié)奏，而乙方則經(jīng)常發(fā)現(xiàn)甲方對于決策缺乏合理的決策思路。工程部門已積累了一套比較完整的工程管理方法，包括針對各類項目的WBS分解模板、實施計劃模板、進度計劃模板、工程規(guī)章制度、工程操作流程、工程信息分析等，由于這些方法不提供給乙方，結果往往是乙方做出來的資料格式、框架等不能達到甲方的要求，給甲方的PMI系統(tǒng)工作帶來重復勞動，增加了信息的二次傳遞成本和信息傳遞時延、錯誤。而對于設計環(huán)節(jié)來說，受到來自運營商、廠商等方面的信息封鎖，信息掌握不全面就會導致工程誤差。

因此，各方所依賴的PMI系統(tǒng)無論做得多么完善、信息多么共享，都達不到預期目標，而且因為總體團隊溝通不暢，而導致企業(yè)內(nèi)部PMI系統(tǒng)功能不能充分發(fā)揮。

2.2.2 信息動態(tài)與靜態(tài)沖突

所謂靜態(tài)信息是指成果性、結論性信息，典型的如隱蔽工程驗收記錄、材料檢驗報告等，其更具有資料的性質(zhì)，關系到能否為工程檢查驗收及日后的維護、改造、擴建提供足夠的依據(jù)；所謂動態(tài)信息是指階段性、指令性的信息，典型的如發(fā)函、通知、投資、進度、質(zhì)量瞬時值及其分析結論等，關系到工程進展各階段的承上啟下，關系到各個管理方的內(nèi)部之間或內(nèi)部與外部的溝通、決策與協(xié)調(diào)，對工程的成敗至關重要。在通信工程中，靜態(tài)信息是往期工程的物理結果和邏輯結果。靜態(tài)與動態(tài)信息之間的沖突在工程中是很常見的現(xiàn)象，比如工程方案隨時間和建設方新的意見而出現(xiàn)多次變更、采購設備及材料往往可能會因其他某個環(huán)節(jié)的變化而變化等；由傳統(tǒng)的信息管理模式具體處理起來很緩慢，因此而產(chǎn)生的變更、返工、爭議和索賠等。不確定性因素成為項目運作失敗的根源。

3 通信建設項目工程信息管理PIP理論

3.1 工程信息管理前沿研究方向

（1）以項目目標控制為核心的項目管理，應用行業(yè)偏重于工業(yè)制造業(yè)、建筑業(yè)等。

（2）以項目宏觀信息分析和咨詢?yōu)樘卣鞯捻椖靠傮w控制，應用于統(tǒng)計咨詢服務業(yè)、金融業(yè)、公共管理與社會組織等。

（3）以項目全過程控制為指導思想的項目全壽命集成化管理，應用于交通運輸業(yè)、計算軟件業(yè)等。

（4）信息集成系統(tǒng)采用專業(yè)數(shù)據(jù)庫技術和網(wǎng)絡技術，并為各種信息提供一個共用的平臺，同時依據(jù)工程項目管理的具體要求和規(guī)律，建立科學和規(guī)范的施工資料體系，以實現(xiàn)對工程建設過程所必須處理的大量表格、數(shù)據(jù)及圖表等的信息化處理。此系統(tǒng)具有信息集成度高、資料共享等優(yōu)點，但缺點是不具有互動性、沒有決策程序、沒有建立全過程之間的機制來保證各方信息的準確性。

工程管理的4個研究方向有一個共同點，即都是以高速發(fā)展的信息技術與網(wǎng)絡技術為基礎，是網(wǎng)絡平臺上的工程管理，因此被稱為E時代的工程管理。通信工程作為一個全壽命、集成化行業(yè)，具有全過程控制的特點，因此通信工程管理應該以全過程管理為出發(fā)點，統(tǒng)籌全局。

3.2 通信工程信息管理PIP系統(tǒng)

3.2.1 PIP 的形成

項目信息門戶（Project Information Portal，簡稱 PIP），國內(nèi)資料對于PIP系統(tǒng)給出的一般定義是，以項目控制論、項目協(xié)同學和互聯(lián)網(wǎng)電子商務思想為基礎，在對項目實施的全過程中，項目參與各方產(chǎn)生的信息和知識進行集中式存儲和管理的基礎上，為項目參與各方在Internet平臺上提供的一個獲取個性化項目信息的單一入口，從而為項目各參與方提供項目信息共享、信息交流和協(xié)同工作的環(huán)境。項目信息門戶是工程管理信息化研究的前沿成果，在國內(nèi)外，理論和實踐上目前都還處在初期階段。

