電力企業(yè)“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式探究——SN供電公司的實踐

● 徐瑩 吳娟 金軼

電力企業(yè)“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式探究——SN供電公司的實踐

● 徐瑩 吳娟 金軼

內(nèi)容摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化、科技和產(chǎn)業(yè)革命深入發(fā)展，電力企業(yè)已進(jìn)入高度需要人才、高度依賴人才的發(fā)展階段，一線技能工人的技術(shù)水平直接影響到企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益和安全運(yùn)行，成為電力企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，高技能人才的培養(yǎng)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分。根據(jù)電力企業(yè)高技能人才現(xiàn)狀，本文以情景建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，提出了將經(jīng)驗豐富但缺乏系統(tǒng)理論的在職技能人員與理論知識豐富但缺乏經(jīng)驗的青年員工結(jié)成團(tuán)隊共同培養(yǎng)的“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式，并結(jié)合SN供電公司的實踐，進(jìn)一步闡釋了“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式的實效性和優(yōu)越性。

關(guān) 鍵 詞電力企業(yè) 互師互補(bǔ) 高技能人才培養(yǎng)模式 情景建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論

徐瑩，國網(wǎng)上海市電力公司市南供電公司人力資源部，經(jīng)濟(jì)師，管理學(xué)碩士。電子郵箱：joanxu82@163. com。

吳娟，國網(wǎng)上海市電力公司市南供電公司人力資源部，工程師，工商管理碩士。

金軼，國網(wǎng)上海市電力公司市南供電公司人力資源部，經(jīng)濟(jì)師，法學(xué)學(xué)士。

電力企業(yè)是技術(shù)密集的特大型企業(yè)，企業(yè)的高速發(fā)展、電力需求的快速增長都要求電力企業(yè)必須加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，利用有限資源創(chuàng)造出更大的利益。技術(shù)是電力企業(yè)核心競爭力所在，高技能人才是企業(yè)發(fā)展的核心人才，因此加強(qiáng)高技能人才培養(yǎng)，不斷創(chuàng)新高技能人才培養(yǎng)模式與評價機(jī)制是電力企業(yè)人才培養(yǎng)工作的重點，也是驅(qū)動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的動力。

本文根據(jù)當(dāng)前電力企業(yè)高技能人才現(xiàn)狀，在情景建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，提出了將經(jīng)驗豐富但缺乏系統(tǒng)理論的在職技能人員與理論知識豐富但缺乏經(jīng)驗的青年員工結(jié)成團(tuán)隊共同培養(yǎng)的“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式，并結(jié)合SN供電公司的實踐，進(jìn)一步闡釋了“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式的實效性和優(yōu)越性。

一、目前我國電力企業(yè)高技能人才培養(yǎng)困局

高技能人才是指具有高超技藝和精湛技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，并在工作實踐中能夠解決關(guān)鍵技術(shù)和工藝等操作性難題的人員（翟德友，2013），在企業(yè)中一般將具有高級技師任職資格或高級工程師職稱的人員定義為高技能人才。目前電力企業(yè)高技能人才存量和培養(yǎng)狀況都不容樂觀，存在高技能人才總量短缺、結(jié)構(gòu)不合理、領(lǐng)軍人才匱乏等問題。以SN供電公司為例，高技能人才僅70余人，不到公司總?cè)藬?shù)的一成，且平均年齡為45歲，其中近一半人已經(jīng)成為公司中層以上管理干部，從事一線生產(chǎn)的高技能人才不到30人，真正能夠成為專家人才或領(lǐng)軍人才的更是鳳毛麟角。此外，高技能人才培養(yǎng)制度也尚不完善，培養(yǎng)手段單一，更多的只是依賴?yán)屑夹g(shù)培訓(xùn)或外送培訓(xùn)，真正能夠立足高技能人才職業(yè)發(fā)展、激發(fā)個人潛力的培養(yǎng)手段還比較匱乏。

