淺談經(jīng)濟(jì)活動分析對項目成本控制的作用

摘要:施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動分析，是運用寫實的工程成本，通過合理分劈、統(tǒng)計歸納、系統(tǒng)分析等方式，形成與清單對應(yīng)的成本項和目標(biāo)成本進(jìn)行對比，是企業(yè)經(jīng)營成果核算的重要方法。通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)問題，制定措施、跟蹤關(guān)注、成果量化等環(huán)節(jié)有效控制項目成本。

一、施工企業(yè)管理多采用矩陣式管理模式，項目部根據(jù)需要設(shè)置職能部室，負(fù)責(zé)日常工作的開展，在業(yè)務(wù)上接受上級部門的指導(dǎo)及監(jiān)督，目前施工企業(yè)管理或多或少存在如下問題

(一)核算模式過于僵化、溝通不順暢

企業(yè)營業(yè)額逐年增加，利潤率總是維持既有水平或者降低，表明項目疏于現(xiàn)場管理及精細(xì)化管理。依靠數(shù)據(jù)算賬的成本管控模式弊病凸顯。占工程成本50%~70%的材料過程管控不到位，勞務(wù)隊伍為了節(jié)約極少的勞務(wù)費，不計材料成本、造成材料浪費、超耗嚴(yán)重。比如鋼筋，可以焊接利用的，隊伍為了節(jié)約勞務(wù)及輔材，直接將整根鋼筋截取，造成大量的邊角料存在?！盎厥盏阮~邊角料量”的價差部分無形計入項目成本。而物資部只負(fù)責(zé)收、發(fā)料數(shù)量核算，工程部只注重質(zhì)量管理，經(jīng)營部依據(jù)數(shù)據(jù)算賬，部門溝通少，過程中材料一直是一個正常的消耗狀態(tài)，積少成多，至項目完工造成成本大量增加。

(二)現(xiàn)場安全管控不到位，僥幸心理占據(jù)上風(fēng)

隨著工程投標(biāo)競爭的白熱化，項目中標(biāo)后安全投入能省則省，安全設(shè)施形同虛設(shè)，現(xiàn)場監(jiān)督不到位，比如新建路與現(xiàn)況平交路口不設(shè)圍擋及警示標(biāo)志、高邊坡護(hù)砌作業(yè)不搭設(shè)施工腳手架等；不出安全事故還好，如發(fā)生安全事故損失遠(yuǎn)大于安全生產(chǎn)的正常投入。

(三)方案比選不扎實，措施費投入過大

項目的收入確定了，項目成本投入與項目利潤是此消彼漲的關(guān)系，管理人員的分析判斷影響著措施費的大小，比如現(xiàn)澆箱梁，目前傳統(tǒng)的施工方法是基底硬化處理、搭設(shè)滿堂支架、拼裝模板、堆載預(yù)壓、澆筑砼，但是隨著施工方法的不斷創(chuàng)新，采用鋼管樁+貝雷梁代替?zhèn)鹘y(tǒng)滿堂支架的方式，對地基承載力要求大大降低，施工速度明顯提高，加速模板的周轉(zhuǎn)利用，因此需要通過經(jīng)濟(jì)比選，看哪種施工方式更適用，更節(jié)約成本。沒有詳實、科學(xué)的施工方案做支撐、措施費的節(jié)約也就是空中樓閣。

(四)現(xiàn)場管理薄弱；過程成本增加

現(xiàn)場是利潤的源泉，現(xiàn)場管理的好壞，直接影響項目的成本，在合同簽訂是一定要關(guān)注到施工的每個細(xì)節(jié)，做到分包工作內(nèi)容無遺漏，如某項目的路基填方為土石混填，在設(shè)計圖紙上標(biāo)注土石混填的邊坡上有15cm清表土覆蓋，上面噴播植草；清表土覆蓋在清單里不另計價，因勞務(wù)合同簽訂時疏忽，未涵蓋此內(nèi)容，拒絕施工，要求另外計價，增加列項目成本；項目租用機(jī)械，在機(jī)械的調(diào)配、運轉(zhuǎn)記錄、燃油消耗管理等方面疏于管理，隊伍該用人工完成的工作內(nèi)容，常常霸占機(jī)械完成，享受免費的午餐。

