國內(nèi)外石油企業(yè)科研組織模式淺析

鄒永玲，王 娟，楊 倬，杜秀琴

（長(zhǎng)慶油田勘探開發(fā)研究院，西安 710018）

縱觀國際石油公司的發(fā)展史，石油產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)橫向?qū)I(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化，縱向一體化已成為主流的發(fā)展方向。20世紀(jì)90年代的分權(quán)理論、復(fù)雜多變的市場(chǎng)、現(xiàn)代信息技術(shù)等內(nèi)外力量推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。以裁減冗員、打破職能界限、減少中間層次、增加管理幅度等為基本特征，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)組織等為具體表現(xiàn)形式的扁平化結(jié)構(gòu)隨之興起。這些模式對(duì)石油企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用，同時(shí)也存在很多方面的不足。

1 國外石油企業(yè)組織模式分析

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?？松梨诠镜难芯拷M織層次明晰，各結(jié)構(gòu)分工明確并相互銜接較為順暢，實(shí)現(xiàn)研究與生產(chǎn)相結(jié)合。該研究組織內(nèi)部設(shè)置3個(gè)層次：第一層是公司的戰(zhàn)略研究中心，主要立足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而制定研究戰(zhàn)略，指導(dǎo)研究分級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。第二層是專門的研究公司，在公司上游、下游及化工業(yè)務(wù)領(lǐng)域中從事技術(shù)研究，其任務(wù)是將戰(zhàn)略研究中心制定的戰(zhàn)略落實(shí)到技術(shù)操作上。最后一層是三大領(lǐng)域中的子業(yè)務(wù)公司的開發(fā)和技術(shù)服務(wù)支撐機(jī)構(gòu)，相比前兩層而言，這一層次的研究組織則比較關(guān)注某一具體的環(huán)節(jié)或模塊，并為之提供技術(shù)服務(wù)，如勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等。這3個(gè)層次各司其職，在不同層次上起著關(guān)鍵作用且它們之間環(huán)環(huán)相連，有機(jī)結(jié)合形成了頗具特色的研究組織體系。該體系既發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高了技術(shù)服務(wù)水平，源源不斷地提供生產(chǎn)所需的個(gè)性化價(jià)值，又緊緊圍繞公司總體戰(zhàn)略，保證各機(jī)構(gòu)對(duì)工資戰(zhàn)略目標(biāo)都有貢獻(xiàn)。

1.2 哈里伯頓模式

哈里伯頓公司的研發(fā)組織模式的最大特點(diǎn)是以產(chǎn)品線為中心研究，以矩陣制形式組建多功能專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在保證研究任務(wù)的前提下，發(fā)揮各技術(shù)專家在某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注重核心業(yè)務(wù)能力，將上下游工作整合為市場(chǎng)一體化的服務(wù)體系，大大增強(qiáng)了公司在全球化競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力與創(chuàng)新能力。同時(shí)，哈里伯頓公司還建立了與扁平化組織相配套的運(yùn)行機(jī)制，包括允許失敗，但不忽視對(duì)失敗的分析、實(shí)行人員、崗位、業(yè)績(jī)?nèi)灰惑w的人力資源管理活動(dòng)，并加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、完善績(jī)效管理、發(fā)揮考核與薪酬掛鉤的激勵(lì)作用等。

1.3 貝克休斯模式

貝克休斯形成以產(chǎn)品研究小組（PRT,Product Research Team）為核心的第四代研發(fā)模式。第四代研發(fā)組織模式融合了第三代中的市場(chǎng)反饋環(huán)、職能部門之間交互與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)，側(cè)重于對(duì)職能的并行與綜合利用。圖中的管理決策層是由研究中心主管、產(chǎn)品線經(jīng)理及技術(shù)專家組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)所有PRT的審查、控制與評(píng)估工作。并行的條塊顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)開發(fā)及制造或服務(wù)5個(gè)職能同步開展，在各個(gè)PRT中提供服務(wù)。正是由于PRT在流動(dòng)性職能服務(wù)中進(jìn)行研究，大大減少了新產(chǎn)品研發(fā)周期，提高了新產(chǎn)品的綜合質(zhì)量，進(jìn)而提升公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。貝克休斯公司的研發(fā)組織體系具有以下幾個(gè)顯著性特征：①及時(shí)革新組織模式，建立新型PRT研究單位，并對(duì)PRT進(jìn)行流動(dòng)式提供職能服務(wù)；②在組建PRT時(shí)采用矩陣式管理模式；③針對(duì)產(chǎn)品生命周期構(gòu)建產(chǎn)品線，遵循產(chǎn)品在市場(chǎng)中的客觀規(guī)律；④構(gòu)建了較為完善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及綜合數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)全天候?qū)崟r(shí)信息共享；⑤建設(shè)創(chuàng)新性優(yōu)秀組織文化，為研究中心、PRT的有效運(yùn)行提供條件；⑥設(shè)計(jì)“雙軌道職業(yè)晉升發(fā)展通道”（管理人才與技術(shù)專家），重視人才的激勵(lì)、培養(yǎng)。