通常而言，高技能人才的概念內(nèi)涵應(yīng)包含以下幾點：必要的專業(yè)理論知識；豐富的實踐經(jīng)驗和較強(qiáng)的動手能力；綜合運(yùn)用專業(yè)知識解決生產(chǎn)實際操作難題的能力；較高的創(chuàng)新能力；較高的敬業(yè)精神（張櫻夕，2011）。其中，“必要的理論知識”和“豐富的實踐經(jīng)驗”是高技能人才形成和持續(xù)發(fā)展的必備條件。縱觀當(dāng)前電力企業(yè)技能人員，在一線工作幾十年的老師傅具備高超的操作技能和豐富的實踐經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)理論素養(yǎng)；新進(jìn)單位的青年大學(xué)生掌握系統(tǒng)的理論知識，但實踐經(jīng)驗不足。如果從“理論素養(yǎng)”和“實踐積累”兩個維度來分析，當(dāng)前電力企業(yè)技能人員大致可以分為兩類：具備高工作技能和豐富工作經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)理論知識的在職技能人員，以及具備系統(tǒng)的理論知識、卻欠缺工作技能和工作經(jīng)驗積累的新進(jìn)青年員工，詳見圖1。這兩類人員雖然都是生產(chǎn)一線的骨干員工，但并不是真正的高技能人才。以SN供電公司為例，目前一線技能類員工約有560余人，其中具備十年以上工作經(jīng)驗的技師約160人，近五年新進(jìn)大學(xué)本科及以上青年員工約130人，而真正的從事一線生產(chǎn)的高技能人才僅有30人。如何讓前兩類人員真正彌補(bǔ)各自所缺是當(dāng)前電力企業(yè)高技能人才培養(yǎng)的關(guān)鍵。

當(dāng)前電力企業(yè)在上述兩類人員培養(yǎng)方面都存在一些問題。一方面，針對在職人員的技能培訓(xùn)大多是簡單地安排到高校或培訓(xùn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行有限的學(xué)習(xí)，只是操作技能的簡單培訓(xùn)，缺乏知識體系結(jié)構(gòu)等方面的提升；另一方面，新招收的年輕員工在入職培訓(xùn)后，大都直接安排到一線工作邊干邊學(xué)，“干中學(xué)”的培訓(xùn)方式雖然能夠幫助新員工提升技能、累積經(jīng)驗，但長時間埋頭于本崗工作，接觸面狹隘，發(fā)揮所學(xué)有限。因此，當(dāng)前電力企業(yè)的高技能人才培養(yǎng)陷入了一種兩難的境地：一是具備豐富一線工作經(jīng)驗的老師傅缺乏理論指導(dǎo)，陷入技能提升瓶頸；二是具有豐富學(xué)識的年輕員工缺乏一線實踐經(jīng)驗積累，難以更好地發(fā)揮所學(xué)。如何破解這兩類人員培養(yǎng)的困局成為決定企業(yè)高技能人才培養(yǎng)的關(guān)鍵。

圖1　當(dāng)前電力企業(yè)技能人員現(xiàn)狀

二、“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式的構(gòu)建

通過前面的分析不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前電力企業(yè)高技能人才培養(yǎng)陷入了一個兩難的困局：一方面具備高技能水平和豐富工作經(jīng)驗的技能人員缺乏系統(tǒng)的理論知識，另一方面受過系統(tǒng)理論培養(yǎng)的青年員工欠缺工作技能和工作經(jīng)驗積累。為此，筆者認(rèn)為，將上述兩類人員結(jié)成“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)團(tuán)隊，通過結(jié)對培養(yǎng)以彼之長補(bǔ)己之短，不失為高技能人才培養(yǎng)的一種嘗試。

（一）“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式的理論基礎(chǔ)

“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)是基于一線工作的職業(yè)培訓(xùn)教學(xué)模式，其尋求一種能夠容理論與實踐于一體，并且把學(xué)習(xí)者視為主動工作者的教學(xué)模式，其理論基礎(chǔ)是情境建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論（代良，2013）。

根據(jù)情景建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論，學(xué)習(xí)者并不是把知識從外界搬到記憶中，知識的獲取不是通過教師傳授得到的，而是以已有的經(jīng)驗為基礎(chǔ)通過與外界的相互作用來獲取、建構(gòu)新知識的過程，學(xué)生要在真實的情景下進(jìn)行學(xué)習(xí)，以減少知識與解決問題之間的差距。因此，高技能人才的培養(yǎng)絕不是僅僅通過課堂的描述就能讓學(xué)習(xí)者客觀理解他所接受的信息，而必須提供與“現(xiàn)實生產(chǎn)場景”交互作用的經(jīng)歷。學(xué)習(xí)者經(jīng)過“工學(xué)交替”的學(xué)習(xí)過程，才能通過“判斷、理解”完成對知識、技能的意義建構(gòu)，從而獲得高技能（郗永勤、陳荔，2008）。