項目信息門戶PIP是在項目主題網(wǎng)站（Project－Specific Web Sites）和項目外聯(lián)網(wǎng)（Project Extranet）的基礎上發(fā)展起來的，它是國際上工程建設領域一系列基于Internet技術標準的項目信息交流系統(tǒng)的總稱。

3.2.2 PIPS 的特征

PIP系統(tǒng)有三大主要特征：

（1）項目信息共享。PIP系統(tǒng)以項目為中心對項目信息進行集中和共享式的存儲與管理，使原先點對點的基于紙媒體、電話媒體的方式，轉變?yōu)榧泄蚕淼幕贗nternet媒體的方式。

（2）項目各方的交流。項目參與各方可以通過對信息的反饋加以交流，交流信息面向被授權的虛擬團隊的每位成員都是透明的。

（3）協(xié)同工作。參與各方的團隊人員可以通過項目面板了解項目進度、項目安排，可以保持各方工作的同步性、提高準確率。PIP改變了項目信息的獲取方式，將傳統(tǒng)項目組織中對信息的被動獲得改為主動獲取。傳統(tǒng)建設項目組織中，項目參與者信息獲取的方式是信息產(chǎn)生者將信息“推”（Push）給信息使用者，并且導致信息交流中的“信息過載”問題。PIP通過信息的集中表達和有效管理，使得信息獲取者可以根據(jù)業(yè)務處理和決策工作的需要來“拉”（Pull）信息，有效緩解了“信息過載”現(xiàn)象，大大提高了信息利用和項目決策的效率。

3.2.3 PIPS 和 PMIS 的比較

項目管理信息系統(tǒng)（Project Management Information System，PMIS）是項目參與方各自內(nèi)部的管理系統(tǒng)，主要用于項目的目標控制，為項目某一方（業(yè)主、設計、承包商、供貨商和咨詢機構等）的項目管理工作服務，提供相應的信息處理結果。依據(jù)其工程管理的目的不同、內(nèi)容不同，也就有不同的管理系統(tǒng)。一個相對封閉的信息系統(tǒng)，比如OA系統(tǒng)、DC系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMS Express系統(tǒng)等，間接有關系的還有BOSS系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)。有時這些系統(tǒng)存在于工程參與的各方之中，是參與工程各方必不可少的辦公自動化、工程管理系統(tǒng)，它們的終極目的是項目目標控制。按PMIS的理論體系，項目管理的內(nèi)容分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理，這些知識領域支撐項目建設的5大管理過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）和44個管理子過程。

PIPS和PMIS系統(tǒng)的區(qū)別和聯(lián)系是：

（1）服務主體不同。PMIS的服務主體是工程虛擬團隊成員的各自共同體；PIP的服務對象直接是工程虛擬團隊。

（2）內(nèi)容側重不同。PMIS是單一的信息集成系統(tǒng)，其交互性和決策性不如PIP系統(tǒng)。

（3）社會分工不同。前者服務主體是社會化分工的再分工；后者是社會分工基礎上的再合作。

（4）PIPS以 PMIS為基礎。PMIS可以提高 PIPS的效率，使PIPS集成度更高、決策更有依據(jù)。

（5）PMIS是PIPS的發(fā)展雛形。PIPS跨越了單位之間的權力鴻溝、利益鴻溝，將各方的利益統(tǒng)一起來組成一個新的利益共同體。

PMIS迫切需要輔助的合作團隊的信息管理系統(tǒng)和兩個系統(tǒng)相應的接口，因此不能將PIP與著力于項目目標控制的PMIS混為一談，一些觀點認為可以將PMIS部分功能集成到PIP平臺上來，目的很好但卻沒有操作意義。因為每個項目參與方內(nèi)部的PMIS指標不統(tǒng)一，有些屬于企業(yè)生產(chǎn)的商務機密，因此PMIS和PIPS是不同的兩個存在形式，參雜在一起只能使PIP系統(tǒng)復雜化。成功既需要PMIS提供有效的目標控制功能，也需要PIP提供良好的信息溝通和協(xié)作功能。

一些觀點認為，PIPS的核心功能是信息交流和共享，很明顯PIP系統(tǒng)是基于業(yè)主方、施工方、設計方、供應方等參與方更高層次的集中協(xié)調(diào)，是完全面向管理層的。如果簡單地將信息的堆積理解為PIP，那么其本質(zhì)還是PMIS結果的簡單集成，而不是PIPS，PIPS的核心功能應該是決策和協(xié)同工作。

