探究組織變革成功的影響因素

趙文錚

探究組織變革成功的影響因素

趙文錚

企業(yè)在應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的過程中，組織變革成了關(guān)鍵。有的企業(yè)通過組織變革成功度過了難關(guān)，甚至取得了更高的業(yè)績，有的公司雖然采取了組織變革，卻并沒有取得預(yù)計的成效。本文首先以阿里巴巴成功的組織變革與百年柯達(dá)極盛轉(zhuǎn)衰之路進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)兩者之間變革的時間、背景、方式、技術(shù)等方面的不同，從而探究組織變革成功的影響因素。

組織變革；影響因素；企業(yè)；阿里巴巴；柯達(dá)公司

一、引言

當(dāng)今社會，信息技術(shù)發(fā)展迅猛，經(jīng)濟(jì)全球化的腳步逐漸加快，不斷涌現(xiàn)的新興產(chǎn)業(yè)以及新的競爭對手都會對原有的市場平衡造成威脅，每一次技術(shù)上的變遷都會影響整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。同時，除了外部環(huán)境的不斷改變，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)資源的不斷整合與變動也對其健康經(jīng)營帶來了較大的挑戰(zhàn)。一個公司若想在這樣的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展并成功取得較高收益，便需要其能夠?qū)?nèi)外部環(huán)境的變化作出迅速的調(diào)整，即進(jìn)行有效的組織變革。

二、阿里巴巴與百年柯達(dá)的變革之路

1.阿里巴巴的組織變革

阿里巴巴集團(tuán)，作為一家由中國人創(chuàng)建的國際化互聯(lián)網(wǎng)公司，已被世界上越來越多的人們所熟知。馬云也成功實現(xiàn)了15年前的夢想：“創(chuàng)辦一家中國的全球化公司”。在這15年中，經(jīng)歷過挫折與困惑，阿里始終堅持了下來，用它的創(chuàng)新與智慧改變了整個國家的購物體系，創(chuàng)造了白手起家的企業(yè)家的傳奇。

自從1999年馬云帶領(lǐng)18位創(chuàng)始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團(tuán)，便一直沒有停止探索、改革與前進(jìn)的步伐。并于2011年6月，將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘，以更精準(zhǔn)和有效的服務(wù)客戶。2012年7月，阿里巴巴集團(tuán)宣布將所有業(yè)務(wù)全線組合，將原有的6個子公司變身為7大事業(yè)群：阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云，試圖實現(xiàn)“One Company”的發(fā)展戰(zhàn)略。

雖然“One Company”目標(biāo)成功達(dá)成，但隨后不到三個月，馬云又提出：“我們好不容易把這個公司變成“One Company”體系，后來發(fā)現(xiàn)Company這個詞是錯的?！庇谑窃?013年1月寫給全體阿里人的信中他又提出：將業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織拆分為25個事業(yè)部，事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。并稱之為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。盡管十幾年前阿里巴巴就把“擁抱變化”作為企業(yè)信條之一，但過于迅速的變革似乎不太符合傳統(tǒng)大公司的做派。然而阿里巴巴卻用事實證明了自己的成功。進(jìn)行大規(guī)模組織變革后，2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，總共籌集到250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來規(guī)模最大的一樁IPO交易。并且在2014年的雙十一活動中，以571億的成交額創(chuàng)造了24小時網(wǎng)上零售額最高單一公司的吉尼斯世界紀(jì)錄，成為了中國當(dāng)之無愧的民營企業(yè)的驕傲。這一切可以用馬云的話來解釋“在信息時代，變化才是最好的穩(wěn)定?！?/p>

2.百年柯達(dá)遲到的變革

柯達(dá)，對于世界上絕大多數(shù)的人們來說仍然是一個耳熟能詳?shù)拿帧Ｒ痪砭淼哪z片以及印有黑褐色影像的底片仍然是很多人不遠(yuǎn)的記憶。然而這樣一個曾經(jīng)改變世界影像行業(yè)、改變?nèi)藗兩罘绞降膫髌婀荆瑓s在迅速興起的信息時代黯然沒落，并于2012年1月19日，不得不提交了破產(chǎn)保護(hù)申請。雖然在2013年9月，柯達(dá)宣布完成破產(chǎn)重組，正式退出破產(chǎn)保護(hù)，但卻無法再創(chuàng)曾經(jīng)的輝煌。

成立于1880年的柯達(dá)公司，一直在全球影像行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，柯達(dá)130多年的歷史，可以說是世界影像行業(yè)發(fā)展的縮影。但是，自2005年到2012年，柯達(dá)僅在2007年沒有虧損。其股價更是由1997年2月最高的92.875美元，降至不足1美元，十余年間蒸發(fā)了99%。最終于2012年4月正式宣布破產(chǎn)。雖然在柯達(dá)在其輝煌的百年歷史中曾經(jīng)有過多次成功的組織變革，但在信息時代全面到來的21世紀(jì)，柯達(dá)面臨成立以來最大的危機時所采取的組織變革，卻沒有使柯達(dá)的命運發(fā)生轉(zhuǎn)折，最終以失敗告終。通過柯達(dá)公司組織變革失敗的案例，我們將繼續(xù)探索組織變革成功的因素。