“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式正是基于構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論，強(qiáng)調(diào)結(jié)對雙方基于客觀的工作場景、工作任務(wù)，在工作實踐中以各自能力之長協(xié)助對方，共同提升技術(shù)、技能和理論水平。

圖2　“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模型

（二）構(gòu)建“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式

為破解當(dāng)前電力企業(yè)高技能人才培養(yǎng)困局，筆者認(rèn)為，電力企業(yè)可以搭建一個技能人才“互師互補(bǔ)”培養(yǎng)平臺，組織具有潛力的在職技能人員與優(yōu)秀新入職青年員工結(jié)成“互師互補(bǔ)”團(tuán)隊，通過科技創(chuàng)新、課題研究、項目開發(fā)等一系列活動讓兩者互為師傅、互相學(xué)習(xí)、相互彌補(bǔ)，并結(jié)合定期的考核評價和激勵機(jī)制，從而達(dá)到兩類人員技術(shù)、技能和理論水平共同提升?！盎熁パa(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式詳見圖2。

1.一個平臺

“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式作為公司技能人才培養(yǎng)的重要舉措之一，應(yīng)具備法定的制度保障和制度支持。一是建立統(tǒng)一的組織架構(gòu)和制度規(guī)范，制定相關(guān)管理辦法，明確相關(guān)部門的職責(zé)分工和工作流程。二是組織統(tǒng)一的人員選拔和協(xié)議簽訂，由人力資源部代表公司組織人員選拔，候選者經(jīng)公司認(rèn)可后，統(tǒng)一組織簽訂“互師互補(bǔ)”協(xié)議，明確培養(yǎng)目標(biāo)。三是搭建統(tǒng)一的培養(yǎng)平臺，公司應(yīng)為“互師互補(bǔ)”結(jié)對人員提供各種必要的支持，專業(yè)部門作為第三方導(dǎo)師應(yīng)在技術(shù)、技能和理論知識提升等方面提供輔導(dǎo)和支持；科信部門在科技項目、成果發(fā)布、論文發(fā)表、學(xué)術(shù)交流等方面應(yīng)向結(jié)對人員適當(dāng)傾斜。四是加強(qiáng)統(tǒng)一的監(jiān)控考核，公司應(yīng)定期組織“互師互補(bǔ)”工作總結(jié)交流會，并根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，每年對結(jié)對雙方進(jìn)行統(tǒng)一的考核評估。

2.二級管理

“互師互補(bǔ)”培養(yǎng)模式強(qiáng)調(diào)公司和部門二級管理。在公司層面，公司應(yīng)將“互師互補(bǔ)”工作作為公司級人才培養(yǎng)舉措進(jìn)行管控，營造積極的人才培養(yǎng)氛圍。一是建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，形成公司主要負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)、各相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與、人力資源部負(fù)責(zé)日常管理的工作機(jī)制。二是出臺一系列人才培養(yǎng)制度，明確培養(yǎng)目標(biāo)、部門職責(zé)、考核方式和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。三是搭建公司級“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)平臺，為雙方提供學(xué)術(shù)交流、論文發(fā)表、科技項目、成果發(fā)布等各類機(jī)會及各類資源。

在部門層面，部門應(yīng)充分發(fā)揮擔(dān)任第三方導(dǎo)師的作用，為結(jié)對雙方提供肥沃的人才培養(yǎng)土壤?！盎熁パa(bǔ)”培養(yǎng)模式是基于情景構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論所建立的一種與工作實際密不可分的人才培養(yǎng)方式，其絕不僅僅是通過一系列常規(guī)的課堂講解讓學(xué)習(xí)者被動接受信息的過程，而必須提供與“現(xiàn)實生產(chǎn)場景”交互作用的經(jīng)歷。因此，“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作不能脫離生產(chǎn)實際，而部門則必然在其中承擔(dān)著重要的管理職責(zé)。一方面部門應(yīng)為“互師互補(bǔ)”結(jié)對雙方提供工作交流和學(xué)習(xí)機(jī)會，協(xié)助雙方在運(yùn)用各自知識或技能完成工作的同時，通過相互學(xué)習(xí)、相互激發(fā)、互通有無，各自完成對知識和技能的重新構(gòu)建及技能水平的提升。另一方面，部門也應(yīng)該是“互師互補(bǔ)”培養(yǎng)成果的直接管控者，通過工作業(yè)績、技術(shù)技能提升、理論經(jīng)驗積累等多方面檢驗培養(yǎng)成果，確保最終培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.三方主體