3.2.4 PIP 系統(tǒng)結構和功能

3.2.4.1 PIP 系統(tǒng)結構

（1）邏輯結構（職責結構）。PIPS是基于通信工程的一個網(wǎng)狀結構，是以運營商的不同部門，設計、施工、設備商、監(jiān)理等參與各方為不同單元，進行邏輯功能分組，以工程流程（實體結構）為主線，使各方發(fā)揮各自功能參與到各個環(huán)節(jié)中來。

（2）實體結構（流程結構）。PIPS是基于建設流程的一種實體結構，分為立項、規(guī)劃、初步設計、一階段設計、設備招標等過程，這些過程在系統(tǒng)中以菜單的形式存在。不同項目的廣度、階段、應用需求進行量身定制，有的運營商工程施工中甚至沒有監(jiān)理，因此這個功能模塊就可以不選。

（3）PIPS溝通方式（信息結構）。PIPS溝通方式為一種點對多點的溝通方式，信息流由PIP匯總組成一個項目進度看板、知識管理資料庫，并且對資料實時更新。各方管理人員和專業(yè)人員沒有部門分割的區(qū)別，沒有利益的區(qū)別，按照各環(huán)節(jié)職責的不同而交換信息。

3.2.4.2 PIP 系統(tǒng)功能

PIP系統(tǒng)的3種結構，即職責結構、流程結構、信息結構決定了PIP系統(tǒng)的功能。

（1）現(xiàn)實團隊。由虛擬團隊轉變?yōu)楝F(xiàn)實團隊，由于PIPS的輸出，即各方工作成果的輸出，使團隊成員的職責由隱蔽性轉變?yōu)槊姘迳系目梢暬?，各方的工作成果直接影響下一個環(huán)節(jié)的工作成效，存在工作成效問責制，這樣就把從屬于不同利益部門的成員變成屬于一個組織的成員。

（2）管理流程。將散落在各個部門的職責分工，以一種流程的方式串聯(lián)起來，就像顆顆珍珠串聯(lián)起一串項鏈。

變對立分工為協(xié)同合作，變部門分割為統(tǒng)一協(xié)調(diào)；將平時的紙質(zhì)文檔交遞、郵件來往、電話來往、會議討論為一組流程，節(jié)省了時間成本、會議成本；以運營商工程管理人員的管理流程隨意性，轉變?yōu)橐唤M可訂制的流程模式，由工程管理人員為中心，管理為主、技術為輔，轉變?yōu)橐怨こ虒嶋H情況為中心，以技術為主、管理為輔。有利于虛擬團隊成員統(tǒng)籌安排好自己的時間，使時間利用變得緊湊、合理。

（3）共用信息渠道。分散的信息渠道轉變?yōu)楣灿眯畔⑶?，團隊成員按照職責分工、流程管理，將管理信息、技術信息匯總到PIP中，這樣各方就可以按需、權限索取下載，避免了資料的反復發(fā)送、信息流轉過程中的二次或三次失真。統(tǒng)一了資料的模板、格式，減輕了工作人員的工作量，避免了重復勞動。

圖1 傳統(tǒng)工程信息管理與PIP系統(tǒng)的對比

3.2.4.3 系統(tǒng)應用舉例

以某個運營商某地市分公司某樓層，新建GSM網(wǎng)G10核心局電源一階段中的施工圖設計的討論為例，說明PIPS的應用。

（1）職責分工和流程順序見表1。

（2）表格說明。表格中的單位、職位、職責、流程、信息權限，通過PIP系統(tǒng)進行設置。

對于沒有監(jiān)理的工程，或者由維護人員施工的工程，均可以不選；對于流程中的順序是一種相對順序，信息匯總可以在時間軸上加以補充，但對造成工程循環(huán)流程的部門和人員應采取激勵措施加以控制；對于設備商等沒有簽訂保密協(xié)議的單位或部門，可以通過信息權限管理對信息進行加以封閉，僅開放對其有用的信息。

每個流程都是工程進度的一個里程碑，對里程碑事件的時間點加以控制，才能確保工程的工期。

多個項目的類似流程是一個開放型的螺旋狀知識管理資料庫，比如對本樓層的知識管理資料可以鏈接到本樓層其他新建項目中，避免資料流失。

表1 職責分工與流程功能單元

4 結語

通信建設項目工程信息管理PIP系統(tǒng)的研發(fā)和實施需要工程各方，尤其是運營商轉變PMIS的思維方式，這是第一步；第二步就是建設基于服務器/主機為硬件載體，以PIP網(wǎng)站為軟件載體的整套應用系統(tǒng)。

［1］戴文華.中國著名電信企業(yè)管理制度全集[M].北京：企業(yè)管理出版社，2006.

［2］于潤偉.通信工程管理［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2008.