1.4 斯倫貝榭模式

斯倫貝榭公司的研發(fā)組織體系特色在于它首先采用國家實(shí)驗(yàn)室模式，后經(jīng)過信息技術(shù)應(yīng)用，公司逐步放權(quán)，以數(shù)據(jù)信息平臺(tái)強(qiáng)化高層與各專業(yè)公司的溝通，避免科研中的重復(fù)性工作，提供公司對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。該公司具有多層次、布局合理的研發(fā)組織模式。公司總部的董事會(huì)下設(shè)技術(shù)委員會(huì)，在技術(shù)委員會(huì)中設(shè)置分管技術(shù)工作的副總裁。在此基礎(chǔ)上，專設(shè)首席專家一職，負(fù)責(zé)對(duì)科研前瞻性的把握與技術(shù)性指導(dǎo)。公司通過數(shù)據(jù)平臺(tái)將各專業(yè)分公司的研究成果進(jìn)行全球各地共享。在技術(shù)委員會(huì)下管理的科研部門分設(shè)5個(gè)研究中心和14個(gè)技術(shù)中心。研究中心主要是在基礎(chǔ)性研究上提出新觀點(diǎn)、新解決路徑，繼而交給技術(shù)中心，完成對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)與制造。此外，公司在內(nèi)部特別設(shè)立19個(gè)技術(shù)社團(tuán)，分別專門解決某一領(lǐng)域的問題。同時(shí)，公司為了完成一些臨時(shí)性項(xiàng)目，在各個(gè)不同領(lǐng)域中抽調(diào)技術(shù)人員組成協(xié)同工作小組，滿足公司業(yè)務(wù)需要，并及時(shí)抓住新知識(shí)與新技術(shù)。斯倫貝榭最具特色的是設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)組織循環(huán)網(wǎng)絡(luò)支持，確保將所研究的產(chǎn)品能緊密聯(lián)系市場(chǎng)，避免了盲目性、低效或無效研究。在研發(fā)組織管理上，斯倫貝榭對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)人員兩者之間進(jìn)行輪崗，豐富工作業(yè)務(wù)知識(shí)，在保持技能專長(zhǎng)的同時(shí)，熟悉公司的流程運(yùn)作，促進(jìn)各部門的創(chuàng)新與融合。

2 國內(nèi)石油企業(yè)組織模式分析

2.1 大慶油田公司組織模式

大慶油田公司是中國石油天然氣公司的重要骨干企業(yè)，主要從事石油天然氣勘探開發(fā)、工程技術(shù)服務(wù)、裝備制造、化工生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、礦區(qū)服務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)。大慶油田的科研組織體系運(yùn)行需經(jīng)過3層：一層為決策層（油田技術(shù)委員會(huì)），主要負(fù)責(zé)技術(shù)發(fā)展方向和政策制定，并對(duì)技術(shù)資源進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化；二層為管理層（油田專業(yè)技術(shù)委員會(huì)及下設(shè)各工作單位、油田發(fā)展部），主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，監(jiān)控項(xiàng)目立項(xiàng)、實(shí)施、檢查與驗(yàn)收。最后一層為執(zhí)行層（二級(jí)單位科技管理部門和研究機(jī)構(gòu)），負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的研發(fā)、試驗(yàn)、轉(zhuǎn)化。

