關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集成管理的實施應(yīng)用

張 徠

（株洲國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)有限公司，湖南 株洲 410000）

近年來，我國企業(yè)已全面推進(jìn)管理會計體系的建設(shè)，不少集團(tuán)企業(yè)也明顯強(qiáng)化了管理會計的意識和建設(shè)。在一個會計主體內(nèi)自行組織人員“編審憑證→登記賬簿→編制會計報表→匯總到總公司”收集財務(wù)數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，已不能滿足集團(tuán)企業(yè)資金控制、成本核算、預(yù)算控制等多方面管理的需要。許多大型企業(yè)集團(tuán)對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了重新設(shè)計，利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立新型的財務(wù)集成管理模式已經(jīng)成為企業(yè)信息化發(fā)展的共識和趨勢。

1 財務(wù)集成管理的定義

財務(wù)集成管理是以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)為核心，通過一定的信息技術(shù)實現(xiàn)方式建立財務(wù)共享信息中心，實時收集和處理各公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，使集團(tuán)總部可以真實、及時、全面地掌控各個單位的財務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)高層可以對整個集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)分析與戰(zhàn)略決策，以實現(xiàn)集團(tuán)收益最大化和風(fēng)險可控的雙重目標(biāo)。

2 財務(wù)集成管理的實施應(yīng)用

筆者結(jié)合自身在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)工作的實踐經(jīng)驗，對財務(wù)集成管理模式的具體實施進(jìn)行研究，闡述了因企業(yè)管理的財務(wù)主體而異的3種實施應(yīng)用。

2.1 資金集中

資金一般被視為企業(yè)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。資金集中管理是實行財務(wù)集成管理的一種重要實施途徑，而整個集團(tuán)的資金就是資金集中管理的核心主體。

2.1.1 設(shè)立會計機(jī)構(gòu)或會計崗位

資金集中管理一般需要在集團(tuán)總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”。但其不直接干預(yù)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動，只是借助于統(tǒng)一的資金集中平臺參與集團(tuán)各成員企業(yè)資金運營。條件不成熟的集團(tuán)企業(yè)可暫不設(shè)立單獨的結(jié)算中心，只在集團(tuán)總部設(shè)置資金結(jié)算崗位并履行相應(yīng)的崗位職責(zé)。

2.1.2 對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)

資金集中管理的標(biāo)準(zhǔn)化工作主要是建立并健全相關(guān)的會計制度和會計流程，如資金審核制度、業(yè)務(wù)審批權(quán)限、資金結(jié)算制度等。

而信息技術(shù)應(yīng)用除了必要的軟硬件外還需要資金管理系統(tǒng)、與銀行之間的銀企互連系統(tǒng)等信息系統(tǒng)。

2.1.3 對應(yīng)的管理模式

資金集中不單單是統(tǒng)收統(tǒng)支，而是各成員公司利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把資金余額歸集到集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心賬戶，在集團(tuán)總部形成“資金池”后進(jìn)行3個“統(tǒng)一”管理，即統(tǒng)一集中、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸，促進(jìn)集團(tuán)資金的科學(xué)合理安排和高效運轉(zhuǎn)。

2.1.4 預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)

（1）加強(qiáng)對資金的管控力度，降低資金使用風(fēng)險。集團(tuán)總部及時歸集各公司營運資金，準(zhǔn)確地監(jiān)控全局整體資金狀況，防范了資金違規(guī)行為，降低了資金風(fēng)險；靈活地把握集團(tuán)資金的運作和融資布署，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供了依據(jù)，降低了集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險。

（2）加強(qiáng)對資金的資源配置，提高資金使用效率。集團(tuán)總部“資金池”縮短了收入資金歸集時間，減少了資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；減少了各公司閑置和分散的資金，減少了資金不必要的沉淀和短缺；增強(qiáng)了內(nèi)部資金的調(diào)劑，減少了資金的浪費與機(jī)會成本；提高了資金利用的靈活性，提升了資金利用率，發(fā)揮了資金的最大效益。

（3）加強(qiáng)對資金的信貸能力，節(jié)約資金使用成本。資金集中使集團(tuán)整體盤活資金存量，改變存貸雙高的現(xiàn)象，統(tǒng)一融資集中管理，可降低集團(tuán)的資金使用成本；資金集中擴(kuò)大了資金的規(guī)模效益，在與銀行間的博弈中可以取得更大的優(yōu)勢，提高集團(tuán)公司整體信用等級和授信額度，獲取更優(yōu)惠的融資政策。

2.2 核算集中

會計核算是財務(wù)管理的基石，是企業(yè)管理和決策的信息來源。集中核算是實行財務(wù)集成管理的一種重要實施途徑，而整個集團(tuán)的會計核算就是核算集中的核心主體。

2.2.1 設(shè)立會計機(jī)構(gòu)或會計崗位

核算集中需要在集團(tuán)總部設(shè)立“會計核算中心”，即借助于統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺建立一個標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、核算規(guī)范、數(shù)據(jù)一體、報表自動的核算中心，通過對集團(tuán)各成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時跟蹤，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)核算工作的集中管理和監(jiān)控。條件不成熟的集團(tuán)企業(yè)可暫不設(shè)立單獨的會計核算中心，但需要在各成員企業(yè)中設(shè)置相應(yīng)的會計核算崗位并履行相應(yīng)的崗位職責(zé)。

2.2.2 對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)

集團(tuán)首先需要統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)容主要包括會計科目體系、財務(wù)核算基礎(chǔ)、財務(wù)核算制度、財務(wù)核算流程等制度標(biāo)準(zhǔn)；其次除了標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件外還需要核算賬務(wù)處理、報表生成、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付管理等信息平臺的運用。

