企業(yè)并購中人才流失及對策分析

劉 敏

企業(yè)并購中人才流失及對策分析

劉 敏

進(jìn)入21C，企業(yè)并購成了企業(yè)規(guī)模發(fā)展的代名詞，一方面通過企業(yè)并購在一定程度上使其自身的規(guī)模得到壯大，在一定階段內(nèi)提升了企業(yè)的實(shí)力、塑造了企業(yè)形象，但往往過了磨合期之后，效果并不明顯。其中人力資本因素成為企業(yè)并購是否能夠成功的最為關(guān)鍵因素之一。本文通過對并購企業(yè)人力資源狀況分析和國內(nèi)外典型案例的研究，根據(jù)我國企業(yè)并購的特點(diǎn)，比較系統(tǒng)地提出了企業(yè)并購中人才流失的策略。

企業(yè)并購;人才流失;對策

引言

繼2004年12月8日我國聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元的交易價(jià)格收購美國IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2005年1月28日，美國寶潔公司宣布將并購老牌日用品生產(chǎn)商吉列公司，整個(gè)交易金額預(yù)計(jì)高達(dá)570億美元;2005年1月31日，美國大都會(huì)保險(xiǎn)與花旗集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，收購后者旗下子公司Travelers Life＆Annuity Co，協(xié)議金額為115億美元;在同一天，美國第二大電信運(yùn)營商西南貝爾公司 (SBC)宣布，決定以160億美元的股票和現(xiàn)金收購美國電話電報(bào)公司 (AT＆T)，可以說企業(yè)并購是接踵而至。

與此同時(shí)，自從聯(lián)想集團(tuán)并購IBM公司PC業(yè)務(wù)后，其人事變動(dòng)及品牌的過渡和整合安排令中外媒體關(guān)注。此前曾有傳言，聯(lián)想與IBM簽定協(xié)議當(dāng)天，就有IBM中國個(gè)人電腦事業(yè)部的員工去吃散伙飯，今天，聯(lián)想與IBM個(gè)人電腦部的整合又出現(xiàn)新的變數(shù)，《文匯報(bào)》得到消息，香港IBM個(gè)人電腦事業(yè)部將有三分之一的員工受到影響，很有可能要跳槽。

在這些企業(yè)并購的過程中，我們注意到企業(yè)考慮更多的是諸如:稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的因素，而人力資源整合因素卻常常被掩飾或忽略了。事實(shí)上，作為生產(chǎn)力各要素中最活躍因素的人力資源可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，對并購后生產(chǎn)效率的提升發(fā)揮著決定性的作用。也就是說，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)有貶值的趨向，但人力資源盡管不是作為資產(chǎn)被記錄卻趨向于增值或離開企業(yè)。

因此，在今后的企業(yè)并購過程中，作為企業(yè)的管理者和經(jīng)營者必須對此高度重視。

1.企業(yè)并購中人才現(xiàn)狀及存在問題

1.1 人才流失的調(diào)查

據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，大約有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在第二年大約有59%會(huì)跳槽，而到了第三年，這些人中大約有72%會(huì)最終離開，即使有部分人留下來，這些人中也將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個(gè)失去了靈魂的空殼。

1.2 對人才態(tài)度存在問題

企業(yè)在并購決策上傾向于顯性資源并購，而對企業(yè)隱性資源——人力資源，未引起足夠重視，其并購行為受傳統(tǒng)思維定勢影響。

1.3 員工滿意度問題

企業(yè)員工的去和留用員工滿意度來衡量是最直接最有效的方法，因?yàn)閷τ趩T工來說留在并購企業(yè)是因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)各個(gè)方面比較滿意，與此相反，是因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)不滿意。