2.2 中石油工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司科研組織模式

中石油工程設(shè)計(jì)公司（CPE）科研組織體系以油氣田地質(zhì)工程技術(shù)中心為核心單位。

CPE技術(shù)中心管理體系包括：①立項(xiàng)管理。注重科研項(xiàng)目的調(diào)研工作，充分分析項(xiàng)目市場(chǎng)與動(dòng)態(tài)環(huán)境變化，切實(shí)保證科研項(xiàng)目的科學(xué)性與可行性。對(duì)重點(diǎn)立項(xiàng)項(xiàng)目則通過專家采用評(píng)分、統(tǒng)計(jì)分析，嚴(yán)格篩選具有戰(zhàn)略價(jià)值的項(xiàng)目，避免項(xiàng)目重復(fù)性、低效性現(xiàn)象的發(fā)生。②科研過程管理。一般項(xiàng)目由各分公司的技術(shù)質(zhì)量部對(duì)項(xiàng)目成效、質(zhì)量進(jìn)行月度考核；重點(diǎn)項(xiàng)目則是實(shí)行計(jì)劃與項(xiàng)目雙重管理，即各分公司除了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理外，還需安排項(xiàng)目課題負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目課題負(fù)責(zé)人具有較大權(quán)限，能對(duì)項(xiàng)目的人、財(cái)、物進(jìn)行調(diào)動(dòng)，根據(jù)合同要求（成果描述、成本、期限等）編制關(guān)鍵路徑（PDM）網(wǎng)絡(luò)圖和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）等項(xiàng)目管理工具，對(duì)上級(jí)技術(shù)質(zhì)量部與技術(shù)中心負(fù)責(zé)。技術(shù)中心項(xiàng)目管理辦公室按季度對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行審查。③科研成果管理。技術(shù)質(zhì)量部嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)完成如期任務(wù)的項(xiàng)目予以立項(xiàng)，對(duì)出現(xiàn)問題或效果不佳的項(xiàng)目不予以驗(yàn)收。④激勵(lì)機(jī)制。一方面通過制定規(guī)章制度明確科研人員的職責(zé)，另一方面通過設(shè)立項(xiàng)目立項(xiàng)建議獎(jiǎng)、技術(shù)文件編寫?yīng)?、科技攻關(guān)獎(jiǎng)、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)及進(jìn)度質(zhì)量處罰強(qiáng)化激勵(lì)措施力度。⑤構(gòu)建創(chuàng)新性文化?？蒲许?xiàng)目的有效完成需要高度推崇創(chuàng)新的文化氛圍，故中石油工程設(shè)計(jì)公司允許科研人員在不同崗位上進(jìn)行流動(dòng)，同時(shí)引進(jìn)外部科研人員以兼職或全職的形式加入項(xiàng)目組，在聯(lián)合研究、引進(jìn)技術(shù)、交流和指導(dǎo)技術(shù)中形成了流動(dòng)、開放、合作的創(chuàng)新環(huán)境。

3 國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式存在的主要問題

3.1 存在“一人多崗”現(xiàn)象

研究性工作具有整體性且較為瑣碎繁雜、變動(dòng)性任務(wù)較多的特點(diǎn)?；谶@些誘因，既定的研究技術(shù)員，往往肩負(fù)較多的任務(wù)。久而久之，技術(shù)員工對(duì)部門（科室）內(nèi)部崗位非常清楚，原有的技術(shù)專長(zhǎng)就會(huì)演變?yōu)椤叭芄谲姟被颉岸嗝媸帧?，這對(duì)于研究性工作注重的專業(yè)與效率是矛盾的。“一人多崗”的顯性影響是導(dǎo)致員工工作勞碌無針對(duì)性，隱形影響則是“多重領(lǐng)導(dǎo)”帶來的工作干擾、“專家型人才”的缺失、崗位職責(zé)權(quán)限界定不清晰等。

3.2 部門（科室）之間協(xié)調(diào)度低

研究型組織核心在于如何有效地配置與協(xié)調(diào)人力資源。人力資源與其他物質(zhì)性資源不同，具有靈活性、能動(dòng)性。因此，建立順暢信息溝通平臺(tái)對(duì)協(xié)調(diào)工作與員工尤為重要。傳統(tǒng)的科研組織大多為“小作坊式”，條塊分割型研究，不利于專業(yè)、學(xué)科之間的融會(huì)貫通。建立數(shù)字化研究平臺(tái)能克服信息不對(duì)稱所帶來的困難，引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向發(fā)展，打破“科層制”的隔閡，減少管理層次，增加管理幅度，調(diào)動(dòng)員工研究的積極性。