首先，柯達(dá)的組織變革實行的太遲，錯過了創(chuàng)造市場的最佳時機。在數(shù)碼產(chǎn)品行業(yè)剛剛興起時，柯達(dá)的管理層并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品對其可能造成的巨大威脅，采取進(jìn)一步加強膠卷行業(yè)的強勢地位，緩緩數(shù)碼化的戰(zhàn)略。沒有及時發(fā)現(xiàn)商機、預(yù)測社會的發(fā)展趨勢，為其之后的失敗買下了種子。其次，激烈的競爭與進(jìn)入壁壘使柯達(dá)的變革變得異常艱難。2003年9月26日，柯達(dá)終于宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。然而當(dāng)時的數(shù)碼產(chǎn)品市場已經(jīng)逐步穩(wěn)定，佳能、尼康等幾大數(shù)碼巨頭有了牢固的品牌認(rèn)知度，這使傳統(tǒng)制作膠片出身的柯達(dá)公司很難得到信賴與認(rèn)可。最后，公司龐大的規(guī)模與人員設(shè)置也成為了組織變革的阻礙。截至2002年底，柯達(dá)彩印店在中國便擁有8000多家，隨著數(shù)碼相機的發(fā)展，這些店鋪再也無法維持盈利，成為了公司的負(fù)擔(dān)。即使在2007年，柯達(dá)公司進(jìn)行了第二次組織變革，全球裁員近3萬人，但是也無法避免破產(chǎn)的命運。

3.探究組織變革成功的影響因素

阿里巴巴通過其不斷的創(chuàng)新與變革，度過了創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，他們不是在預(yù)測未來而是在創(chuàng)造未來，成功改變了人們的購物方式，最終取得成功?？逻_(dá)公司錯過了改革的最佳時期，即使后來進(jìn)行了組織變革也無法再次創(chuàng)造奇跡。通過對阿里巴巴和柯達(dá)公司組織變革的分析與對比，我們可以總結(jié)出組織變革成功的影響因素。

（1）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境因素是企業(yè)尋求組織變革的最重要的因素。由于環(huán)境的多變性，企業(yè)才會不斷的尋求改變與創(chuàng)新，從而使公司不斷前進(jìn)發(fā)展。任何一種外部環(huán)境的變化都可能引起市場環(huán)境的改變。若想取得組織變革的成功，便需要及時的對環(huán)境變化趨勢進(jìn)行判斷，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，使公司可以適應(yīng)環(huán)境的變化，敢于創(chuàng)新，走在相似領(lǐng)域其他公司的前面，這樣才能獲得成功。

（2）企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)多數(shù)情況下是組織變革的阻力，尤其是成熟的大規(guī)模企業(yè)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)一旦確立，便很難改變。企業(yè)變革的內(nèi)部阻力一般包括如下部分：個人慣性、結(jié)構(gòu)慣性、信息溝通障礙、對未來的恐懼、變革的有限性、組織資源的限制等。為了實現(xiàn)組織變革的成功，便需要減少阻力。組織可以增強內(nèi)部結(jié)構(gòu)的靈活性，建立適應(yīng)環(huán)境不斷發(fā)展的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。對內(nèi)部結(jié)構(gòu)充分了解與建立創(chuàng)造性、具有統(tǒng)一目標(biāo)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，是組織變革的關(guān)鍵。

（3）技術(shù)因素

進(jìn)行有效的組織變革需要先進(jìn)的技術(shù)支持。企業(yè)需要具備優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊，對當(dāng)前內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行充分的分析、預(yù)測，建立適當(dāng)?shù)哪Ｐ?，運用科學(xué)管理知識，構(gòu)建企業(yè)組織即將采用的模型。這對企業(yè)技術(shù)開發(fā)部門的要求很高，既要有較高的理論基礎(chǔ)，也需要豐厚的經(jīng)濟(jì)管理知識，并且對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、相應(yīng)技術(shù)的研發(fā)都有較高的要求。技術(shù)人員還必須具備一定的創(chuàng)新能力。好的技術(shù)部門會給企業(yè)創(chuàng)造價值，抓住機會，使組織結(jié)構(gòu)變革變得更加容易，更加有效。

（4）公司戰(zhàn)略因素

公司的戰(zhàn)略與公司的組織變革也存在一定的聯(lián)系。公司的戰(zhàn)略需要與公司的組織相適應(yīng)，通過戰(zhàn)略分析明確戰(zhàn)略思想，內(nèi)外部環(huán)境條件，確定戰(zhàn)略宗旨，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，從而選擇正確的戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略對于公司的發(fā)展有著重要的影響。在組織變革實行后，公司應(yīng)該迅速選擇與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的戰(zhàn)略。

（5）組織變革模型的選擇

選擇合適的組織變革模型，也是組織變革成功的關(guān)鍵要素。組織變革的模型有：盧因模型、系統(tǒng)變革模型、科特的組織變革模型、巴斯的觀點和本尼斯的模型等。組織變革的模型分為漸進(jìn)式與激進(jìn)式，每一種都有不同的變革方式和作用，且內(nèi)在機理不同。組織變革的模型選擇能否適應(yīng)組織的發(fā)展，直接影響的著組織變革的成敗。

三、結(jié)語

組織變革的成功需要多種因素的共同作用。變革是尋求創(chuàng)新的第一步，成功才是關(guān)鍵。運用綜合分析，有效的進(jìn)行組織變革，可以使優(yōu)秀的企業(yè)更有優(yōu)勢，衰落的企業(yè)起死回生。因此，企業(yè)若想在不斷變化的環(huán)境中尋求發(fā)展，便必須進(jìn)行有效的組織變革。

［1］Bezes，F(xiàn)imreite，Lidec.Understanding Organizational Reforms in the Modern State：Specialization and Integration in Norway and France［J］.Governance，2013，26（1）：147-175.

［2］余豐慧.百年柯達(dá)或以破產(chǎn)落幕的警示［J］.中華兒女，2012，02.

［3］吳湘繁，馬潔，王永偉，秦雙全.基于產(chǎn)業(yè)技術(shù)變遷的組織變革模型：組織慣例演化視角——以百年柯達(dá)為案例［C］.中國管理學(xué)年會，2013.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）