德國電信創(chuàng)新鏡鑒：固化創(chuàng)新流程 開放合作并舉

藍(lán)戈智庫 | 云晴

德國電信創(chuàng)新鏡鑒：固化創(chuàng)新流程 開放合作并舉

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科技創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升產(chǎn)業(yè)效率日益成為信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域各方的共識。我國在近期提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的理念，提出為中國經(jīng)濟(jì)升級發(fā)力的說法。在多個場合國家領(lǐng)導(dǎo)人也表明了對創(chuàng)新文化、創(chuàng)新實踐積極推動的態(tài)度。例如：“培育崇尚創(chuàng)造的創(chuàng)新文化，激發(fā)青年創(chuàng)業(yè)熱情”、“讓創(chuàng)新成為實現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)升級的強(qiáng)大動力”等。因此，掌握開展創(chuàng)新工作的一般方法并設(shè)法讓其有效落地已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要要求。

作為“工業(yè)4.0”概念的發(fā)源地，德國在創(chuàng)新方面走得比較靠前，尤其是德國電信業(yè)一直處在創(chuàng)新的最前沿。分析德國電信業(yè)的創(chuàng)新過程，能為我國當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供有益借鑒。

過程創(chuàng)新更為重要

“創(chuàng)新”之中所謂“新”的東西與慣例有所區(qū)別，可以是新的或者改進(jìn)的產(chǎn)品服務(wù)，也可以是新的或者改進(jìn)的過程、方法/技術(shù)、結(jié)構(gòu)。

值得注意的是，創(chuàng)新想法的應(yīng)用和實施應(yīng)該在市場上或企業(yè)內(nèi)部過程中得到證實，單純意義上的想法是不夠的。為此，創(chuàng)新的對象應(yīng)不僅局限于產(chǎn)品或者服務(wù)，還可以是改進(jìn)的過程、方法、技術(shù)和結(jié)構(gòu)。而企業(yè)在開展創(chuàng)新工作、確定創(chuàng)新范圍時就可以打開思路，廣泛涉足除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外的過程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。事實上，在一定的條件之下，過程創(chuàng)新帶來的效率提升比產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)新更為顯著。

此外，創(chuàng)新想法的應(yīng)用和實施應(yīng)該在市場上或企業(yè)內(nèi)部得到證實。這定義了“創(chuàng)新”和“創(chuàng)意”的區(qū)別。創(chuàng)意可以是海闊天空、無拘無束的，從企業(yè)的角度來看，帶來效益（包括經(jīng)濟(jì)社會效益和短期、戰(zhàn)略效益等）才是衡量一個“新”的東西是否為創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)。這在構(gòu)建創(chuàng)新評估體系時是需要重點(diǎn)考慮的。

創(chuàng)新概念的厘清有助于企業(yè)對創(chuàng)新過程投入資源的合理判斷。創(chuàng)新管理在電信運(yùn)營領(lǐng)域的落地，有助于實現(xiàn)科技轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新項目的孵化，最終形成電信運(yùn)營企業(yè)新的競爭能力。我們可以觀察一下創(chuàng)新領(lǐng)域走得比較靠前的德國電信運(yùn)營企業(yè)開展創(chuàng)新管理工作的情況。

德國電信的創(chuàng)新方法論

德國的技術(shù)能力集中程度相當(dāng)高，大型企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新開展和項目孵化在行業(yè)內(nèi)會起到舉足輕重的作用。從創(chuàng)新項目孵化器的角度來看，許多創(chuàng)新項目的孵化依托大企業(yè)的背景資源，對一個技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)上下游資源進(jìn)行整合，進(jìn)而形成對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、銷售等整個產(chǎn)業(yè)鏈的孵化。

在電信行業(yè)領(lǐng)域，歐洲最大的電信運(yùn)營商德國電信（Deutsche Telekom）對該領(lǐng)域內(nèi)的科技轉(zhuǎn)化及創(chuàng)新項目孵化起著重要的作用。為了達(dá)到項目孵化和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的目的，2005年德國電信和德國最著名的理工科大學(xué)之一的柏林工業(yè)大學(xué)合作成立德國電信創(chuàng)新研究院。該研究院成立的目的在于加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合，實現(xiàn)更多的科研項目，形成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性項目甚至是上市實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換。其定位有兩個要點(diǎn)：創(chuàng)新拓展和戰(zhàn)略研究。

與國內(nèi)企業(yè)的類似機(jī)構(gòu)相比較，德國電信創(chuàng)新研究院有如下一些特點(diǎn)。

第一，非常重視方法論，在研究院中固化了一套創(chuàng)新方法和流程，在此基礎(chǔ)上企業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)視野得到了良好的保障。