3.3 科研組織結(jié)構(gòu)形式尚需優(yōu)化

目前，大多數(shù)石油分公司引進(jìn)了先進(jìn)的數(shù)字化研究平臺(tái)，各部門之間信息交流暢通，分權(quán)度加大，原有的組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)平臺(tái)的運(yùn)作起阻礙作用，需對(duì)舊的組織體系進(jìn)行優(yōu)化，使之適應(yīng)由于信息技術(shù)帶來的組織變革。國內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)科研組織模式停留在職能結(jié)構(gòu)，僅限于規(guī)模小，難度低的“小作坊式”科研項(xiàng)目，難以適應(yīng)工作大、難度系數(shù)大、綜合性高的研究任務(wù)。而對(duì)于一些重大攻關(guān)的科研項(xiàng)目則成立項(xiàng)目組或從職能部門中抽調(diào)人員組成矩陣制項(xiàng)目小組，以課題為中心進(jìn)行項(xiàng)目管理。重大科研項(xiàng)目在時(shí)間上往往跨度較大，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低。同時(shí)，企業(yè)中可能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重復(fù)和資源閑置的現(xiàn)象。長(zhǎng)期以項(xiàng)目制進(jìn)行人員配置，最終會(huì)帶來一系列弊端，包括研究效率低下、缺乏“專家型”人才、項(xiàng)目組之間缺乏信息共享等。更嚴(yán)重的是，矩陣制項(xiàng)目成員在結(jié)項(xiàng)時(shí)，由于遠(yuǎn)離原來組織時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)原有職位工作不熟悉或原有工作有人代替，自身技能有所提高想另謀高就等原因?qū)⒔档晚?xiàng)目組成員對(duì)整體組織的忠誠度。鑒于此，國內(nèi)石油企業(yè)科研組織可實(shí)行契約式、網(wǎng)絡(luò)式的科研組織模式，這樣既克服項(xiàng)目制或矩陣制技術(shù)員工組織承諾缺失的問題，又充分利用了技術(shù)人員的專長(zhǎng)，提高了研究效率。

3.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制有待完善

國內(nèi)石油企業(yè)科研組織的課題負(fù)責(zé)人大部分都是任命，項(xiàng)目組成員再由課題負(fù)責(zé)人選擇，這使得項(xiàng)目人員選取的主觀性很大，不利于將人力資源價(jià)值發(fā)揮到最大化，也在無形中激起一部分對(duì)某項(xiàng)目感興趣而無緣參加的技術(shù)員工的抱怨。科研組織賦予課題負(fù)責(zé)人較大權(quán)限，但這些負(fù)責(zé)人多半是技術(shù)專家，缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，在某些地方表現(xiàn)不足，如不重視科研人員的學(xué)習(xí)、工作滿意度、不及時(shí)啟發(fā)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新性思維、不能協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員利益沖突等，制約了項(xiàng)目管理效率的提高。

3.5 指揮鏈錯(cuò)綜復(fù)雜

研究性組織中即存在行政管理者也存在技術(shù)專家，即行政權(quán)力與專家權(quán)力交匯作用。技術(shù)員在完成研究任務(wù)時(shí)一方面需要聽從領(lǐng)導(dǎo)的意見，另一方面受到來自專家的影響，如果兩者意見不一致，則會(huì)導(dǎo)致員工工作無法進(jìn)行。理順組織指揮鏈，減少官僚作風(fēng)，規(guī)范管理者的責(zé)權(quán)利，明確員工各自的任務(wù)及角色，對(duì)發(fā)揮組織內(nèi)部人力資源價(jià)值最大化十分重要。

