虛擬運營商：2015年向左轉還是向右轉？

特約撰稿人 | 梁既白

虛擬運營商：2015年向左轉還是向右轉？

特約撰稿人 | 梁既白

從移動互聯(lián)網野蠻生長和贏者通吃的一貫規(guī)律來看，虛擬運營商中的成功者將可能在2015年一枝獨秀闖出屬于自己的天地，而那些失敗者也不會輕易退出市場。

回想一年多前，每當通信業(yè)界、媒體和消費者們提起“虛擬運營商”的時候，都有一種“怦然心動”的感覺——習慣于三大寡頭之間上演“三國演義”的電信運營商們對虛擬運營商這種新生事物有著一種心不甘情不愿，甚至如臨大敵的感覺：當下通信市場競爭已是如此激烈，一旦放開民資準入豈不更是“狼來了”？媒體和消費者則是心潮澎湃、心動不已，許多媒體和消費者早早就通過各種渠道表達了“全國人民喜迎零話費時代”的美好愿望，大有“總算把組織盼來了”的相見恨晚。而虛擬運營商作為粉墨登場的新主角則壯志凌云、雄心萬丈，先是不少電信運營商的高管干部紛紛高調入盟，隨后是各種新聞發(fā)布會、品牌宣傳會、業(yè)務推介會，令人目不暇接，一時間賺足了眼球。

然而時隔一年之后，數(shù)十家虛擬運營商交出的答卷卻令人大跌眼鏡，截至2014年11月底虛擬運營商的合計用戶數(shù)堪堪達到100萬，相對中國這個全球最大的移動通信市場而言幾乎可以忽略不計。憧憬與現(xiàn)實之間落差巨大，不禁讓人想問：虛擬運營商究竟能否真正起到改變通信市場格局的作用？在決定虛擬運營商未來發(fā)展前景的2015年，虛擬運營商又將何去何從？

“捧著金飯碗討飯”的尷尬難避免

從虛擬運營商面市之初的充滿期待，到2014年底乏善可陳的冷冷清清，其間的落差為何如此巨大？回顧過去一年，虛擬運營商無法改變傳統(tǒng)通信業(yè)務的經營模式、無法實現(xiàn)新價值模式的替代是根本原因。不少虛擬運營商中人都在感慨目前通信業(yè)務市場價格競爭的慘烈程度，以及消費者期望值與自身業(yè)務之間的難以平衡，確實，單純依靠傳統(tǒng)業(yè)務的“折扣批發(fā)、業(yè)務轉售”模式很難為虛擬運營商打開市場空間。一則此種運營模式對虛擬運營商而言并無多少優(yōu)勢，之前通信運營商的許多業(yè)務代理就采用此種模式運營，虛擬運營商的業(yè)務轉售只不過相當于壯大了代理商隊伍而已，而且這些“大牌代理商”還不如本地代理商靈活自如、更接地氣；再則三大電信運營商之間的競爭尤為激烈，雖然2014年下半年以來在上級主管部門的要求下狠壓了營銷成本支出，但在不合理的KPI考核和績效觀影響下，各種偷梁換柱、換湯不換藥的“燒錢價格戰(zhàn)”依舊在全國范圍內屢見不鮮，對于電信運營商的實際業(yè)務零售價低于虛擬運營商批發(fā)價的“批零倒掛”現(xiàn)象，虛擬運營商早已是見怪不怪。

由此可見，如果繼續(xù)走業(yè)務轉售的路子，虛擬運營商將依舊無法取得重大突破。畢竟虛擬運營商的主體都是完全市場化的企業(yè)，這種燒錢貼血本、僅賺眼球不賺收入的做法，是其決策層無法接受的。進而言之，盡管2014年國內4G市場發(fā)展超出許多人的預測，2014年底也有17家虛擬運營商拿到了4G業(yè)務的轉售合作資質，但從目前國內4G業(yè)務中主導的流量業(yè)務降價速度和幅度來看，虛擬運營商拿到的并非一個可以讓用戶數(shù)和業(yè)務收入手到擒來的“聚寶盆”，反而可能會出現(xiàn)“捧著金飯碗討飯”的尷尬。

既然說虛擬運營商當前的運營模式本質不改變的話，4G也照樣無法拯救其未來前景，那么虛擬運營商要實現(xiàn)千萬級用戶的突破，該從何下手？筆者認為，虛擬運營商要做好“外部定位”，擺正自身位置，找準市場切入口，要將業(yè)務模式轉變和自身優(yōu)勢發(fā)揮兩者相結合，方有可能實現(xiàn)“千萬用戶的夢想”。首先，虛擬運營商不要試圖從市場新增用戶上打主意，當前電信市場的增量是電信運營商的必爭之地，例如每年校園營銷的“無節(jié)操血拼”，虛擬運營商是難以跟進也沒必要跟進的。其次，虛擬運營商應當研究如何從自身原有用戶群體和業(yè)務模式入手，思考通信業(yè)務與自身業(yè)務如何通過融合互補實現(xiàn)“1+1>2”的價值模式整合，例如，阿里通信身后的阿里集團手握數(shù)億用戶，而且這些用戶對其集團的其他業(yè)務認可度、信任度和依賴度都較高，完全有可能實現(xiàn)大規(guī)模的用戶轉化。

虛商“成王敗寇”？

有人說2015年是決定虛擬運營商“成王敗寇”的關鍵年，這并非危言聳聽。虛擬運營商如果能夠實現(xiàn)運營模式的轉變，那么未來的虛擬運營商市場和基礎運營商市場呈現(xiàn)出來的將是截然不同的運營模式，前者必然會打上更加深刻的移動互聯(lián)網烙印。從移動互聯(lián)網野蠻生長和贏者通吃的一貫規(guī)律來看，虛擬運營商中的成功者將可能一枝獨秀闖出屬于自己的天地，而且其他虛擬運營商在類似領域中將難以完全復制這種成功。那么，對于關鍵年的敗者而言，是否從此就會退出市場呢？筆者認為也未必如此。

從目前各虛擬運營商的上級機構對其要求來看，虛擬運營商在母公司的結構體系中大多只是實驗性或補充性的板塊，即便未能取得成功，也可以繼續(xù)頂著虛擬運營商的名頭靜待時機。這也是虛擬運營商為何遲遲未能打開局面的最重要內部原因。因此，虛擬運營商在做好“外部定位”的同時也要關注“內部定位”，即自身能為母公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展或轉型做出什么貢獻、為母公司其他板塊的兄弟單位提供什么幫助和支持？這主要通過兩方面來思考和探索：一方面是從業(yè)務補充和強化的角度著手，即通信能力能夠給原有的業(yè)務帶來何種價值，借以增強競爭力或延長生命周期；另一方面是從拓展新市場空間的角度著手，通過移動化、信息化手段，面向新的客戶市場，將原有業(yè)務延續(xù)到新的價值領域。因此，虛擬運營商如果能夠拋卻華而不實的舉措，做到內外定位清晰，實現(xiàn)“千萬用戶的夢想”也不無可能。從這個角度來說，“安內”比“攘外”更加重要！