這一做法的指導(dǎo)思想是∶一個完整而富有體系的工作開展框架及方法論是保證創(chuàng)新工作有效開展的基礎(chǔ)與出發(fā)點(diǎn)。創(chuàng)新的實現(xiàn)是一個系統(tǒng)化的過程，必須有適應(yīng)于企業(yè)的方法來支持。從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略層面到業(yè)務(wù)流程層面，乃至到工作流層面都需要有相應(yīng)的舉措來保證落地。只有擁有完整的創(chuàng)新體系，才能夠確保創(chuàng)新不會曇花一現(xiàn)。

在這樣的指導(dǎo)思想下，德國電信創(chuàng)新研究院建立了一套涵蓋創(chuàng)意產(chǎn)生階段的科技預(yù)測、創(chuàng)新選擇階段的Stage-Gate方法、創(chuàng)新實施階段的Portfolio Management方法以及創(chuàng)新傳播階段的專利管理等各個階段的方法論（如表1所示）。

在表1中，研究院根據(jù)不同的創(chuàng)新模式、不同的創(chuàng)新管理階段采用不同的管理工具或是管理手段對創(chuàng)新項目進(jìn)行規(guī)范化管理。

例如：傳統(tǒng)創(chuàng)新管理模式中創(chuàng)意篩選階段的S t a g e-G a t e模型，是在1988年由Robert G. Cooper在Journal of MarketingManagement中提出的。它是一個運(yùn)作的路線圖，指導(dǎo)一個新產(chǎn)品項目從創(chuàng)意的產(chǎn)生到產(chǎn)品上市的全過程。這個創(chuàng)新模型常被用作大型企業(yè)篩選項目的工具。在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)希望充分利用外部創(chuàng)意和外部市場化渠道擴(kuò)大創(chuàng)新的來源，因此積極尋找外部的合作網(wǎng)絡(luò)。在德國電信創(chuàng)新研究院的合作創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，我們可以看到歐洲ICT科技中心(EICT)、分布式人工智能實驗室、歐洲科技創(chuàng)新研究所（EIT ICT Labs）等合作伙伴。而在用戶驅(qū)動的創(chuàng)新模式中，Test Market會邀請一些先鋒客戶對創(chuàng)新過程中的產(chǎn)品進(jìn)行體驗反饋。利用這樣一個方法論矩陣，研究院實現(xiàn)了對整個創(chuàng)新過程的管理。

第二，充分利用外來資源和力量：研究院的合作網(wǎng)絡(luò)拓展非常迅速，目前已經(jīng)實現(xiàn)了與全球多個科研機(jī)構(gòu)、相關(guān)企業(yè)的合作。并有超過400名專家學(xué)者和項目人員、學(xué)生在研究院中開展科研產(chǎn)業(yè)化工作。

第三，對知識采取開放的態(tài)度以確保其能夠快速流動并轉(zhuǎn)化形成企業(yè)能力。研究院具有大量的知識流入渠道，包括部分負(fù)責(zé)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的內(nèi)部人員和大量的以項目形式存在的外部專家、教授，以及帶有科研課題的科研人員和學(xué)生等。這樣的人員結(jié)構(gòu)確保了研究院的創(chuàng)新完全跨越了企業(yè)的界限而呈現(xiàn)出部分“開放式”創(chuàng)新的特征，而這種開放式創(chuàng)新又是經(jīng)過評估和審核的，一定程度上避免了創(chuàng)新資源盲目投入的情況。這些外來研究人員和研究院采取短期項目合同的方式進(jìn)行合作。如果項目研究比較順利或是孵化成產(chǎn)品的可能性較大，項目合同將繼續(xù)延長，否則研究人員可能會選擇終止合同而另覓發(fā)展機(jī)會。這樣的機(jī)制形成了對研究人員的動力和壓力，促使整個機(jī)構(gòu)成為“活水”。

產(chǎn)出的知識也有不同的處理方式：如果經(jīng)過評估，項目成果符合企業(yè)需求，則項目產(chǎn)出可能會被企業(yè)作為內(nèi)部項目繼續(xù)投資；或是作為外部項目派生出創(chuàng)業(yè)公司，幫助德國電信開拓新的利基市場。如果項目無法得到繼續(xù)投資的可能，項目成果也會以專利、論文、研究成果等方式進(jìn)入其他知識庫以備它用。

表1 德國電信創(chuàng)新研究院創(chuàng)新開展方法

創(chuàng)新方法論促使機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)

在了解了研究院的創(chuàng)新工作架構(gòu)設(shè)計后，我們可以嘗試通過一個研究院的具體創(chuàng)新實例來感受一下表1中所描述的體系開展工作的過程。

在傳統(tǒng)的創(chuàng)新管理模式中，研究院需要通過技術(shù)預(yù)見工作來組織創(chuàng)意。技術(shù)預(yù)見是通過系統(tǒng)地窺探科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會遠(yuǎn)期發(fā)展的過程，來確定戰(zhàn)略研究領(lǐng)域, 以及可能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)和社會收益的正在浮現(xiàn)的一般性技術(shù)。通過技術(shù)預(yù)見的開展，行業(yè)未來5～30年發(fā)展的科技、科技對市場的拉動作用，以及科技對經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展相關(guān)需求之間的關(guān)系將得到預(yù)測。創(chuàng)新工作的藍(lán)圖及范圍由此得出。

