五個合伙人的創(chuàng)業(yè)日志

任忠君+熊希+嚴薇

五個合伙人，來自五個省市。

和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，吳書柱和四個小伙伴的創(chuàng)業(yè)歷程充滿艱辛。

但從創(chuàng)業(yè)開始，他們就一直堅持記錄成長中的點點滴滴?！斑@是屬于我們五個人的創(chuàng)業(yè)史，希望有更多人加入，為這本日志增添亮點?！眳菚f。

合伙機制——

干活之前，不談回報

2011年3月10日，星期四。

今天對我們這個創(chuàng)業(yè)團隊來說具有特殊的意義——又吸納了一個合伙人。

中午跟一個老鄉(xiāng)吃飯，認識了他的同學(xué)劉俊濤。在了解我們的創(chuàng)業(yè)項目后，劉俊濤表現(xiàn)出濃厚的興趣。

在他看來，只要大家價值觀一致，每個人都吃苦耐勞，創(chuàng)業(yè)就一定會成功——這跟我們團隊的想法不謀而合。

劉俊濤有豐富的工作經(jīng)驗，我們正好需要一個負責(zé)財務(wù)和配送的合伙人。

我們相信，他的加入一定會為團隊帶來改變。

我們的整個談話都是圍繞創(chuàng)業(yè)項目展開的，關(guān)于入伙的股份、收益分配等都沒提及。

按我們的設(shè)想，有人入伙，在未能實現(xiàn)收益之前，都不要過多考慮利益分配問題。

在這種情況下，如果他還能保持熱情，這個人才能進入我們團隊。

記者側(cè)記

2010年10月，蜀都合作社正式掛牌時，合伙人只有兩個人，如今已經(jīng)發(fā)展到五個人。

創(chuàng)業(yè)之初，他們都沒太考慮利益分配問題。

“活都還沒干好，談分錢干什么?！边@是沈浩反復(fù)強調(diào)的一句話。

別說回報，起初他們連生存都成問題。

幾個人擠在菜市場一間30平方米的房子里——有人打地鋪，有人睡凳子，有人睡貨車。

“這個階段，不被餓死就是成功！”吳書柱說。

“為理想打工，初級階段不談回報?！边@是他們的信念。

繼劉俊濤之后，龍運海、張代全的加入也同樣如此。

此后，有十余人被吸納進合伙人團隊，但最終只有彼此認可、價值觀統(tǒng)一的人留下了。

決策機制——

“民主討論+實地驗證”

2012年12月28日，星期五。

今天，那塊壓在我們心里長達一個月的石頭終于落地了。

很高興在我們團隊里，每個人都能用理性和包容的心態(tài)去面對分歧。

一個月前，我們的農(nóng)業(yè)合作社已經(jīng)形成了穩(wěn)定的銷售和供貨渠道，但農(nóng)業(yè)項目要想進一步實現(xiàn)盈利，必須控制和延伸我們的供應(yīng)鏈，擁有自己的農(nóng)業(yè)基地。

在涉及基地選址時，團隊成員產(chǎn)生了不小的分歧。

分歧集中在兩個選項——一個是河邊鎮(zhèn)，周圍生態(tài)維持得比較好，土地集約性也比較強;一個是璧城街道四面山村，鄰近高速公路，通達度比較高，后期推廣比較容易。

兩者各有優(yōu)勢。團隊中有三個成員支持四面山村選項，兩個成員支持河邊鎮(zhèn)選項。

遇到有分歧的決策，我們延續(xù)一貫的做法——先民主討論，再召集所有成員實地驗證。

最終，大家都認為，創(chuàng)業(yè)初期正是打造品牌的時候，應(yīng)選擇交通方便的四面山村。

記者側(cè)記

相比成熟的企業(yè)運作，這五個合伙人的決策方式顯得更加原始和民主。

在很多創(chuàng)業(yè)者看來，管理的民主往往會犧牲效率，付出更多成本。但在他們看來，民主可使成員提升存在感和增強責(zé)任感。

“整個決策過程看似花了很多的時間和成本，但通過這個過程，每個團隊成員在內(nèi)心深處形成了統(tǒng)一的價值觀，也讓每個人感受到自己的意見得到了尊重?！饼堖\海說。

