努力打造以價值管理為核心的財務管理體系

個人簡介

蔣德啟，管理學博士，惠通嘉華集團財務副總裁。

曾任北京林業(yè)大學經(jīng)濟管理學院會計系副教授，會計學碩士研究生導師、會計專業(yè)碩士（MPACC）導師。中國注冊會計師、中國注冊資產(chǎn)評估師、司法會計鑒定資格，高級會計師，中國會計學會高級會員。

惠通嘉華為一家民營汽車經(jīng)銷商集團，中國汽車流通協(xié)會副會長單位，曾榮獲改革開放30年中國汽車流通行業(yè)最具影響力十大進口汽車銷售企業(yè)、改革開放30年中國汽車流通行業(yè)最具影響力十大汽車經(jīng)銷商集團等幾十項榮譽，為中國汽車流通行業(yè)百億俱樂部成員。擁有捷豹、路虎、奔馳等16個品牌50余家4S店，為捷豹、路虎在中國最大汽車經(jīng)銷商集團。2011年位列中國汽車流通業(yè)協(xié)會經(jīng)銷商排名第11位，2012年為第14名。

作為惠通嘉華集團的財務副總裁，從之前的理論研究到從事實務操作，對蔣德啟是一個重大的挑戰(zhàn)。2012年又恰逢汽車經(jīng)銷行業(yè)發(fā)生巨大變化，整個行業(yè)處于轉型期。和集團領導與各位同仁一道，蔣德啟著重從以下幾個方面開展財務管理工作。

一、構建惠通嘉華集團財務管理戰(zhàn)略

以前惠通嘉華集團的財務工作主要滿足于會計核算，是典型的會計核算型財務。2012年，蔣德啟明確提出惠通嘉華集團的財務戰(zhàn)略為“在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長”。同時提出兩個轉變：財務職能由交易處理向決策支持轉變，財務角色從會計業(yè)務處理者向價值創(chuàng)造者和管理者轉變。構建了以下五個方面組成的財務戰(zhàn)略體系：（1）文化：塑造學習型財務文化，構建學習型財務組織；（2）價值：進行全流程的財務精細化價值管理；（3）風控：及時確認并有效規(guī)避和降低風險；（4）執(zhí)行：提高財務管理運作能力；（5）人才：拓展財務人才成長通道。

二、全面制訂或修訂集團財務管理制度

基于價值型財務管理戰(zhàn)略，蔣德啟領導集團財務團隊對財務管理制度進行了全面梳理，構建了集團全面的財務管理制度。同時對近一百多項業(yè)務管理制度的財務管控點進行全面整理。新的制度體系涵蓋以下幾個方面：

財務核算制度：包括交易處理、財務報表管理、會計檔案管理、內部會計控制、資金收付、系統(tǒng)支撐與管理；

財務監(jiān)控制度：包括財務與會計政策制定、財務流程再造與管理、財務內控與風險管理、財務預警預測、財務檢查與稽核；

價值管理制度：包括投資與籌資管理、資金管理、資產(chǎn)管理與經(jīng)營、納稅籌劃、股東價值管理；

決策支撐制度：包括財務戰(zhàn)略與目標設定、全面預算與業(yè)績管理、公司經(jīng)濟運行監(jiān)控、財務與投資價值分析等。

這些制度實施后，達到了如下效果：

實現(xiàn)了財務會計核算的標準化、統(tǒng)一化，會計核算與風險控制進行了有效結合；

建立了預算管理與決算管理的標準化模板與流程，進一步加強預算對業(yè)務的指導與控制作用；

建立了財務風險識別及控制體系，對風險控制點確定日常風控措施，執(zhí)行財務巡檢制度；

實現(xiàn)資金收支兩條線，實現(xiàn)統(tǒng)收分支，加強了對資金管理與分析的能力。

三、構建財務信息管理體系，為集團財務業(yè)務一體化奠定基礎

在制度建設的基礎上，全面打造財務信息化。建立了財務會計核算信息系統(tǒng)（用友NC6.1系統(tǒng)，為6.1系統(tǒng)北京地區(qū)第一家企業(yè)）、資金管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務信息系統(tǒng)的全面打通，并實現(xiàn)了與HR系統(tǒng)的有效對接。2014年，集團的合同管理系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)建成后，將實現(xiàn)財務業(yè)務系統(tǒng)的全面對接。系統(tǒng)完成后，將實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、財務信息流的統(tǒng)一，為集團高層的決策提供及時的、全方位的、高質量的支持。

四、以預算管理推動店端的精細化經(jīng)營

惠通嘉華集團創(chuàng)立“3+1”管理模式，其中預算管理是其中重要一環(huán)，它上接經(jīng)營計劃，下承績效管理，在集團管理中承上啟下。蔣德啟帶領預算管理團隊做了以下幾個方面的工作：

