創(chuàng)新財務管理 推動產業(yè)發(fā)展

俞銀貴擁有30多年的企業(yè)財務管理和經營管理的領導經驗，先后擔任上海柴油機股份有限公司副總經理（分管財務）、總經理等職，自2004年4月起擔任上海電氣集團股份有限公司執(zhí)行董事、財務總監(jiān)，全面分管集團的財務工作，同時兼管金融服務、董事會秘書和對外信息披露等工作。

在擔任電氣集團股份有限公司財務總監(jiān)期間，俞銀貴同志通過加強對財務工作的基礎管理，創(chuàng)新集團資金管控模式，提升了公司的運行質量，有效控制了財務風險。他親自主抓了集團在香港IPO、吸收合并上電股份回歸A股、非公開發(fā)行再融資等多項工作，創(chuàng)造了資本市場的一個個經典案例，樹立了上海電氣的證券市場形象。近年來又充分利用了集團下屬的財務公司、租賃公司等金融單位的業(yè)務資質，在通過金融服務促進集團產業(yè)轉型，推進產融結合等方面，進行了有益的探索和實踐，各項工作卓有成效。

一、通過強化資金統(tǒng)一管理，多途徑降低融資成本，提升集團經濟效益

在俞銀貴同志的組織領導下，電氣集團十分注重集團的貨幣資金管理，他學習跨國集團的管理模式，充分運用集團財務公司的平臺，實行資金集中管理，有效推進了存貸款集中、外匯風險管理、資金運作集中和全面網(wǎng)絡化資金監(jiān)管，同時通過多種方式獲取低成本資金，增加企業(yè)經濟效益。

（一）資金存貸款集中

集團下屬管理的企業(yè)多達100家，如果各家企業(yè)的資金分散在不同的商業(yè)銀行，一方面無法進行資金盈余管理，資金收益率很低，另一方面不同企業(yè)的資金無法進行融通，從集團整體來看資金效率低下。針對這一現(xiàn)象，他充分利用集團財務公司的平臺，整合下屬企業(yè)資金，要求下屬產業(yè)集團在財務公司的資金集中度不低于80%，同時控制在商業(yè)銀行的資金賬戶，所有新開賬戶均需集團審批，限制在非合作銀行的開戶。對于盤活集團整體資金起到了決定性的作用。為了有效實現(xiàn)集團內的資金調劑，解決下屬企業(yè)的資金需求，原則上所有企業(yè)的貸款均由財務公司提供，為企業(yè)節(jié)約了大量的利息支出，2012年集團整體的資產付息負債率僅為3.36%，財務費用率僅為0.03%，促進了集團整體利益最大化。

（二）推動外匯風險管理

在俞銀貴同志的領導下，集團以財務公司為平臺組建了集團的外幣“現(xiàn)金池”，有效降低了結售匯成本，部分實現(xiàn)了集團內單位進出口外幣的“對沖”。并且上海電氣是目前全國為數(shù)不多的具有自行結售匯資質、外匯市遠期和外匯掉期交易試點資質等外匯交易全種類資質的集團，對于100多億美元出口訂單中的絕大部份敞口都進行了套期保值的操作，鎖定匯率風險。通過他的安排與籌劃，以集團香港公司為平臺，探索運用境外金融市場的套保產品，選擇時機在香港市場上進行NDF交易，進一步降低了套期保值的成本，降低企業(yè)外匯風險，協(xié)同提高集團外匯風險管理水平，2013年境內即遠期結售匯規(guī)模實現(xiàn)5.8億美元、境外貿易融資量約5800萬美元。通過他的努力，上海電氣獲得了國家外匯管理局首批外匯資金集中管理試點單位，在外債核定指標內，下屬企業(yè)的資金可以自由在境內外融通，并于2013年首次實現(xiàn)了對境外成員單位的外匯資金在岸歸集，規(guī)模達4600萬美元，跨境資金融通試點政策紅利初顯，進一步管理集團全球資金，實現(xiàn)境外企業(yè)資金跨境集中。同時積極推進跨境貿易人民幣結算，不僅會同中國銀行實現(xiàn)了“全球首筆跨境人民幣貿易結算”，而且持續(xù)推進，平均每年結算額達5億元。