“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式有三方主體。首先結(jié)對雙方分別為優(yōu)秀技能人員和新入職青年員工，雙方根據(jù)專業(yè)對口原則結(jié)成團(tuán)隊，取長補(bǔ)短、互通有無、共同成長。為確保培訓(xùn)實效，人員的選擇相當(dāng)重要，應(yīng)盡量選擇那些工作經(jīng)驗豐富、業(yè)績良好、品格優(yōu)秀、有發(fā)展意愿和潛質(zhì)的優(yōu)秀技能員工，以及企業(yè)新錄用的高等院校全日制研究生或本科畢業(yè)、經(jīng)考評業(yè)績優(yōu)秀的員工。

此外，為了確保培訓(xùn)效果的達(dá)成，應(yīng)引入部門作為第三方，由部門主任或主要技術(shù)負(fù)責(zé)人作為“互師互補(bǔ)”項目組簽約雙方的輔導(dǎo)支持方，在合同期間，支持、輔導(dǎo)、監(jiān)督甲乙雙方完成各自職責(zé)，并提供必要的技術(shù)、技能和理論知識等方面的輔導(dǎo)和支持。部門在“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)過程中承擔(dān)的職責(zé)主要包括支持、引領(lǐng)、助推和監(jiān)管四個方面。一是要給予結(jié)對雙方必要的資源支持；二是在技術(shù)、技能和理論知識方面為結(jié)對雙方提供一定的指導(dǎo)和幫助；三是通過系統(tǒng)的訓(xùn)練加速雙方知識和技能的加速提升；四是做好結(jié)對雙方的監(jiān)控管理工作，確保培訓(xùn)目標(biāo)的按期完成。

4.多重保障

“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作還需要建立多種保障機(jī)制。首先，和普通的人才培養(yǎng)一樣，“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)也面臨著培訓(xùn)效果難以把控的問題。加之“互師互補(bǔ)”項目組是比較松散的組織，培訓(xùn)時間又長，培訓(xùn)效果一定程度上靠簽約雙方的自覺。而作為企業(yè)則應(yīng)該注重過程監(jiān)控，可以建立定期評估機(jī)制。由人力資源部牽頭，每年組織評估組，根據(jù)“互師互補(bǔ)”責(zé)任書和評估標(biāo)準(zhǔn)等，從工作業(yè)績、科技創(chuàng)新、論文發(fā)表、職稱評定等各方面開展情況，對“互師互補(bǔ)”簽約方進(jìn)行業(yè)績評估，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，還應(yīng)該完善相關(guān)配套機(jī)制，如明確在規(guī)定時限內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)的，公司對取得顯著效果者予以表彰，并作為公司骨干員工選拔、優(yōu)秀專家人才推薦及職業(yè)晉升等重要依據(jù)等，以引導(dǎo)簽約雙方更好地達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)。

三、SN供電公司“互師互補(bǔ)”高技能人才培養(yǎng)模式的實踐

2011年8月至2014年8月，為加速高技能人才培養(yǎng)，SN供電公司探索性地開展了為期三年的“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作，選拔八位具有優(yōu)秀專家人才潛質(zhì)的技師和八位優(yōu)秀全日制大學(xué)生，根據(jù)專業(yè)對口原則一對一結(jié)成“互師互補(bǔ)”項目組，由專業(yè)部門擔(dān)任導(dǎo)師共同簽訂三方協(xié)議，明確培養(yǎng)目標(biāo)和責(zé)任義務(wù)，開展專項培養(yǎng)，取得良好成效：除1個項目組因人員調(diào)離解約外，其余七個項目組14人全部完成培養(yǎng)目標(biāo)。4人被評為高級技師、3人被評為技師；4人獲高級職稱、2人獲中級職稱；5人獲得崗位晉升。共參與公司及以上級科技項目8項、群眾性創(chuàng)新項目4項、QC項目5項。2人獲市級以上技能競賽優(yōu)勝；2人被評為網(wǎng)省公司級優(yōu)秀專家人才。

SN供電公司“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作良好成效的取得得益于公司、部門和項目組三個層面的共同努力。

