以責任詮釋價值

唐俊峰自參加工作二十多年來，無論是在財務科長、結(jié)算中心主任崗位，還是擔任采油廠的總會計師，精益求精、嚴謹細致、積極進取的作風始終如一。

作為企業(yè)財務管理的“一把手”，在采油五廠經(jīng)過長期高速開發(fā)，資源有效接替不足、開發(fā)難度不斷增加、油氣成本上升等諸多困難面前，他從企業(yè)發(fā)展的全局和長遠出發(fā)，致力財務工作發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，精細化管理，逐年實現(xiàn)降本增效。

一、精細化全面預算管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

唐俊峰認為，全面預算管理的實質(zhì)是價值管理。實施全面預算管理后，他對財務管理模式進行了大膽的調(diào)整，將以往所有預算指標均由財務部門全程包辦的方式，改為職能部門負責制，以統(tǒng)銷量、作業(yè)工作量、測試工作量、電量、產(chǎn)液量、注水量等預算條件，將成本總目標細化分解成材料費、動力費、作業(yè)費、人工成本、折舊、財務費用、管理費用等38個要素123個單項目標的管理責任，并將其分解到各個職能部門，預算責任范圍包括職能部門、油藏經(jīng)營管理區(qū)、輔助單位，涉及地質(zhì)、工藝、生產(chǎn)、財務、經(jīng)營等各環(huán)節(jié)。各職能部門不但要編制預算，而且還要控制和分析預算。所有的職能部門均被賦予簽字權(quán)，具有實質(zhì)上的控制權(quán)力，形成一個橫向到邊、縱向到底責任分解落實的控制體系，將成本控制的責任層層傳遞。預算責任體系的建立不但增強了部門之間的橫向聯(lián)系，而且極大地調(diào)動了職能部門的積極性，使其在實施專業(yè)管理時能主動考慮相應的成本費用，努力降低成本費用，充分體現(xiàn)了責、權(quán)、利的統(tǒng)一。職能部門責任制辦法實施后，財務資產(chǎn)科對預算指標的管理從以前全程包辦轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻A算執(zhí)行過程的監(jiān)督，有效地落實了專業(yè)管理責任，成本費用得到有效控制與降低，確保實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

唐俊峰堅信，預算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。他帶領(lǐng)團隊修訂完善了《采油五廠預算管理辦法》，結(jié)合實際對十九個部門的預算職責進行了調(diào)整和確認，進一步細化了預算的職責分工，對切塊資金預算編報落實到具體人；規(guī)范了預算的編報、執(zhí)行、考核程序，對基層預算編制重新明確了報送時間，把預算符合率作為一項指標納入考核體系；完善了審批制度，強化了預算外支出和超預算運行的審批；對非生產(chǎn)費用的預算編制細化落實了審批權(quán)限，從制度上對預算運行體系進行了規(guī)范。同時，堅持預算管理“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。就整個預算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預算管理分解、落實責任指標而言，又強調(diào)“剛性控制”，特別是月度執(zhí)行預算，更是以剛性控制為主，加大了預算考核力度。在預算執(zhí)行過程中堅持工作量優(yōu)化、項目論證、效益優(yōu)先的原則自下而上層層上報、自上而下逐級審批，堅持“月度調(diào)整、季度均衡、年度不超”的原則，確保預算執(zhí)行到位。

二、精細化全員成本目標管理，向生產(chǎn)經(jīng)營管理延伸

為深入貫徹落實中石化“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，在借鑒勝利油田、河南油田等兄弟單位的先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，唐俊峰組織人員，結(jié)合全廠實際反復研究制定了《采油五廠全員成本目標管理體系建設實施方案》。確立了以圍繞成本指標設置、責任落實、過程管控、激勵約束“四個體系”，分系統(tǒng)、分層次細化完善成本管理的各項制度（規(guī)定）、標準、工作程序及操作流程等支持文件為主要內(nèi)容的體系建設模式。但他并不滿足于此，繼續(xù)深化細致生產(chǎn)經(jīng)營管理，不斷查找生產(chǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)，落實挖潛增效具體措施，加強對重點費用的控制。在作業(yè)費管理上，優(yōu)化作業(yè)工序定額成本，在優(yōu)化工藝上下功夫，提高作業(yè)質(zhì)量和效果，有效降低作業(yè)成本；在青賠費管理上，對新發(fā)生污染，要不斷加強內(nèi)部管理，從源頭遏制新發(fā)生費用。針對老污染做好原污染土地的復耕工作；在修理費管理上，重點探索依據(jù)修理期及車況統(tǒng)籌安排修理的重點設備管理模式、細分控制點的維修精細管理模式和單機費用評價模式，提升設備精細化管理水平，實現(xiàn)設備維修費用的合理降低；在電費管理上，通過精細注水調(diào)整，優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高計量準確率等節(jié)電措施，降低電費支出；在材料管理上，嚴把計劃審批關(guān)、采購管理關(guān)、跟蹤評估關(guān)，嚴格落實定額控制制度、修舊利廢制度，控制材料消耗支出；燃料費上繼續(xù)通過實測寫實，核定行駛公里數(shù)、設備實際工作量等方式完善車輛、設備用油定額標準，確保燃料消耗得到有效控制。