（三）加強資金運作集中

集團明確規(guī)定下屬企業(yè)不得從事股票、期貨買賣，不得擅自從事資金運作；要求企業(yè)集中精力從事主營業(yè)務，加強內部管理，把資金集中到財務公司，通過財務公司的專業(yè)團隊進行集團資金使用的統(tǒng)一安排和運作，提高集團的整體資金利用率，使集團可以有更多的資金支持重點產業(yè)發(fā)展，并推進集團金融產業(yè)的發(fā)展，增加了集團的整體效益并有效地控制了風險。

（四）全面網(wǎng)絡化資金監(jiān)管

在俞銀貴同志的領導下，集團目前已經建立起了集團的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、賬戶信息系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，使資金監(jiān)管工作進入了實時管理的新階段，可以實時監(jiān)控通過財務公司的所有資金支付，對于超出資金計劃的支付予以系統(tǒng)自動攔截。同時還可以實時查詢下屬企業(yè)所有在合作銀行開立的直聯(lián)賬戶的資金余額，極大地提高了資金監(jiān)管水平。通過票據(jù)信息系統(tǒng)，可以隨時跟蹤應收、應付票據(jù)的狀況和流向，有效防范了票據(jù)風險。

（五）獲取低成本資金

在俞銀貴的帶領下，集團的香港公司近兩年一直針對集團內有較大進口需求的企業(yè)，采用比較成熟簡便的信用證貼現(xiàn)方法在香港取得低成本融資，代理企業(yè)境外支付，從而實現(xiàn)向境內成員單位的融資，幫助境內下屬企業(yè)降低財務費用。2013年通過香港公司進行的貿易融資業(yè)務規(guī)模達到500萬美元。同時針對集團并購項目逐漸增多的戰(zhàn)略轉型，集團適時啟動了公司債的發(fā)行工作，他精準地把握了發(fā)行的時間窗口，三年期的公司債的利率只有4.5%，為公司中長期的發(fā)展提供了資金支持。

二、通過加強應收賬款管理，提升經濟運行質量

俞銀貴同志在狠抓集團經濟效益的同時，還一直注重經濟運行質量的提高，在應收賬款的管理上不斷尋求創(chuàng)新。

由于整體經濟形勢的波動以及上海電氣所處行業(yè)的激烈競爭，上海電氣的應收賬款余額居高不下，這不僅影響了集團資產效益，并且給集團資金周轉、持續(xù)經營帶來不小的風險。

為了解決應收賬款管理中信息不暢的問題，以及管理責任不到位、部門協(xié)同性不強、質量問題解決不及時造成的應收賬款逾期問題，2012年4月，俞銀貴開始在上海電氣推進應收賬款動態(tài)管理系統(tǒng)（ARMS）的設計與開發(fā)。2012年9月，在四家重點企業(yè)首先開始上線運行ARMS系統(tǒng)，2013年陸續(xù)推廣，已經覆蓋了集團整體應收賬款的90%以上。

ARMS系統(tǒng)通過內部收款管理和客戶信用兩個維度管理應收賬款，評估賬款風險，明確收款責任，確定收款流程。ARMS每日定時從公司的ERP系統(tǒng)讀取應收賬款信息，一旦某筆款項逾期，ARMS能隨即生成記錄并郵件通知應收賬款管理專員，要求跟蹤并協(xié)同項目負責人及其他相關人員確定逾期原因，落實解決措施并及時反饋在ARMS系統(tǒng)中，使得相關參與人員、企業(yè)管理層可以隨時跟蹤逾期賬款的狀態(tài)。endprint

經過一年多的運行，ARMS系統(tǒng)功能不斷完善，其作為集團管理應收賬款的重要平臺的作用逐漸顯現(xiàn)。目前，ARMS在各業(yè)務單元的應用逐步深入，響應率保持很高，管理辦法陸續(xù)制訂，法律管理手段加強，部門參與管理協(xié)同性增強，集團各層級對應收賬款的管理真正做到了實時、透明、溝通高效，逾期賬款得以有效控制，長期難收的一些重點款項得以逐步收回。通過ARMS系統(tǒng)的管理，2013年已經收回已計提特別壞賬準備的長期逾期款項3.4億元，直接提升了公司的經濟效益?？梢灶A計，隨著ARMS系統(tǒng)的深入推廣和應用，應收賬款管理更加制度化、流程化，以及管理效率的提升，應收賬款管理將成為集團的核心管理能力之一，集團應收賬款周轉速度和整體運營效率都將會得到更大改善，從而進一步提高公司的核心競爭力。

