戰(zhàn)略成本管理在機(jī)械制造業(yè)企業(yè)中應(yīng)用的探索

鄧灝

摘要：傳統(tǒng)的機(jī)械制造企業(yè)的內(nèi)部成本管理系統(tǒng)主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值消耗費(fèi)用為主，并不能給企業(yè)提供及時(shí)有價(jià)值的管理信息，在現(xiàn)代化高新技術(shù)的信息時(shí)代顯然已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。所以，機(jī)械制造企業(yè)普遍在追求可以提供有價(jià)值成本管理信息的成本管理模式，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更好的生存。機(jī)械制造企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理可以分為戰(zhàn)略管理和成本管理兩個(gè)部分，并將兩者很好的融合，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 機(jī)械制造企業(yè) 管理模式

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，成本管理問題一直是困擾機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的重要問題，尤其是深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響的傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)，更是因此而缺乏在國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了提高我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善我國(guó)機(jī)械制造業(yè)成本管理模式，引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理模式，已成為多數(shù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

一、戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)

戰(zhàn)略成本管理是指如何利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理，作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)決策支持系統(tǒng)，其目標(biāo)就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境建立。

二、機(jī)械制造企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前，絕大多數(shù)機(jī)械制造業(yè)成本管理仍然沿用傳統(tǒng)的成本管理方法，僅僅注重包括直接材料、人力、燃料和其他動(dòng)力以及制造費(fèi)用等成本費(fèi)用的管理，且管理手段和管理技術(shù)落后，從而使成本管理問題成為束縛我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，甚至到了不容忽視的地步。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）片面認(rèn)為成本管理完全等于控制、管理生產(chǎn)成本

簡(jiǎn)單的將生產(chǎn)耗費(fèi)當(dāng)作成本管理的全部，這是國(guó)企機(jī)械制造業(yè)的通病。制造企業(yè)成本管理觀念落后，缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所需要的競(jìng)爭(zhēng)精神，缺少具體問題具體分析以及具有針對(duì)性解決問題的舉措。

（二）管理模式單一

事前全面預(yù)算未能有效推廣，或者全面預(yù)算流于形式，大多只有事后核算，并輔之以一些簡(jiǎn)單的處理分析，更多的是忽略事前分析和事中監(jiān)管。

（三）成本控制手段單一

成本管理方式仍是以手工操作為主，成本信息滯后，不能及時(shí)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度不大。在信息化和各種科技高速發(fā)展的今天，顯然已經(jīng)落伍。

（四）參與成本管理人員不夠或能力缺乏

目前，參與成本管理的人員主要都是成本管理專職人員，但是涉及到成本管理問題的并不僅僅是這些專職人員，而應(yīng)涵蓋研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員，這就必然導(dǎo)致專職成本管理人員的能力難以滿足企業(yè)成本管理的需要，也必將導(dǎo)致其他員工成本意識(shí)缺乏，全員成本管理成為一句口號(hào)，浪費(fèi)問題難以有效杜絕。

總之，目前我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)的管理模式已經(jīng)大大的落后于時(shí)代發(fā)展的需求，新的戰(zhàn)略成本管理在機(jī)械制造企業(yè)中應(yīng)用的探索已是勢(shì)在必行。

三、建立機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的構(gòu)思

（一）建立以“價(jià)值鏈分析”為核心的成本管理模式

現(xiàn)代機(jī)械制造企業(yè)的運(yùn)行包括采購(gòu)、制造、生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等環(huán)節(jié)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這些環(huán)節(jié)無(wú)不是圍繞價(jià)值為中心的活動(dòng)。所謂“價(jià)值鏈分析”就是圍繞這一系列為了提高價(jià)值而進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)建的，主要包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈為主的三個(gè)有機(jī)整體。

首先，通過企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，將企業(yè)內(nèi)部分解為許多單元價(jià)值鏈，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。深入分析這些聯(lián)系可減少哪些不增值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運(yùn)作效率、降低成本。

其次，通過縱向價(jià)值鏈分析，反映企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系。通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

再次，通過橫向價(jià)值鏈分析，對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本測(cè)算。不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在以“價(jià)值鏈分析”為核心的成本管理模式之中，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析無(wú)疑占據(jù)最重要的位置，這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)，同時(shí)也為縱向和橫向價(jià)值鏈分析奠定基礎(chǔ)。通過對(duì)企業(yè)實(shí)際成本與價(jià)值進(jìn)行比較分析，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門的互動(dòng)和優(yōu)化。

