創(chuàng)新籌劃融資模式 助推集團跨越式發(fā)展

個人簡介

廖明舜，中共黨員，碩士研究生學(xué)歷，高級會計師、高級經(jīng)濟師、IPA（國際注冊會計師）、CTA（國際注冊稅務(wù)師）、財務(wù)管理師、中國高級職業(yè)經(jīng)理人。福建省會計學(xué)會民營分會副秘書長，福建省納稅人俱樂部房地產(chǎn)分部秘書長，福建東百集團股份有限公司（600693）獨立董事?，F(xiàn)擔(dān)任寶龍集團副總裁兼寶龍地產(chǎn)（1238HK）首席財務(wù)官（CFO）。

在任職寶龍地產(chǎn)（1238HK）首席財務(wù)官（CFO）期間，廖明舜領(lǐng)導(dǎo)團隊構(gòu)建了富有寶龍?zhí)厣娜谫Y渠道，創(chuàng)新融資方式，為集團的跨越式發(fā)展提供品種多樣、成本低廉、數(shù)量充足的資金；廖明舜積極推動寶龍在香港主板上市，成為內(nèi)地首家上市的商業(yè)地產(chǎn)公司；整合集團信息化系統(tǒng)，以“云”集合為手段，推進系統(tǒng)集成提高寶龍集團管理效率；創(chuàng)新稅務(wù)籌劃方式，促進集團在陽光下納稅，從制度上完善，從源頭上控制，取得了很好的效果。

一、構(gòu)建富有特色的融資渠道，創(chuàng)新融資方式降低融資成本，為集團跨越式發(fā)展提供充裕的資金

隨著國家對住宅地產(chǎn)的調(diào)控持續(xù)不斷地加強，信托、基金等機構(gòu)更趨向于商業(yè)地產(chǎn)。經(jīng)過企業(yè)與信托機構(gòu)深入的溝通，信托成本也在逐漸下降。隨之而來，投資者對于信托產(chǎn)品的風(fēng)險意識也在逐漸加強。像寶龍地產(chǎn)這樣信譽度高、壞賬可能性較低的龍頭企業(yè)越來越受信托機構(gòu)的青睞。因此，寶龍的信托融資成本一般低于其他地產(chǎn)企業(yè)2-3個百分點。與此同時，優(yōu)惠的利率，推動了公司積極爭取創(chuàng)新型金融產(chǎn)品。金融機構(gòu)也會根據(jù)企業(yè)的需求“量身定做”金融產(chǎn)品，讓企業(yè)更加受益，實現(xiàn)雙贏。2013年寶龍集團實現(xiàn)融資超百億元，這一年，在原有以四大國有銀行為主要合作伙伴的基礎(chǔ)上，公司進一步拓寬合作范圍，與各商業(yè)銀行以及基金公司、財務(wù)公司等建立了良好的合作關(guān)系。之前，寶龍集團主要的融資模式仍以傳統(tǒng)融資為主（如房地產(chǎn)開發(fā)貸款、經(jīng)營性物業(yè)貸款、境內(nèi)外優(yōu)先票據(jù)和其他短期貸款），創(chuàng)新型融資模式在2013年得以推廣。而且，今后將陸續(xù)推出股權(quán)信托、房地產(chǎn)基金、保險、理財產(chǎn)品融資、永續(xù)債、資產(chǎn)池、資產(chǎn)內(nèi)保外貸及境內(nèi)外貸款聯(lián)動等融資方式。預(yù)計2014年傳統(tǒng)融資將占總負債的70%，創(chuàng)新型融資占30%。并且，創(chuàng)新型融資呈逐年上升態(tài)勢。

雖然資產(chǎn)證券化在中國的環(huán)境還沒有形成，推動還有一定困難，但是國際上已經(jīng)有先進案例值得借鑒。例如，新加坡房地產(chǎn)公司——凱德置地，就是將直接投資和資產(chǎn)管理相結(jié)合，傳統(tǒng)開發(fā)運營能力和金融能力相結(jié)合，從傳統(tǒng)地產(chǎn)的重資產(chǎn)、完全自有資金投入，轉(zhuǎn)為自有資金較低，更多是管理外部基金投資人、使資產(chǎn)獲得更好的回報。這正是寶龍集團未來的發(fā)展方向，目前資產(chǎn)管理公司已組建完畢，未來能否成功轉(zhuǎn)型還需要加強政策支持力度。如果能夠公開發(fā)行，那么將大大緩解企業(yè)資金壓力；如果不能，那么可以嘗試分拆給私募投資者。另一方面，公司也會與海外金融機構(gòu)密切合作，吸引海外投資者。