二、鑒于以上情況暴漏的問題，項目如能及時進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，就能發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題

經(jīng)濟(jì)活動分析在施工管控中十分必要，通過一定時期的成本按清單歸納，查找出成本較高的項目，進(jìn)而分析問題，制定措施，對可控因素在后續(xù)施工中重點關(guān)注，有效降低工程成本。經(jīng)濟(jì)活動分析主要從以下四個方面加強(qiáng)：

(一)樹立全員參與成本控制理念

成本指標(biāo)通過層層傳遞的方式落實到人；每個管理人員都能知道每項工作該由誰負(fù)責(zé)，比如試驗室通過優(yōu)化砼配合比，可以降低水泥消耗量，測量可以通過提高測量精度控制，合理節(jié)約路面結(jié)構(gòu)層材料用量；辦公室通過比價采買辦公用品，控制成本支出等；

(二)編制項目施工預(yù)算

項目應(yīng)結(jié)合前期策劃成果及施工方案，利用物資設(shè)備部調(diào)查的主材、地材到場價格、機(jī)械設(shè)備租賃價格，勞務(wù)分包價格等參數(shù)編制施工預(yù)算。并根據(jù)工程動態(tài)定期調(diào)整，將施工預(yù)算與標(biāo)后預(yù)算對比，找出差異并分析原因。

(三)樹立品牌意識、提升企業(yè)知名度

建筑施工企業(yè)門檻較低、競爭激烈、面臨僧多粥少的尷尬，項目只有認(rèn)準(zhǔn)某個領(lǐng)域，重點開拓，形成特色企業(yè)，才能提高競爭力，在同等條件下脫穎而出，因此要求在建項目以現(xiàn)場保市場，逐步拓展企業(yè)舞臺并樹立企業(yè)形象。

(四)在過程成本控制和核算中必須控制好”工、料、機(jī)”三大成本要素

通過招標(biāo)擇優(yōu)選擇施工隊伍及供應(yīng)商，采取多部門會審、逐級審批的模式防范合同風(fēng)險，具體做好以下幾點：

1、勞務(wù)管理

隊伍進(jìn)場前合理策劃，本著工程量明確、相互影響小、便于統(tǒng)計核算、能夠形成生產(chǎn)規(guī)模的原則進(jìn)行劃分施工區(qū)段來引進(jìn)施工班組，并對每個施工班組的實際投入與產(chǎn)出進(jìn)行定期核算，協(xié)助隊伍做好管理；

2、材料控制

按月分隊伍進(jìn)行材料核算：項目工程部、物資部、經(jīng)營部提前溝通，核算到什么部位、核算到具體哪個墩位必須一致。物資部需要對部分主材消耗量進(jìn)行調(diào)整，將未計入產(chǎn)值的半成品盤存，真正實現(xiàn)主材理論消耗量與實際消耗量的對應(yīng)。依據(jù)材料核算成果，超耗材料在勞務(wù)結(jié)算中扣除，起到有效管控項目成本的作用。

3、機(jī)械管理

加強(qiáng)租賃設(shè)備的運轉(zhuǎn)管理；機(jī)械使用量（包括燃油）按月統(tǒng)計，主要針對的是項目部月租的設(shè)備，隊伍使用設(shè)備必須經(jīng)項目主管設(shè)備的負(fù)責(zé)人同意，并簽認(rèn)使用記錄。設(shè)備的使用要細(xì)化到每個清單細(xì)目，根據(jù)完成工程量進(jìn)行合理分?jǐn)?。對勞?wù)分包單價中包含機(jī)械費而使用項目部機(jī)械的要簽認(rèn)臺班在結(jié)算中扣回。

(五)要定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，重點對成本核算中成本偏大的項目進(jìn)行分析，查明原因，采取措施

在下次經(jīng)濟(jì)活動分析會時重點關(guān)注采取措施的成效；使成本管理從被動型、經(jīng)驗型積極向主動型、經(jīng)營型、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有提升管理水平，向管理要效益，不斷提升競爭優(yōu)勢及核心競爭力。才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)做大做強(qiáng)。