新世紀(jì)的企業(yè)員工特別是知識型員工對自己提出更高的要求，這種要求在企業(yè)并購中顯得更為明顯。

2.人才流失的原因

企業(yè)并購之后人才流失的原因歸為以下幾個(gè)方面:首先，我國企業(yè)的人才理念還不夠完善，與西方發(fā)達(dá)國家還有相當(dāng)大的差距。其次，企業(yè)的分配、激勵(lì)制度不夠優(yōu)越。再者，我國經(jīng)理人素質(zhì)不夠高。另外，企業(yè)并購之后人才整合管理不正規(guī)，突出地表現(xiàn)在公司人力資源整合困難、利益難以協(xié)調(diào)兩個(gè)方面。最后，并購之后企業(yè)文化整合有困難。文化沖突是并購企業(yè)整合過程中難以克服的障礙之一。也正因?yàn)槠髽I(yè)并夠中存在著這種文化上的碰撞，才會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)主體的人才在企業(yè)并購之后很難適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境。

3.對策

3.1 構(gòu)建有效的留住企業(yè)員工的動(dòng)態(tài)管理模式

在企業(yè)兼并過程中留住企業(yè)員工是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的核心。企業(yè)留住員工不能停留在運(yùn)用一些所謂“留人技巧”或“訣竅”的低層次上，因?yàn)橹唤鉀Q一些片面的問題，不能從根本上杜絕和減少員工的流失。只有將留住企業(yè)員工管理工作合理地模式化，增強(qiáng)其系統(tǒng)性和規(guī)范性，才有助于提升管理人員的管理水平，取得良好的留人效果。筆者認(rèn)為，留住企業(yè)員工的動(dòng)態(tài)管理模式是將一系列留住員工的措施按一定的流程組建起來使之程式化，形成系統(tǒng)化的操作模式。

3.1.1 并購企業(yè)員工動(dòng)態(tài)管理模式概述

員工的動(dòng)態(tài)管理模式是針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對員工隊(duì)伍進(jìn)行整頓規(guī)劃，實(shí)施以留住員工為目的的吸引、管理與開發(fā)以及激勵(lì)等動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化的管理，輔之與人力資源的全方位支持，通過建立員工流失預(yù)警機(jī)制與反饋評估機(jī)制使人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)有的放矢，有效防范因企業(yè)并購員工流失而導(dǎo)致的人才危機(jī)，并且在實(shí)施運(yùn)行中須針對企業(yè)戰(zhàn)略的需要和環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在功能上，員工動(dòng)態(tài)管理模式要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理效用的匹配，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)與員工的交互式發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)雙方共贏的局面。

