伯克希爾全球80多個(gè)子公司，總部卻只有23人

文 | [美]羅伯特·哈格斯特朗

伯克希爾全球80多個(gè)子公司，總部卻只有23人

文 | [美]羅伯特·哈格斯特朗

今天，伯克希爾旗下?lián)碛?0多個(gè)子公司，超過27萬(wàn)名員工，但公司總部?jī)H有23名員工。處在于，可以讓巴菲特集中100%的精力，專注于資本配置的工作，這正是他天才所在之處。巴菲特的管理宣言可以總結(jié)為：“聘請(qǐng)最好的管理團(tuán)隊(duì)，別再為管理操心?！苯裉?，伯克希爾旗下?lián)碛?0多個(gè)子公司，超過27萬(wàn)名員工，但公司總部?jī)H有23名員工。

伯克希爾-哈撒韋公司的組織結(jié)構(gòu)比單一公司結(jié)構(gòu)更有力?！毒滞馊耍喊藗€(gè)非傳統(tǒng)的CEO和他們的成功理性藍(lán)圖》的作者威廉·桑代克指出：“巴菲特發(fā)展了一種世界觀，它的核心著重于建立與優(yōu)秀的人與企業(yè)的長(zhǎng)期聯(lián)系，避免不必要的頻繁換手，以免打斷復(fù)利增長(zhǎng)的節(jié)奏，這對(duì)于價(jià)值的創(chuàng)造至關(guān)重要。”

桑代克相信，巴菲特像一個(gè)“以減少頻繁交易為主要目標(biāo)的經(jīng)理人、投資者、哲學(xué)家的合體?！睘槭裁?？因?yàn)轭l繁換手存在成本，我不僅僅是說交易成本和資本利得稅。在巴菲特心里，換手成本更多地與人性有關(guān)。如果你集合了最好的企業(yè)，擁有最好的管理層，由最好的股東提供融資，接下來應(yīng)該是一段長(zhǎng)期復(fù)利增長(zhǎng)的美好旅程，為什么還要打斷這個(gè)各種強(qiáng)有力因素結(jié)合在一起的價(jià)值創(chuàng)造的過程呢？

1944年的英國(guó)倫敦，在一棟歷經(jīng)納粹德國(guó)大轟炸后幸存的大廈里，溫斯頓·丘吉爾發(fā)表下議院演說：“我們塑造建筑，建筑也塑造了我們。”這段演講后來被一代又一代的建筑學(xué)家們所熱愛，它也能幫助我們理解伯克希爾的形態(tài)以及它的構(gòu)建者。我們剖析巴菲特的優(yōu)勢(shì)，有助于對(duì)他所創(chuàng)建的公司的組織結(jié)構(gòu)加深了解。

當(dāng)巴菲特最早以7美元/股買入伯克希爾的股票時(shí)，我不能肯定他是否預(yù)見了半個(gè)世紀(jì)之后的今天。但正如丘吉爾所言，公司的確反映了它的建設(shè)者的特征，伯克希爾也擁有了巴菲特的深深烙印。

伯克希爾的成功基于三個(gè)支柱：

首先，公司的各個(gè)子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運(yùn)營(yíng)盈利。

其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機(jī)會(huì)。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。你一定能想象這樣的畫面。

最后一個(gè)支柱是去中心化。每一個(gè)子公司都有各自富有才華的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)日常工作，不需要巴菲特操心。這背后的益

（《巴菲特之道》，羅伯特·哈格斯特朗，機(jī)械工業(yè)出版社。標(biāo)題為本刊所加。）