（一）公司層面

SN供電公司層面建立明晰的組織架構(gòu)，形成統(tǒng)一的培養(yǎng)平臺，為結(jié)對人員提供多方位的資源支持，在公司內(nèi)部營造了良好的人才培養(yǎng)氛圍。主要舉措包括資源支持和考核評估兩方面。

一是建立由公司技術(shù)負(fù)責(zé)人任組長的“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組，并由總師室、人力資源部、辦公室等相關(guān)部門組成工作小組，形成多部門協(xié)同工作機(jī)制，為結(jié)對人員提供多種資源保障。其中總師室負(fù)責(zé)為結(jié)對人員提供科技項目、科技論文等支持，包括：邀請結(jié)對人員參與每季度青年員工科技論壇，將符合條件的員工吸納到科技項目課題組，為項目組科技立項提供咨詢和幫助；組織結(jié)對人員參加科技論文撰寫技巧培訓(xùn)，在論文發(fā)表方面為他們提供幫助等。人力資源部負(fù)責(zé)職稱、技能等級、培訓(xùn)等支持。包括：根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每年為項目組制定個性化的年度培訓(xùn)方案，為結(jié)對人員提供相關(guān)前沿理論的外送培訓(xùn)；在職稱評定、技能等級和任職資格考核等方面為項目組提供前期培訓(xùn)；在領(lǐng)軍人才、優(yōu)秀專家人才選拔和競賽調(diào)考選手內(nèi)部選拔中向結(jié)對人員傾斜等。

二是定期溝通交流機(jī)制和考核評估機(jī)制。一方面，SN供電公司建立了半年度座談會和年度總結(jié)會相結(jié)合的交流溝通機(jī)制。每半年組織召開“互師互補(bǔ)”人員溝通交流會分享經(jīng)驗；每年組織召開“互師互補(bǔ)”年度總結(jié)會，總結(jié)工作開展情況，明確下一年度工作要求。另一方面，SN供電公司制定了一整套“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作考核評估，每年第一季度組織評估組，根據(jù)“互師互補(bǔ)”責(zé)任書和《互師互補(bǔ)評估標(biāo)準(zhǔn)》（詳見表1），從崗位任職資格、職稱評定、科技論文發(fā)表、科技創(chuàng)新課題、精益QC等多方面開展情況，對“互師互補(bǔ)”簽約方進(jìn)行業(yè)績評估，并由公司技術(shù)負(fù)責(zé)人在年度總結(jié)會上公布考核評估結(jié)果，事后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎勵。

表1　SN供電公司“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)業(yè)績評估表

（二）部門層面

為做好“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作，SN供電公司將壓力下放，要求部門充分做好直接管理和日常管控，并將培養(yǎng)效果納入部門年度績效考核。各部門也承接公司人才培養(yǎng)舉措，結(jié)合部門實際，深挖部門潛力，形成了不少值得借鑒的做法。其中比較有特色的是A部門的二次培養(yǎng)方案和考核細(xì)則。

一方面， A部門在公司級培養(yǎng)方案的框架內(nèi)，結(jié)合部門特點，制定部門內(nèi)部二次培養(yǎng)方案，整合部門實力共同助力人才成長。具體為：第一年以授課為主，組織部門各專業(yè)條線專家輪流為項目組授課，保證每個月課程不少于兩門，幫助他們盡快掌握相關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行知識；第二年項目制培養(yǎng)，幫助鼓勵結(jié)對人員在本職工作之外，參與到一些科技創(chuàng)新、競賽調(diào)考中；第三年安排實踐，讓結(jié)對人員到部門專業(yè)技術(shù)崗位掛崗鍛煉，通過工作內(nèi)容和職責(zé)的豐富幫助他們成長。

另一方面，A部門制定部門內(nèi)部考核細(xì)則，以考核為手段確保培訓(xùn)實效，具體包括：建立由部門主任總負(fù)責(zé)、分管副主任直接負(fù)責(zé)的兩層次人才培養(yǎng)工作責(zé)任制；根據(jù)專業(yè)特點，明確每季度培養(yǎng)目標(biāo)值，目標(biāo)值要求盡可能量化；建立季度考核制度，根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，并結(jié)合公司年度考核標(biāo)準(zhǔn)，每季度對項目組進(jìn)行考核評估，考核結(jié)果與結(jié)對人員和分管副主任當(dāng)月績效薪金掛鉤。