為此，企業(yè)必須建立如下的管理模式，如圖(1)。

圖(1) 員工動(dòng)態(tài)管理模式框架

3.2 員工動(dòng)態(tài)管理模式運(yùn)行

這是一個(gè)事前預(yù)防員工離職為基本特征的管理模式，可稱之為“預(yù)防型留住企業(yè)員工管理模式”，該模式是由七個(gè)管理階段對應(yīng)于員工流動(dòng)過程，按照一定的內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)建起來，以改善留住管理績效為目標(biāo)的管理流程系統(tǒng)。模式中的各個(gè)管理階段，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論和技術(shù)，結(jié)合員工的特征及目前企業(yè)員工流動(dòng)狀況，力求克服目前企業(yè)員工管理中的弊端，較好地體現(xiàn)企業(yè)留住員工的戰(zhàn)略管理思想。組成這一動(dòng)態(tài)管理模式的各個(gè)管理階段包括:一、打造“以人為本”的新型理念，“以人為本”的新型理念是企業(yè)運(yùn)作特別是企業(yè)并購的核心內(nèi)容，是一切策略運(yùn)作的原動(dòng)力，這是我們首先應(yīng)該考慮的問題。二、進(jìn)行企業(yè)員工規(guī)劃。三、建立員工流失預(yù)警機(jī)制，預(yù)警屬于前饋控制，綜合考慮各方面要素，我們可以逐步建立“分層次、有重點(diǎn)的員工流失預(yù)警機(jī)制”，即按照員工崗位的重要程度劃分為初級、中級、高級三個(gè)層級，每一層級內(nèi)部按照員工在該企業(yè)任職時(shí)間的不同劃分為不同的預(yù)警級別。四、做好企業(yè)員工招聘儲(chǔ)備。五、實(shí)訓(xùn)員工培訓(xùn)與管理。因?yàn)橹挥兄匾暸嘤?xùn)投入，才能留得住員工，只有留得住員工的培訓(xùn)對企業(yè)才有意義。所以實(shí)施人才開發(fā)和培訓(xùn)計(jì)劃，并將其融入企業(yè)組織的基本架構(gòu)中，這種方法能夠更好的持續(xù)地激勵(lì)員工，促使員工與企業(yè)組織之間形成一條不可分割的紐帶。六、建立員工流動(dòng)反饋評估機(jī)制，一旦預(yù)警機(jī)制有效識別了員工的流失傾向，員工動(dòng)態(tài)管理便需立即啟動(dòng)反饋評估機(jī)制。一方面，通過及時(shí)有效的反饋溝通讓員工的離職原因得以反饋;另一方面，員工提出的不滿意原因要作為對相應(yīng)管理工作有效性、合理性進(jìn)行評估的依據(jù)，與主管人員的績效考核及其結(jié)果的應(yīng)用直接掛鉤，使各級主管能夠重視員工的反饋意見并改善其工作，以確保對員工的管理能夠真正進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)員工需求的變化。七、分析和運(yùn)用反饋評估結(jié)果，首先要檢測溝通反饋所獲信息的效度，盡量剔除不真實(shí)信息的干擾。然后對所獲信息進(jìn)行匯總分類，分析員工的離職原因并與相應(yīng)的管理工作一一對應(yīng)，以反饋評估的結(jié)果作為各項(xiàng)工作績效考核的基本依據(jù)，與相應(yīng)主管的薪酬、職位變動(dòng)等直接掛鉤。最后，對于已發(fā)現(xiàn)的管理漏洞和相關(guān)問題，人力資源部有責(zé)任也有權(quán)力提請相關(guān)部門改進(jìn)工作并負(fù)責(zé)監(jiān)督。

3.3 人力資源其它支持

3.3.1 員工激勵(lì)

并購企業(yè)員工留職的措施是多方面的，其中員工激勵(lì)是重要的手段，從人力資源管理的具體操作措施來看，主要體現(xiàn)為企業(yè)為滿足員工個(gè)性化的主導(dǎo)需求而進(jìn)行的績效管理、薪酬福利管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。

一般來說，企業(yè)營造公平氛圍、企業(yè)賦予關(guān)鍵員工的工作自主性和工作權(quán)限也同樣被認(rèn)為是非常重要的激勵(lì)因素，也能很好的留住企業(yè)關(guān)鍵員工。

3.3.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

要想留住員工打造一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)十分必要，在新的形勢下，“團(tuán)隊(duì)”概念的內(nèi)容也在不斷的擴(kuò)充和豐富。到如今，我們對團(tuán)隊(duì)這個(gè)含義也要有一個(gè)全新的理解:團(tuán)隊(duì)不是簡單的人的組合和排列，而是由適當(dāng)位置上的合適的人為了共同的利益和目標(biāo)組成的具有共同的責(zé)任心和合作意識、能夠共同奉獻(xiàn)的有機(jī)整體。

我們需要這樣一種團(tuán)隊(duì)的組合:協(xié)同合作、科學(xué)分工、各盡所能、有機(jī)互補(bǔ)、上下齊心、交流溝通。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)有高昂的士氣和斗志，才能夠發(fā)揮最大的工作效率。

3.3.3 做好溝通

松下幸之助曾說過:“溝通一向是、現(xiàn)在是、將來也依然是企業(yè)中的重要問題，作為管理者，你必須清楚地表達(dá)你對未來的要求和對結(jié)果的看法?！痹谖覀兯龅降慕M織中，溝通不暢是其面臨的一個(gè)基本問題。從人際誤解到財(cái)政紛爭、管理運(yùn)營和生產(chǎn)問題，都與溝通低效有關(guān)。特別作為并購企業(yè)來說溝通不良是人才流失的一個(gè)基本原因。