三、創(chuàng)新商業(yè)模式，推進產融結合，促進集團產業(yè)轉型發(fā)展

俞銀貴同志結合集團“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，加強戰(zhàn)略規(guī)劃和財務管理工作的貫通性，充分發(fā)揮融資租賃、項目融資等金融服務方面的優(yōu)勢，深入推進商業(yè)模式創(chuàng)新，不斷提升金融管理、資本管理、資金管理等的服務水平，推動集團產業(yè)發(fā)展轉型升級。

面對越來越激烈的市場競爭，能否為業(yè)主提供融資支持往往成為能否獲得訂單的關鍵因素，俞銀貴同志帶領財務團隊大力加強項目融資模式創(chuàng)新，不斷提升融資服務能力，在國內項目和國際項目中充分發(fā)揮作用，為上海電氣各產業(yè)集團的市場開拓與銷售提供更有力的支持。

隨著中國企業(yè)的“走出去”策略的實施，上海電氣的海外業(yè)務量逐年增加，從設備出口商逐步轉變?yōu)楣こ炭偝邪?，單個項目的合同金額巨大，且涉及海外支付。隨著業(yè)主所在國市場化程度的提高，傳統(tǒng)上業(yè)主獲得國家主權擔保以規(guī)避風險的項目越來越少，單純的商業(yè)項目越來越多，在這種情況下如何既能為業(yè)主提供項目融資，又能有效規(guī)避風險是集團急需解決的問題。俞銀貴同志主動拜訪、協(xié)調各家金融機構，為業(yè)主爭取到最佳的融資方案。以印度莎圣項目為例，整體項目涉及金額40億美元，其中上海電氣提供了13億美元的設備，業(yè)主需要整體融資30億美元，中方需要組織其中的11億美元的融資，整體的融資安排采用了國際通用的項目融資模式，中方銀團與美國口行、國際銀團、印度當?shù)劂y團共享抵押物的結構創(chuàng)造了迄今為止中國企業(yè)“走出去”項目的最復雜、最新型的模式。由于本項目融資安排的復雜程度，項目幾近無法推進，俞銀貴同志在項目審批及推進遇到困難時，積極協(xié)調銀企及政府關系，使得項目幾次起死回生。業(yè)主通過莎圣項目的融資安排，充分認可了上海電氣的能力，因此與上海電氣簽訂了總額82.9億的框架采購協(xié)議。

在國內市場，上海電氣同樣面臨著競爭對手的激烈競爭，在面對業(yè)主無力自主解決項目資金的情況下，有些競爭對手采用了無擔保的墊資模式來獲得項目合同。但俞銀貴同志創(chuàng)新的將融資租賃模式引入了電站建設項目。以新疆天富項目為例，在獲取了對方上市公司股權質押及集團全額擔保的情況下，采用了融資租賃加延期付款的融資模式，既推進了產業(yè)的項目執(zhí)行，又獲取了金融利益，同時降低了集團風險。該項目的順利實施，為上海電氣進一步開拓國內市場、接到后續(xù)訂單奠定了基礎，并在此之后又獲得了新疆天業(yè)項目等的訂單。

截至2013年三季度末，通過融資租賃的方式已累計促進集團設備銷售額超過60億元，有效應對了宏觀經濟金融環(huán)境的波動和市場競爭壓力，有力地推動了集團產業(yè)的發(fā)展。

俞銀貴同志對涉及到需要上海電氣投資或融資的所有項目，都認真關注項目的融資方案及推進情況，及時提供指導與幫助。在集團內幫助金融板塊協(xié)調與成員單位的關系，通過要求與產業(yè)集團開展產融聯(lián)絡會、項目信息溝通例會等方式加強雙方的溝通與合作的效率，并在雙方項目合作遇到困難和問題時參與協(xié)調關系，充分發(fā)揮了領導作用，切實推進了產融結合，促進了集團產業(yè)的轉型發(fā)展。

俞銀貴同志作為大型國有控股海內外上市公司的CFO，不斷開拓進取，創(chuàng)新財務監(jiān)管模式，通過財務工作推動了產業(yè)發(fā)展，在財務管理工作中取得了突出的業(yè)績。endprint