全面一體化管理體系建設(shè)項(xiàng)目

武漢鋼鐵集團(tuán)金屬資源有限責(zé)任公司 周蕾

一、項(xiàng)目背景

2012年公司完成了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成了“3+2+2”的組織架構(gòu)。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)性質(zhì)差異性比較大，其產(chǎn)品、功能也各有區(qū)別，通過管理提升，能進(jìn)一步優(yōu)化管理流程，從人才、設(shè)備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實(shí)現(xiàn)公司“三化”目標(biāo)、建成“三個基地”提供有力保證。

金資公司在過去幾年的管理實(shí)踐中，各項(xiàng)經(jīng)營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實(shí)踐中，積累了一些成功經(jīng)驗(yàn)，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，具有各自的企業(yè)文化，管理水平參差不齊，經(jīng)營特點(diǎn)也不盡相同。

二、預(yù)期目標(biāo)

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強(qiáng)市場競爭力和效益最大化原則，創(chuàng)新管理模式、經(jīng)營模式、營銷模式，真正形成科學(xué)決策、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的公司治理結(jié)構(gòu)，做到以市場需求為中心，快速響應(yīng)市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

梳理公司組織架構(gòu)，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進(jìn)一步理清職責(zé)界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉(zhuǎn)變。對關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)的發(fā)展方向，公司戰(zhàn)略議題在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架內(nèi)，在充分的內(nèi)外部環(huán)境分析及論證的基礎(chǔ)上，形成《公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》并提交經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。

公司確定了未來發(fā)展思路：履行兩大職能（保產(chǎn)服務(wù)、資源創(chuàng)效），遵循“三化”原則（資源產(chǎn)品化、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、效益最大化），形成三大板塊（保產(chǎn)與廢鋼產(chǎn)業(yè)板塊、冶金渣循環(huán)利用板塊、粉末冶金高新技術(shù)板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿(mào)易基地、建成中國重要的冶金渣循環(huán)利用及綠色建材生產(chǎn)基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產(chǎn)基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控的混合管控方式。公司將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為年度、季度工作計(jì)劃，并制定相應(yīng)的保證措施，明確責(zé)任部門、監(jiān)督部門。對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行定期評價并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化適時調(diào)整，確保持續(xù)提升企業(yè)各方面的績效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對廢鋼業(yè)務(wù)板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機(jī)關(guān)職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業(yè)務(wù)板塊上）。

四、組織架構(gòu)梳理

組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在考慮穩(wěn)定的基礎(chǔ)上充分考慮其靈活性,既要考慮當(dāng)前的情況，又要考慮未來可能產(chǎn)生的各種變化，使組織有一定的發(fā)展彈性和適應(yīng)性，以保證對經(jīng)營戰(zhàn)略的有效支撐。

公司下發(fā)了《關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機(jī)構(gòu)及職責(zé)，成立了廢鋼分公司，強(qiáng)化總廠機(jī)關(guān)的管理職能，將廢鋼加工職能獨(dú)立出來，明確各部門與分公司的管理職責(zé)與權(quán)限。

在崗位設(shè)計(jì)及公司人力資源評估的基礎(chǔ)上，對崗位人員配置進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，以充分發(fā)揮人力資源的最大效用。積極穩(wěn)妥地開展公司戰(zhàn)略目標(biāo)定員編制工作，通過合崗并責(zé)，優(yōu)化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據(jù)組織設(shè)計(jì)原則，結(jié)合公司實(shí)際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，新的崗位設(shè)計(jì)力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進(jìn)一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權(quán)屬劃分。

五、流程梳理優(yōu)化

以公司新的組織架構(gòu)及崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，識別梳理關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程。其次梳理和優(yōu)化管理流程，進(jìn)一步明確流程管理規(guī)制。再次流程梳理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化各部門管理職責(zé)，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現(xiàn)行流程管控文件（管理制度）。具體統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如下表：

流程描述表142 97 85 96 420單位總廠粉末冶金分廠冶金渣分廠廢鋼分廠合計(jì)職能說明書主責(zé)73細(xì)則361流程圖142 97 85 96 420流程節(jié)點(diǎn)分析表142 97 85 96 420

通過跨職能流程圖，完善了流程管理規(guī)制，以程圖示例具體表現(xiàn)形式進(jìn)一步明確了工作落實(shí)的路徑。進(jìn)一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責(zé)接口。優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提高流程運(yùn)行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實(shí)施流程再造

在流程梳理的基礎(chǔ)上，以流程為主線整合優(yōu)化現(xiàn)有管理制度，遵循“增、改、刪”的原則，編制流程管控制度，完成《公司流程體系框架總表》的文字描述（即《管理手冊》）。按照《“文件編制”階段實(shí)施細(xì)則》的要求，編制了流程管控文件系列匯編》（其中，總廠130個，粉末冶金分廠92個，冶金渣分廠96個，廢鋼分廠99個。）

七、體系運(yùn)行情況

2013年公司深入開展管理提升活動，全面一體化建設(shè)成績顯著。通過行業(yè)對標(biāo)、專家咨詢、系統(tǒng)梳理等措施，統(tǒng)籌謀劃，完成了崗位定職定責(zé)、流程梳理再造，體系認(rèn)證等工作。成立了廢鋼分公司、報廢汽車有限公司，公司產(chǎn)業(yè)細(xì)分更趨合理，專業(yè)力量得到集中強(qiáng)化。成立金資公司研究中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)研究資源的整合。