2.2.3 對應(yīng)的管理模式

集團(tuán)化核算集中管理將整個集團(tuán)各成員公司納入統(tǒng)一的會計核算中心進(jìn)行核算，運用會計信息系統(tǒng)嚴(yán)格按照集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，能夠使得所有資料數(shù)據(jù)按權(quán)限得到共享，保障了集團(tuán)會計核算的及時性、真實性和可比性。

2.2.4 預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)

（1）核算集中需要解決了組織機(jī)構(gòu)職能管理模式下會計信息滯后的現(xiàn)象，下屬單位賬務(wù)處理后不必經(jīng)過組織程序上報，可以“一站式”對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行實時監(jiān)控，使集團(tuán)的各項決策更具時效性。

（2）在強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)平臺支撐下財務(wù)信息“實時”快速地反饋至集團(tuán)總部服務(wù)器中，使各成員公司會計核算過程透明化，追溯到業(yè)務(wù)發(fā)生時的最原始單據(jù)，減少信息處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息對稱共享，有效防止粉飾會計信息的行為產(chǎn)生，而且規(guī)范的會計核算和內(nèi)部控制等制度使會計核算規(guī)范準(zhǔn)確，有利于提高會計信息的質(zhì)量。

（3）制定統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)置規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)核算體系、統(tǒng)一的財務(wù)報表體系等，從而把集團(tuán)各個單位集成為一個相互聯(lián)系的統(tǒng)一體，消滅信息的異同和孤立，使得上報的財務(wù)數(shù)據(jù)具備了可比性。

（4）集中核算能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)核算數(shù)據(jù)及時、信息真實、報表統(tǒng)一，可以快速敏銳地提供有價值的信息，使集團(tuán)企業(yè)的管理與核算成為一個有機(jī)的整體，為進(jìn)一步財務(wù)管理集中創(chuàng)造有利條件。

2.3 財務(wù)集中

財務(wù)集中是企業(yè)進(jìn)行會計活動的最終目的。財務(wù)集中管理是企業(yè)財務(wù)集成管理的最高管理模式，而管理主體就是集中的財務(wù)管理。

2.3.1 設(shè)立會計機(jī)構(gòu)或會計崗位

財務(wù)集中，即指在財務(wù)管理上實現(xiàn)全集團(tuán)的集中管理，在集團(tuán)總部設(shè)置財務(wù)管理中心，結(jié)合業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)一對整個集團(tuán)的資產(chǎn)情況、經(jīng)營情況、投籌資情況、股利分配等財務(wù)狀況進(jìn)行財務(wù)分析及監(jiān)管，從根本上提高企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

2.3.2 對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)

財務(wù)集中標(biāo)準(zhǔn)化工作主要是建立并健全相應(yīng)財務(wù)管理制度，如全面預(yù)算制度、業(yè)績考核制度等。另外，需要全面預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、業(yè)績考核系統(tǒng)、財務(wù)分析決策系統(tǒng)等為財務(wù)集中管理提供信息技術(shù)保障。

2.3.3 對應(yīng)的管理模式

財務(wù)集中是以集團(tuán)財務(wù)管理為核心，通過一定的技術(shù)實現(xiàn)方式將集團(tuán)總部的財務(wù)管理工作融為一體，收集有關(guān)集團(tuán)財務(wù)的全面信息并通過全面預(yù)算管理、業(yè)績考績評價、財務(wù)決策分析等具體管理手段進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)管理。

2.3.4 預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)

（1）運用財務(wù)集中管理可以全面、系統(tǒng)地展現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算和財務(wù)實際情況，使集團(tuán)公司能全面掌握影響其實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)的因素從而及時調(diào)整經(jīng)營活動，以提升集團(tuán)整體管理水平。

（2）集團(tuán)可通過財務(wù)集中管理對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確各成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，量化規(guī)范集團(tuán)總部對成員公司責(zé)權(quán)利的安排；激勵和約束機(jī)制可促使每一個責(zé)任主體為實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，并通過建立科學(xué)的預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，保證整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

（3）集團(tuán)高層可通過財務(wù)決策分析系統(tǒng)等信息技術(shù)應(yīng)用及時了解、判斷和評估集團(tuán)的經(jīng)營情況，經(jīng)過科學(xué)分析專注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、有問題的業(yè)務(wù)以及這些業(yè)務(wù)的變化趨勢上，以確保決策質(zhì)量。

3 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集成模式，是將整個集團(tuán)作為一盤棋，根據(jù)目標(biāo)的不同在集團(tuán)總部設(shè)置整個集團(tuán)不同的管理主體。在實踐中，企業(yè)集團(tuán)不但需要考慮集團(tuán)自身管理幅度和管理需求，還需要考慮網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、硬件設(shè)施、軟件系統(tǒng)功能支持度等因素。所以企業(yè)集團(tuán)在實施財務(wù)集成模式時可對以上3種應(yīng)用進(jìn)行自由組合，也可循序漸進(jìn)，量身定制一種財務(wù)集成管理模式，最終實現(xiàn)：在資金上，將集團(tuán)資金資源整合，更有效地利用資金，調(diào)劑資源；在核算上，將集團(tuán)會計核算統(tǒng)一，更快速、準(zhǔn)確地提供會計信息，優(yōu)化管理；在戰(zhàn)略上，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，加強(qiáng)預(yù)算管理和績效管理，提高對集團(tuán)決策的支持力度。

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