在今天這個(gè)信息時(shí)代，雖然計(jì)算機(jī)科學(xué)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展對信息溝通起到了促進(jìn)作用，但是，我們不要忘記，它們的發(fā)展同時(shí)產(chǎn)生了一大堆混亂的信息，謠言將傳播得更快。環(huán)境的變化、虛擬組織的出現(xiàn)使信任危機(jī)不斷顯現(xiàn)，因此，在信息時(shí)代，溝通的問題不是變的簡單不重要了，而是變的更復(fù)雜更重要了。

1997年當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，百事公司迅速邀請了5家電視臺(tái)、公證機(jī)構(gòu)以及政府質(zhì)檢部門參與其對公眾的演示活動(dòng)，結(jié)果證明這些異物只可能是由購買者放進(jìn)去的。結(jié)果，公眾的喧鬧很快就平息了。

三株公司曾在短短的幾年里就把三株口服液的銷售額做到80多億元，但是到了1997年底三株公司銷售狀況卻已不容樂觀，到2000年，曾叱咤風(fēng)云的三株公司已然銷聲匿跡了。三株現(xiàn)象的直接原因很簡單:湖南一農(nóng)民喝三株口服液而致死，在這一問題上公司完全推委了責(zé)任而沒有進(jìn)行有效的溝通。

有效的溝通可以解決意想不到的難題，可以形成融洽的員工關(guān)系。無效的溝通可以使簡單的問題變的更復(fù)雜，導(dǎo)致糟糕的員工關(guān)系。

如果溝通成為企業(yè)內(nèi)的一種默契，那么從管理者到員工的工作一定會(huì)輕松得多，順暢得多。

3.3.4 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂，它能夠?qū)⑷w員工緊緊的凝聚在一起，從而發(fā)揮最大最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，因此它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)有責(zé)任為核心員工的個(gè)人發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值，這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與企業(yè)決策，鼓勵(lì)他們積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使全體員工增強(qiáng)主人翁意識，與企業(yè)同呼吸、共成長，變員工對企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。企業(yè)文化可以從核心員工的歸屬感與成就感來進(jìn)行建設(shè)，企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)互依的關(guān)系，最終使員工熱愛自己的工作熱愛企業(yè)，能夠感受到企業(yè)如家的港灣一般。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要慢慢引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入到員工的思維和行動(dòng)中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會(huì)有成效。

優(yōu)秀的企業(yè)文化所營造的和諧的人際關(guān)系與高尚的人文環(huán)境，對并購后企業(yè)主體和企業(yè)客體員工的吸引力，是其它吸引物無法相比的，因?yàn)樗w現(xiàn)的是一種精神和理念，它打動(dòng)的是一顆心。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況，采取不同的措施來控制員工的流失率，但無論采取什么措施，都必須要做到“留人先留心”。

所以只有構(gòu)建溫馨和諧的環(huán)境，讓他們能更好的在企業(yè)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，那么企業(yè)自然能狗留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地。

4.結(jié)束語

上述控制及留住人才的措施主要是在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言的，如果希望得到問題的長效解決還必須社會(huì)大環(huán)境的相應(yīng)改善，諸如:社會(huì)經(jīng)濟(jì)的健康協(xié)調(diào)發(fā)展、國民素質(zhì)的提高、法律制度的完善特別是法律執(zhí)行度的提高等等，以上系列問題不是本論文研究的重點(diǎn)在這里只是提及。

但是，我們有理由相信隨著我國改革開放的不斷深入我國企業(yè)并購的內(nèi)外部環(huán)境一定會(huì)有長足的改善，我們的企業(yè)家在發(fā)展企業(yè)的道路上會(huì)有更多的選擇余地，到那時(shí)，我們的企業(yè)—作為創(chuàng)造社會(huì)的細(xì)胞，會(huì)變得更健康更有活力!

(作者單位:浙江汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)院)

劉敏 (1984.4－)，女，漢族，浙江省臨海市，本科，助教 (中級經(jīng)濟(jì)師)，人力資源管理。