（二）建立以“成本動(dòng)因”為核心的成本管理模式

這一管理模式是以企業(yè)的成本動(dòng)因本身為核心，從成本管理的結(jié)構(gòu)和成本管理的執(zhí)行上進(jìn)行成本管理控制。結(jié)構(gòu)性成本在生產(chǎn)開始之前就已經(jīng)都已經(jīng)被確定。以汽車制造業(yè)為例，其結(jié)構(gòu)性成本將在很長(zhǎng)一段時(shí)間直接影響著汽車企業(yè)的產(chǎn)品成本，雖然目前我國(guó)汽車企業(yè)體系已經(jīng)比較完善，但在結(jié)構(gòu)上相對(duì)還是不夠合理，重型貨車等以國(guó)產(chǎn)開發(fā)為主，而轎車則以合資的形式為主。這樣不同的車系很難形成互助，直接會(huì)導(dǎo)致我國(guó)汽車業(yè)規(guī)模化難以發(fā)展。而像德國(guó)和日本甚至包括韓國(guó)，這幾個(gè)國(guó)家的汽車工業(yè)從重卡到微型車都有很全的生產(chǎn)體系，所以，這幾個(gè)國(guó)家的汽車工業(yè)也是呈現(xiàn)出大集團(tuán)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。而我國(guó)現(xiàn)階段汽車制造業(yè)技術(shù)水平較低，主要還是以勞動(dòng)加工整合為主，這就直接影響了汽車制造的效率，從而最終制約了我國(guó)汽車業(yè)的發(fā)展。

而執(zhí)行性成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定后才成立的，而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其他成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。如汽車制造業(yè)的執(zhí)行性成本管理主要包括生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、員工參與情況。生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要能過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì)帶來(lái)單位成本的明顯下降。而員工參與成本又由顯性和隱性構(gòu)成，顯性成本如鋼板的浪費(fèi)，隱性成本主要包括員工的消極怠工和對(duì)企業(yè)情況的不關(guān)心。

四、完善戰(zhàn)略成本管理在機(jī)械制造企業(yè)中應(yīng)用的幾點(diǎn)意見

加強(qiáng)企業(yè)成本管理是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最優(yōu)方法之一，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略成本管理，運(yùn)用以“價(jià)值鏈分析”為核心的成本管理模式或者以“成本動(dòng)因”為核心的成本管理模式，使成本管理的比較呈現(xiàn)在大家面前，從而讓決策者更好的決策。

（一）進(jìn)一步完善戰(zhàn)略成本管理預(yù)算理論

要將傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，打造出更好的具有預(yù)算效益的管理模式，從一開始就對(duì)這樣一個(gè)“管理產(chǎn)業(yè)鏈”進(jìn)行很好的把握，為體系化、科學(xué)化戰(zhàn)略成本管理鋪平道路。

（二）正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略成本管理觀念，培訓(xùn)員工養(yǎng)成參與成本管理的思維習(xí)慣

企業(yè)要采取培訓(xùn)和建立職工成本管理小組的模式，加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與，健全全面成本管理體系，讓全體員工理解接受多動(dòng)因理論觀念、成本系統(tǒng)管理觀念等新的理念，真正意識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的必要性和優(yōu)越性，積極參與到成本管理中來(lái)，從而更好的為企業(yè)謀福利。

（三）選定一個(gè)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式

無(wú)論是以“價(jià)值鏈分析”為核心的成本管理模式，還是以“成本動(dòng)因”為核心的成本管理模式，都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，都是可以解決企業(yè)成本管理問題的。但是，企業(yè)更重要的是要根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇適合自己的成本管理模式，作為成本競(jìng)爭(zhēng)的突破口是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)策略，才能更好管理好企業(yè)的成本和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，更好的融入到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中來(lái)。

（四）完善戰(zhàn)略成本管理的信息技術(shù)支持系統(tǒng)

戰(zhàn)略成本管理所需要的信息不同于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)信息。戰(zhàn)備成本管理涉及面廣、所需信息數(shù)量較大、而且需要隨時(shí)隨地進(jìn)行分析處理，這就要求企業(yè)必須依靠先進(jìn)的信息科學(xué)技術(shù)，建立超越企業(yè)范圍的企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)必須拓展信息來(lái)源渠道，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，通過高效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)準(zhǔn)確地收集戰(zhàn)略成本管理所需要的供應(yīng)商信息、客戶與同行企業(yè)需求信息、資源信息等。

（五）加強(qiáng)戰(zhàn)略成本控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全部領(lǐng)域、全過程和全部人員都按可控成本制訂和分解目標(biāo)成本，作為責(zé)任成本，納入成本預(yù)算，對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行日?？刂婆c核算，在對(duì)全部人員承擔(dān)的目標(biāo)成本完成情況定期核算的基礎(chǔ)上，將考核結(jié)果與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，以經(jīng)濟(jì)利益調(diào)控全員的成本管理行為。

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（作者單位：湖南天雁機(jī)械有限責(zé)任公司）