接下來的步驟是創(chuàng)意篩選。這個步驟的指導(dǎo)思想在于認(rèn)為創(chuàng)新是一種需要消耗大量資源的活動，應(yīng)該盡可能運(yùn)用合理的視角和篩選條件，保留那些最具產(chǎn)品價值的創(chuàng)意以實現(xiàn)最有效的成本投入。前文中所提及的Stage-Gate模型允許組織利用管理決策關(guān)卡將新產(chǎn)品開發(fā)的工作量劃分為若干階段。在獲得批準(zhǔn)進(jìn)入下一個階段之前，負(fù)責(zé)團(tuán)隊必須成功地完成該階段內(nèi)預(yù)先定義的一系列相關(guān)活動，即需要通過入口條件的審核。要想實現(xiàn)創(chuàng)新成功，也就是最后將創(chuàng)意變成產(chǎn)品上市，就必須開展多個階段的系統(tǒng)性工作。在這些過程中，大量的創(chuàng)意會通過幾層入口的過濾，經(jīng)過形成范圍-立項-開發(fā)-檢驗的過程，這一過程中不斷會有產(chǎn)品淘汰出局，最后篩選出來的產(chǎn)品才能上市。

三階段創(chuàng)新流程

模擬這一模型可以設(shè)計如下創(chuàng)新流程。

第一階段，設(shè)計多種模擬方案，然后從中挑出若干個方案仔細(xì)研究，最終得出一個最優(yōu)秀的設(shè)計方案。這項工作類似于模型中的第一道程序“構(gòu)思篩選”。在這個階段開展的工作是項目資源分配所做的第一步?jīng)Q策，構(gòu)思即創(chuàng)意可以來自組織內(nèi)部，也可來自機(jī)構(gòu)外部，比如有經(jīng)驗的主管、公司員工、消費(fèi)者、競爭對手、大學(xué)研究等（類似德國電信創(chuàng)新研究院提出的開放式創(chuàng)新模式）。這個階段的成果確定了初步的范圍。

第二階段，設(shè)計團(tuán)隊召開設(shè)計會議。第一次是頭腦風(fēng)暴會議，設(shè)計師完全忘記任何條件限制，自由地思考，甚至提出瘋狂的想法；這個步驟有點(diǎn)類似于問題樹的生成，即圍繞問題（或者產(chǎn)品）生成一個盡可能豐富完整的問題樹。第二次會議則是成果會議，這個會議與前一次會議正好相反，設(shè)計師和工程師要明確每一個細(xì)節(jié)，明確前面的想法是否可以在實際中應(yīng)用。這個步驟類似于解決方案樹的生成，剪裁各種不可行的解決方案。這個階段有些類似于模型中的第二道程序——第二次篩選門。這個階段是一種更具體的調(diào)查，牽涉到初步的市場和技術(shù)研究，包括產(chǎn)品和產(chǎn)品定義、項目可行性說明以及項目計劃制作。在這個階段，顧客的需求和偏好需要得到確認(rèn)，同時需要開展競爭分析。

第三階段，決策層面召開決定會議。經(jīng)過前兩個階段的充分醞釀和溝通，設(shè)計團(tuán)隊把上一個階段形成的結(jié)果提交給決策層。這在模型中位于進(jìn)入開發(fā)程序之前的最后一道門——進(jìn)入開發(fā)階段門。因為從這個階段開始，公司就要開始投入大量的資源（人力、資金、發(fā)展時機(jī)）去開發(fā)產(chǎn)品了，所以根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗、直覺、商業(yè)敏感來做最后一輪次的控制非常重要。

完成創(chuàng)意篩選后的下一個步驟是創(chuàng)新實施。在這個步驟中，創(chuàng)新項目將根據(jù)技術(shù)和市場變化的程度分為衍生型項目、平臺型項目、突破型項目、研究開發(fā)型項目和外包合作型項目，并根據(jù)資源情況確定投入實施。最后一個步驟是知識管理，即確保創(chuàng)新產(chǎn)生的知識能夠在組織中沉淀積累，這些知識將會成為新一輪創(chuàng)新的重要輸入。

從德國電信創(chuàng)新研究院的案例中我們可以初步感受到體系化開展創(chuàng)新工作的方法和成效。從企業(yè)的角度看，德國電信創(chuàng)新研究院作為一個運(yùn)營商的產(chǎn)品戰(zhàn)略部門，為企業(yè)提供了服務(wù)轉(zhuǎn)型升級的技術(shù)基礎(chǔ)；從行業(yè)的角度看，德國電信創(chuàng)新研究院創(chuàng)造了一個產(chǎn)學(xué)研密切交流合作的平臺，讓科技在這個平臺上有效傳遞。在我國電信行業(yè)新的發(fā)展時代，這樣的實踐值得關(guān)注和借鑒。