3.6 管理模式缺乏系統(tǒng)性

科研組織模式不僅僅代表一張組織結(jié)構(gòu)圖，還包含其背后一整套科學(xué)有序的配套機(jī)制。正是由于這些生動(dòng)的機(jī)制，組織結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用。第一是考核機(jī)制?？蒲薪M織，特別是國有企業(yè)的石油企業(yè)科研組織，都以完成項(xiàng)目任務(wù)為目的，考核內(nèi)容較為單一，沒有兼顧其中員工成長(zhǎng)、創(chuàng)新能力、問題反饋等內(nèi)容。缺乏強(qiáng)有力的考核制度，科研工作者就會(huì)按部就班地把科研項(xiàng)目當(dāng)工作任務(wù)一樣完成，沒有追求創(chuàng)新與卓越的思想，項(xiàng)目難以取得高效益。同時(shí)。考核結(jié)果沒有與薪資掛鉤，普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象，挫傷科研人員在研究上的積極性。第二是職業(yè)發(fā)展通道。在中國傳統(tǒng)“官本位”思想的影響下，石油企業(yè)科研組織職業(yè)發(fā)展重管理輕技術(shù)。管理者身份往往得到員工的追捧，且管理者權(quán)力大于技術(shù)專家的權(quán)力。這樣，在專業(yè)技術(shù)問題上，技術(shù)專家受制于對(duì)技術(shù)不太熟悉的管理者，項(xiàng)目成果質(zhì)量必將降低。第三是工作激勵(lì)機(jī)制?？蒲薪M織中的員工處在項(xiàng)目管理中，沒有對(duì)科研組織工作有一個(gè)整體把握，在某一崗位上進(jìn)行枯燥性工作，員工研究熱情銳減，缺乏知識(shí)融匯創(chuàng)新環(huán)境，組織陷入僵化穩(wěn)定的局面，難以開拓創(chuàng)新。第四是沒有把握知識(shí)型員工的特點(diǎn)。盡管科研組織待遇較高，但是由于工作缺乏激勵(lì)、人力資本缺少投資、考核形式化等問題存在，在自身追去自我實(shí)現(xiàn)、渴望成長(zhǎng)和未來發(fā)展前景的內(nèi)驅(qū)力作用下，造成工作倦怠。

4 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式的特點(diǎn)主要有兩點(diǎn)：以項(xiàng)目組或矩陣制實(shí)施科研項(xiàng)目管理；技術(shù)開發(fā)中心是科研組織核心，由中心統(tǒng)籌組織的大小事務(wù)。對(duì)比國外大型石油企業(yè)扁平化的科研組織模式，得出對(duì)國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式及管理體系構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)啟示有以下幾個(gè)方面：

4.1 凸顯科研與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)作用

應(yīng)增設(shè)或組合研究戰(zhàn)略中心機(jī)構(gòu)，在戰(zhàn)略高度上指導(dǎo)科研項(xiàng)目運(yùn)行，保證科研與戰(zhàn)略的良性互動(dòng)，做到相互促進(jìn)、相互支撐、相互融合。

4.2 實(shí)行項(xiàng)目制與矩陣制相結(jié)合、網(wǎng)絡(luò)組織、契約型組織

即注重內(nèi)部科研人員的使用，又引進(jìn)外部專家參與課題研究，提供知識(shí)共享氛圍，利于激發(fā)創(chuàng)新，提供科研人員的技術(shù)水平。

4.3 注重崗位輪崗與工作豐富化

工作分工固然重要，但過細(xì)的工作分工將會(huì)導(dǎo)致本位主義，影響員工工作熱情，增加部門間的協(xié)調(diào)工作量。在實(shí)際管理中，需設(shè)置技術(shù)員工在一定工作期限內(nèi)進(jìn)行崗位輪崗，在輪崗中發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容的缺口，進(jìn)而豐富之。

4.4 加強(qiáng)信息技術(shù)在科研組織的運(yùn)用

科研工作具有整體性，信息的暢通與否關(guān)乎科研項(xiàng)目的成功?？蒲薪M織在引進(jìn)專業(yè)先進(jìn)軟件的同時(shí)，注重應(yīng)用或開發(fā)與提高工作效率有關(guān)的數(shù)字化研究平臺(tái)，保證在科研質(zhì)量提高的同時(shí)提升科研效率。

4.5 信息技術(shù)引進(jìn)需建立配套運(yùn)行機(jī)制

信息技術(shù)使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，為了激勵(lì)技術(shù)員工放棄以往的工作方式，引導(dǎo)員工使用新方法新工具，需在績(jī)效考核上對(duì)這方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，量化考核內(nèi)容，改變以往的等級(jí)觀念，將行政命令轉(zhuǎn)化為“專家型”決策等。

4.6 構(gòu)建“雙軌道”職業(yè)發(fā)展通道

為克服傳統(tǒng)科研組織普遍存在的“官本位”觀念，加強(qiáng)“技術(shù)型”職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建，實(shí)行專家主管項(xiàng)目，管理者主管行政事務(wù)，使得專家在待遇、地位、權(quán)力上等同于或稍高于科研組織中的行政管理者，為科研工作帶來活力。

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