結(jié)合全面預算管理，進一步健全分析制度，唐俊峰將全員成本目標管理進一步提升到經(jīng)濟活動分析層面，利用ERP系統(tǒng)按成本中心明細核算的便利條件，主動建標、追標、對標、創(chuàng)標，通過與歷史數(shù)據(jù)、不同經(jīng)營結(jié)構(gòu)、同類單位的仔細對比，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)。緊貼環(huán)境變化，開展專題分析和異常分析，從結(jié)果分析延伸到過程分析，從數(shù)據(jù)指標分析延伸到經(jīng)營行為分析。為掌握基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，剖析管理過程和成本發(fā)生動因，挖掘成本管理潛力，有針對性地制定優(yōu)化措施，指導下一步經(jīng)營管理和成本控制工作。他多次帶領(lǐng)財務資產(chǎn)科、油藏經(jīng)營管理辦公室等部門組織六個油藏經(jīng)營管理區(qū)和七個生產(chǎn)輔助單位召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會。就如何完善經(jīng)營分析、規(guī)范成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計、制定有效措施挖掘成本潛力共同進行了探討，廠職能科室和部門就各單位生產(chǎn)經(jīng)營工作及下一步成本控制提出了建議。對特車大隊“單車評價提效降耗”辦法、油藏經(jīng)營管理二區(qū)“單井三角帶的規(guī)范管理”等有效的成本控制辦法進行了交流。通過找出差距、分析原因、制定目標、落實措施，全面推進成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改善。

三、精細化人力資源管理，打造一流專業(yè)化隊伍

每當提及采油五廠財務隊伍時，唐俊峰都深有感觸地說：“財務系統(tǒng)保留了一支精干的財務專業(yè)隊伍，每一位都經(jīng)過實踐鍛煉，基礎(chǔ)好，經(jīng)驗足，素質(zhì)高。這支隊伍非常寶貴，為五廠平穩(wěn)運行默默付出，做出了很大的貢獻。”他一直努力踐行“一支軍隊、一所學校、一個家庭”的隊伍建設理念：把隊伍建設成為一只軍隊，做到紀律嚴明，提高執(zhí)行力；把系統(tǒng)建設成一所學校，做到互相促進，提高學習力；把團隊建設成一個家庭，做到和諧共事，增強凝聚力。

在這種理念的引導下，他用自己的思想和行動精細化管理財務人力資源。唐俊峰多次強調(diào)，一個企業(yè)的發(fā)展需要多方面的人才，雖然身處基層，我們也要為中石化建設“世界一流能源化工公司”的宏偉藍圖貢獻人才和提供智力的支持，要穩(wěn)坐磐石，做好夯實的基礎(chǔ)。“目標再遠大，也要千里之行，始于足下”，唐俊峰常說，“人的因素是搞好一切工作的前提”，在現(xiàn)有的團隊中，他一是注重隊伍的培訓，突出分類分層，提高實踐應用能力，充實各類專業(yè)人才；二是注重崗位成才，在合理設置專業(yè)化管理崗位的基礎(chǔ)上，注重人才與崗位的匹配，按照“高風險崗位、高素質(zhì)配備、高標準要求、高獎懲對應”的要求，突出崗位成才，注重干部職工價值、潛力的開發(fā)。規(guī)范輪崗制度，促進人才的合理流動，建立專業(yè)化隊伍；三是注重崗位風險控制，始終將風險控制理念貫穿于業(yè)務管理全過程，形成一套完整的崗位風險控制機制；四是注重環(huán)節(jié)協(xié)作，有針對性地強化財務管理措施，優(yōu)化信息化應用平臺，增強專業(yè)化隊伍的整體效力。

開拓創(chuàng)新，精益求精是唐俊峰永遠追求的目標，以責任詮釋價值是他的真實寫照。“唐總工作穩(wěn)健，原則性強，做事精細，是位難得的好管家?！边@是與其共事的歷任領(lǐng)導干部對他的評價。在精細化理財?shù)男滦蝿菹?，唐俊峰立于潮頭，把握財務精細管理新要求，不斷爭先創(chuàng)優(yōu)，用對石油事業(yè)的熱愛，對財務工作的忠誠，譜寫出一名基層總會計師的魅力人生。endprint