首先，規(guī)范了預算編制的模板與流程。在2012年預算編制模板的基礎上，對預算模板進行了重新設計，預算模板的項目與NC核算系統(tǒng)實現(xiàn)了完全對接。同時，年度預算、月度預算編制的流程形成了日常工作，通過月度預算推動經(jīng)營與費用控制。

其次，整理了一套支持決策的預算執(zhí)行分析表。2013年，對預算執(zhí)行分析表格的項目進行了重新梳理，對2012年對應數(shù)據(jù)進行了全面整理，按集團、事業(yè)部、門店三級形成了《對比分析表》和《趨勢分析表》，由集團預算管理部將數(shù)據(jù)整理后統(tǒng)一下發(fā)至各部門及店端，保證了全集團分析數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，對經(jīng)營決策提供了較好的支撐。

第三，制訂了各項費用的內部定額及標準?；萃稳A預算管理的項目有200多項，他們梳理預算項目與業(yè)務流程的關系，根據(jù)行業(yè)規(guī)律與先進店的經(jīng)驗制訂了一系列的內部定額及標準，以此為依據(jù)制訂各單位預算，進而控制經(jīng)營過程。

預算管理對惠通嘉華集團各單位的精細化經(jīng)營起到了非常大的作用，各經(jīng)營體確實做到了以預算指導經(jīng)營，以績效考核經(jīng)營。2013年與2012年相比，管理與銷售費用有一定程度的節(jié)約。

五、加強資金管理，保障企業(yè)運營

自由現(xiàn)金流決定企業(yè)的價值。汽車經(jīng)銷行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金鏈的安全在企業(yè)經(jīng)營中至關重要。目前，大型汽車經(jīng)銷商集團的資產(chǎn)負債率基本都在70%以上，甚至達到將近90%，可見該行業(yè)資金管理的重要性。惠通嘉華的資金管理主要從資金創(chuàng)造能力和資金經(jīng)營能力兩個方面開展工作。

資金創(chuàng)造能力決定了企業(yè)可以獲得的自有現(xiàn)金流的規(guī)模，提高盈利能力是現(xiàn)金創(chuàng)造的基本保障。同時，要提高營運資本管理效率，要求各經(jīng)營單位減少營運資本占用，對應付預收款項、應收預付款項進行及時監(jiān)控，對庫存特別是整車庫存進行日監(jiān)控，嚴格控制60天以上的庫存車，盡快回籠資金。

與此同時，在集團層面進行資金經(jīng)營。首先通過建立資金管理系統(tǒng)，實行資金集中管理，統(tǒng)籌使用集團現(xiàn)金；其次，實行資金收支兩條線，推行現(xiàn)金預算（計劃）管理；最后，對各經(jīng)營單位確定自有資金額度，確定合理的現(xiàn)金持有量和現(xiàn)金周期，納入各經(jīng)營單位的考核。通過以上措施，惠通嘉華的資金管理實現(xiàn)了良性運轉，資產(chǎn)負債率在同規(guī)模集團中一直屬于較低者。

六、基于財務戰(zhàn)略改造財務組織和財務人員

原來的財務組織是集團總部有一部分財務人員，各經(jīng)營單位設立財務部配備一定的財務人員。總部對員工缺乏入職后持續(xù)跟進和關注培養(yǎng)，各單位財務人員缺乏與集團領導的溝通渠道和平臺，員工企業(yè)歸屬感和榮譽感低，沒有規(guī)范的培訓機制和員工發(fā)展培養(yǎng)機制。蔣德啟依據(jù)財務戰(zhàn)略，對財務組織與人員進行了重新改造。

首先，在財務組織上，在部分區(qū)域建立了財務集中中心，實行了財務集中管理與核算。計劃在2014年進一步加強區(qū)域集中財務管理，并實現(xiàn)部分業(yè)務的財務共享，進而在三年內實現(xiàn)財務共享管理。

其次，對財務人員的崗位和職責進行了全方位梳理，明確財務組織各自的崗位職責，建立集團統(tǒng)一標準的薪酬與考核體系和以制度、流程為基礎的財務工作核心職責。

最后，建立了針對不同層次員工的、規(guī)范的培訓機制，針對骨干財務人員進行定向培養(yǎng)；通過各種途徑建立了集團財務負責人與不同層次員工的溝通平臺，使財務人員與集團高層能夠互動，信息上傳下達。

財務管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與經(jīng)營模式的轉型對財務管理提出了更高的要求，信息化的發(fā)展為財務管理從核算型轉向決策支持型提供了可能。在集團高層的領導下，依托員工的支持，蔣德啟有信心打造惠通嘉華集團價值管理型財務管理體系，為企業(yè)、社會貢獻自己的微薄之力。endprint