穩(wěn)定的、低成本的資金流入確保寶龍地產(chǎn)越走越強，越強越快，越快越遠。

二、積極推動寶龍集團在香港主板上市，成為內(nèi)地首家上市的商業(yè)地產(chǎn)公司

寶龍地產(chǎn)控股有限公司（HK01238）是中國首家商業(yè)地產(chǎn)上市企業(yè)，專注于開發(fā)及經(jīng)營高質(zhì)量、大規(guī)模、多業(yè)態(tài)的綜合性商業(yè)地產(chǎn)項目。

在上市之前，隨著寶龍集團的快速發(fā)展，如何解決企業(yè)發(fā)展所需的大量資金，成為一大難題，尋求上市則是唯一快速解決問題的途徑。經(jīng)過詳細的規(guī)劃，2007年，寶龍集團決定將商業(yè)地產(chǎn)整合資源，準(zhǔn)備上市；2008年本能順利上市，但因美國金融海嘯，殃及全球經(jīng)濟，推遲上市；2009年集團重新啟動上市，最終寶龍地產(chǎn)控股有限公司于2009年10月14日在香港主板上市?？偣杀?0.032億股，發(fā)行價2.75元/股，當(dāng)天在資本市場總募集資金27.22億元。同時在2010年9月、2011年3月、2011年9月、2013年1月、5月成功發(fā)行優(yōu)先票據(jù)和2011年3月的境外銀團貸款。

寶龍集團整個上市過程，從設(shè)計IPO模式到參與路演，均在廖明舜的積極主推下完成。通過IPO募集資金，寶龍集團購買了鹽城、李滄、宿遷、即墨項目，通過發(fā)債購買了杭州、重慶、廈門、晉江及上海青浦等項目，為寶龍快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，也為寶龍快速壯大提供了有力保證。

三、整合集團信息化系統(tǒng)，以“云”集合為手段，推進系統(tǒng)集成提高寶龍集團管理效率

寶龍集團使用財務(wù)及業(yè)務(wù)軟件眾多，規(guī)格不統(tǒng)一，數(shù)字接口不統(tǒng)一，各個系統(tǒng)相互獨立，互不關(guān)聯(lián)，使得公司的數(shù)字直接整合難度較大，仍然需要EXCEL采用人工方式統(tǒng)計，重復(fù)勞動、事倍功半，財務(wù)效率低下。

為了改變軟件系統(tǒng)眾多、效率不高的局面，公司將其使用的“云”集合成寶龍管理系統(tǒng)實現(xiàn)電腦及智能手機均可全球登陸的“寶龍云集合結(jié)”系統(tǒng)。廖明舜作為首席財務(wù)官積極參與到項目開發(fā)整合中來，擔(dān)任項目開發(fā)和實施的負責(zé)人，出主意、搭平臺；想點子、搞測試；定規(guī)則、抓落實，是系統(tǒng)使用的數(shù)字測試的主力，并起推動作用。

如今，“寶龍云集合結(jié)集團管理軟件”已經(jīng)成為寶龍辦公及房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)營運必不可少的工具。同時在2010年2月份正式投入使用后，已經(jīng)從1.1版本、2.1版本升級到現(xiàn)在的3.1版本。獲得集團所有使用者的高度贊賞，成為寶龍管理的主要工具。廖明舜作為此系統(tǒng)的設(shè)計者、參與者、使用者，也是系統(tǒng)運用后的受益者，深深感受到：可以個性化為管理者提供關(guān)注營運數(shù)字，使企業(yè)用數(shù)字說話，用數(shù)字決策營運，減少決策的盲目性的關(guān)鍵系統(tǒng)；可以節(jié)約數(shù)字匯總、統(tǒng)計時間，減少近千人工投入，初步統(tǒng)計每年可節(jié)省人力開支2000萬元，該系統(tǒng)實現(xiàn)寶龍管理扁平化，推動寶龍人才管理的戰(zhàn)略化、精英化、專業(yè)化。