他們之間的分歧還有很多，比如關(guān)于打造配送中心的時機問題、關(guān)于團隊發(fā)展的節(jié)奏問題等，但遇到分歧時，他們總會采用“民主討論+實地驗證”的方式來解決。

“為了提高效益和效率，從2013年開始，我們也在著手打造系統(tǒng)化的管理辦法和管理結(jié)構(gòu)。但在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的決策氛圍更容易帶動團隊所有人的積極性?！鄙蚝普J為。

分配機制——

量化貢獻度決定股份

2013年1月7日，星期一。

經(jīng)過兩年多的發(fā)展，目前各個項目都在穩(wěn)步推進，合作社也發(fā)展了三個業(yè)務(wù)板塊。

大家一起吃了那么多的苦，是該討論利益分配的問題了。

而這個時候，股份究竟該如何分配，成了需要解決的問題。

經(jīng)過討論，大家一致認為，最公平的辦法是按照對團隊的貢獻度來確定股份。

比如，我們將加入團隊的時間、實際工作量的大小和重要性、對業(yè)務(wù)板塊的貢獻量等，設(shè)計成可以量化的指標。然后對指標進行打分，最后根據(jù)得分來確定股權(quán)占比。

我們試行了兩個月，大家對這樣的方式都表示認同。

今天，股份分配的結(jié)果正式確定了，盡管五個成員的股份有多有少，但沒有人提出異議。

有了股份作為依據(jù)，等到年底利潤分配時，每個人能分到多少錢也就一目了然了。

今天還決定，如果接下來還有新的合伙人加入，將以同樣的方式確定他的股份。

記者側(cè)記

吳書柱反復(fù)強調(diào)：“平等和公平是團隊一直以來倡導(dǎo)的合伙氛圍和核心原則，所有的具體制度都是為了滿足這兩個原則?！?/p>

很難想象在這樣一個創(chuàng)業(yè)團隊里，竟然是通過這樣的方式來確定合伙人的股份。

口頭承諾、民主投票，這種原始的解決問題的方法，在這個團隊中被經(jīng)常采用。

比如2013年，為讓更多人吃到健康豬肉，五個人一投票，就啟動了“音樂香豬”的生態(tài)豬養(yǎng)殖項目。

對于團隊五個合伙人而言，這一階段，情感約束的作用明顯大于制度約束，每一個合伙人都心甘情愿為這個團隊付出。

但，這并不是長久之計。

約束機制——

把“情義”關(guān)進制度籠子里

2013年5月1日，星期三。

今天，團隊開會，我被扣掉了1%的股份，原因是幾天前我買了一輛車。

那段時間，由于天天跑營銷，我覺得無論是從節(jié)省時間的角度考慮，還是從獲取對方信任的角度考慮，都應(yīng)該買輛車。

為此，我就私下里問了幾個人，他們都表示同意。

于是，我就花了十幾萬元買了輛車。

但后來其他合伙人提出：“車是該買，但應(yīng)該開會讓大家表決一下，不然以后……”

我一聽，馬上就理解了其中之意。

于是，按照公司規(guī)章制度，我必須給大家一個交代。

“扣掉我2%的股份！”我斬釘截鐵地說。

“那不行，沒必要扣……”大家紛紛勸解，嘴里還喊著“大哥”。

最終，在我的堅持下扣了1%。

在情義和制度面前，我們選擇了制度。

記者側(cè)記

吳書柱扣掉了自己1%的股份，卻讓大家看到了制度的約束力。

企業(yè)創(chuàng)始之初，合伙人之間往往沒有契約，大多基于“牢不可破”的兄弟情。

長期下來，一旦產(chǎn)生了矛盾，出于維系“兄弟情”的考慮便不了了之。

但事實上，矛盾并未得到真正解決，而是化作不滿在心中淤積。

一旦企業(yè)成長起來后，合伙人的矛盾就會凸顯出來。

罪魁禍首不在于“情義”本身，而在于缺乏約束“情義”的制度。

深諳此理的吳書柱說：“所以，我們必須把‘情義關(guān)進制度的籠子里?！?/p>

2014年初，吳書柱曾一次性開除了十幾個新成員。

“那次任務(wù)只有一個人完成，其他十幾個人以為會法不責(zé)眾，沒想到被我全開除了?！眳菚f。

從此，再沒人以為制度只是“玩玩而已”。