（三）項目組層面

“互師互補(bǔ)”工作成效很大程度上取決于結(jié)對雙方的互動過程。對此，SN供電公司在前期嚴(yán)格人員選拔，16位結(jié)對人員均為公司業(yè)務(wù)骨干，并且兼具良好的學(xué)習(xí)能力與發(fā)展?jié)摿?。結(jié)對人員也都非常珍惜公司給予的培養(yǎng)機(jī)會，嚴(yán)以律己、主動學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取，同時成員之間互為師徒、相互請教、互動頻繁，項目組內(nèi)部形成了積極和諧的學(xué)習(xí)氛圍和奮發(fā)向上的學(xué)習(xí)勁頭。此外，部分項目組由于平時工作繁忙、交流機(jī)會不多，成員之間自發(fā)形成了一些小制度來提升學(xué)習(xí)溝通效率。其中比較有特色的是工作筆記制度和季度一問制度。

工作筆記制度：成員之間要求每天做好工作記錄，特別是對工作中遇到的疑點和難點著重記錄，并在每月第一個工作日進(jìn)行定期交流，對工作中遇到的問題進(jìn)行探討，極大提升了學(xué)習(xí)溝通效率。

季度一問制度：兩位成員每季度相互給對方提出一個研究小課題，可以是工作中一個小疑問，或者技術(shù)方面的一個小缺陷，要求對方在三個月內(nèi)對此進(jìn)行研究，并形成一篇三千字左右的技術(shù)報告，之后雙方討論交流。季度一問制度極大地激發(fā)了項目組創(chuàng)新意識，根據(jù)2012年的一個研究問題延伸出的一項科技項目后被SN供電公司立項，并最終獲網(wǎng)省公司級科技創(chuàng)新一等獎。

四、結(jié)束語

“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式是SN供電公司破解當(dāng)前電力行業(yè)高技能人才培養(yǎng)瓶頸的一種探索和嘗試，具有一定的創(chuàng)新性和現(xiàn)實意義。首先，其創(chuàng)造性地建立了高技能人才結(jié)對培養(yǎng)模式，通過雙方在交流學(xué)習(xí)過程中的取長補(bǔ)短、互通有無，達(dá)到技術(shù)技能和理論水平共同提升的目標(biāo)。其次，“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作必須與工作實際緊密聯(lián)系，完成工作任務(wù)的同時也是人才培養(yǎng)的過程，這在一定程度上緩解了培養(yǎng)與工作相沖突的矛盾。最后，“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作強(qiáng)調(diào)理論與實踐的緊密銜接，通過師徒角色的交替更換，幫助雙方完成知識和技能的意義重構(gòu)，其形成的知識提煉和技能提升對提高企業(yè)效率、效益，加速企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型升級有著不同尋常的意義。

“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)模式著眼于高技能人才培養(yǎng)，其同樣適用于汽車、船舶、機(jī)械制造等傳統(tǒng)制造行業(yè)和電子設(shè)備、計算機(jī)等技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。此外，由于時間跨度長、人員流動頻繁、組織結(jié)構(gòu)松散等特點，如何選拔合適人選、如何個性化定制培養(yǎng)目標(biāo)、如何加強(qiáng)過程管控、如何細(xì)化考核評估，以及如何做好培養(yǎng)后的可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃等都是“互師互補(bǔ)”人才培養(yǎng)工作的關(guān)鍵點和難點，也需要企業(yè)通過繼續(xù)探索和實踐來不斷完善。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:whluo1988@hotmail.com Tel:010-88383907

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The Research of "Mutual Complementarity" High-Skilled Personnel Training Mode in Power Companies——The Practice in SN Power Supply Company

Xu Ying, Wu Juan and Jin Yi
（Southern Power Supply Company of State Grid）

Abstract:With economic globalization and the further development of the industrial revolution, the power companies increasingly need and rely on talents. Technical levels of high-skilled workers directly affect the company's technical innovation, economic and safe operation, so they become the basis for the development of power enterprises. According to the status of high-skilled workers in power companies, this paper based on scenario constructivist learning theory to propose "mutual complementarity" high-skilled personnel training mode, which organized experienced but lack systematic theory workers and theoretical knowledge rich but inexperienced young employees to form a team and to learn from each other to upgrade technology, skills and theoretical levels. Finally, based on the practice in SN power supply company, this paper further elaborated the effectiveness and superiority of "mutual complementarity" high-skilled personnel training mode.

Key Words:Power Company; "Mutual Complementarity"; High-Skilled Personnel Training Mode; Scenario Constructivist Learning Theory