最近，“寶龍云集合結(jié)集團管理軟件”正在審批專利，同時已經(jīng)有多家企業(yè)集團正洽談購買。

四、創(chuàng)新稅務(wù)籌劃方式，促進集團在陽光下納稅，從制度上完善，從源頭上控制，取得很好的效果

寶龍集團早期管理較為粗放，不重視精耕細作。公司一直認為，拿到地就意味著賺錢，對于各項目成本、費用的支出缺少計劃性，對于納稅也未進行專項管理。廖明舜加盟寶龍集團后，積極采取各種方法、因地制宜采取措施推動納稅規(guī)劃，幫助企業(yè)實現(xiàn)和諧納稅，更讓寶龍集團在陽光下納稅，實現(xiàn)稅收增長，企業(yè)成長。endprint

稅收籌劃工作只有開展早，才能效果好，才會無風(fēng)險。為此，廖明舜從項目建設(shè)之初就制定稅收籌劃方案，針對地產(chǎn)項目的設(shè)計、開發(fā)、建設(shè)、銷售各階段各環(huán)節(jié)進行最大程度的規(guī)劃。實現(xiàn)稅收籌劃的事前、事中、事后全方位管理，以實現(xiàn)減輕稅負的目的。廖明舜帶領(lǐng)團隊設(shè)計的稅收籌劃方案獲得了集團決策層領(lǐng)導(dǎo)的高度認可，并在集團范圍內(nèi)得到推廣。從2007年至今，成功申請7個項目免稅付匯。同時，完成幾大項目《香港股東分紅享受稅收協(xié)定待遇優(yōu)惠稅率》申請，實際執(zhí)行稅率為5%。通過一系列措施，廖明舜主導(dǎo)的稅收籌劃工作在寶龍集團范圍內(nèi)達到最優(yōu)效果。

在稅收籌劃過程中，廖明舜堅持一個前提：不違法；二個目的：降低稅負、零風(fēng)險；三個手段：利用優(yōu)勢、規(guī)避政策、政策尋租；四個特點：超前性、目的性、綜合性、成本性。為達此目的，廖明舜帶領(lǐng)財務(wù)團隊堅持了“現(xiàn)金為王，稅收為后”的稅收管理新主張。

五、強化員工工作主動性、積極性、創(chuàng)新性，帶領(lǐng)財務(wù)團隊為集團的高速發(fā)展保駕護航

財務(wù)工作基礎(chǔ)扎實管理規(guī)范，財務(wù)團隊齊心協(xié)力富有活力，是財務(wù)工作能夠取得成功的重要條件，為此廖明舜在分管集團財務(wù)管理中，關(guān)注團隊需求，為員工提供培養(yǎng)渠道，幫助員工成長成才；關(guān)注公司需要，要求財務(wù)人員要增強工作的主動性、積極性和服務(wù)意識，以不斷提高財務(wù)人員的工作效率和效果，為集團的發(fā)展提供堅實的保障。

在人員管理方面，廖明舜與各個部門領(lǐng)導(dǎo)的保持暢通、高效的聯(lián)系，通過溝通將集團管理要求貫徹下去，通過溝通發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并鼓勵他們主動去分析問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。完善財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)“能上能下”管理，推進行政領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)并存的管理體制，即同一部門可以有兩個或以上總經(jīng)理或副總經(jīng)理。加強“潛龍、飛龍、獵龍”執(zhí)行、培訓(xùn)與培養(yǎng)，將內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘并舉，讓大家有升職、加薪的機會。通過扎實有效地工作，寶龍地產(chǎn)保持了財務(wù)團隊的低離職率，實現(xiàn)了財務(wù)團隊人心齊、效率高、能力強、有活力。

在財務(wù)創(chuàng)新方面，廖明舜推動“定日付款與信用值管理”，促進資金的集約管理與高效使用。推行項目費用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，確保費用管控定位更準(zhǔn)確、效果更明顯、成績更突出。推進集團財務(wù)分析走上制度化，建立以季度分析為主、年報解讀為輔、專題性分析相結(jié)合的財務(wù)分析體系，取得了不錯的效果，使得財務(wù)分析成為領(lǐng)導(dǎo)決策的重要幫手。

作為首席財務(wù)官，廖明舜堅持：在工作中要了解老板需求，在結(jié)果上要超越老板需要；在管理中要了解下屬需求，在工作中要幫助員工成才。廖明舜始終認為，老板支持，是他順利開展各項工作的基礎(chǔ)；團隊努力，是他不斷取得成功的源泉。廖明舜將不斷努力，積極探索如何為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；他將持續(xù)跟進，積極爭取為團隊成長提供更多的機會，最終實現(xiàn)企業(yè)壯大，團隊成長，個人成功！endprint