關(guān)于平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用

楊小蒙

關(guān)于平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用

楊小蒙

績效評價(jià)代表著組織通過努力所獲得的結(jié)果與先前設(shè)定目標(biāo)之間的關(guān)系。績效分為兩個(gè)部分，個(gè)人績效和組織績效。其中個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)是組織績效的基石，組織需要將績效目標(biāo)合理地按照層級和功能情況分解到個(gè)人身上，成為個(gè)人的績效目標(biāo)。然后，通過個(gè)人對自身績效考核指標(biāo)的完成情況的匯總情況決定組織績效是否得到有力的執(zhí)行。如果每個(gè)層級和崗位上的個(gè)人都能很好地完成個(gè)人績效的指標(biāo)，那么，組織整體的績效也就完成了。如何科學(xué)地對企業(yè)進(jìn)行總體績效評價(jià)和管理員工績效一直是困擾企業(yè)管理者的重要問題。自九十年代以來，管理會計(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)了許多新的理論和實(shí)踐上的探索和成就，包括作業(yè)成本法(ABC)、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo) (EVA)、平衡計(jì)分卡 (BSC)等等。它們從管理技術(shù)上來說更為科學(xué)，并且也開始逐漸代替過去僅僅靠經(jīng)驗(yàn)來完成的企業(yè)績效評價(jià)。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效評價(jià)普遍運(yùn)用的方法之一，也被我國的部分企業(yè)所引進(jìn)。

一、平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)與發(fā)展

(一)平衡計(jì)分卡的簡單介紹

平衡計(jì)分卡是一套由四個(gè)不同維度組成的用以全面考評企業(yè)績效的綜合評分系統(tǒng)。它根據(jù)企業(yè)預(yù)先設(shè)定的總體戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略拆解，分別轉(zhuǎn)換成一些具體的可操作的關(guān)鍵考核項(xiàng)目，并且以綜合的眼光來評價(jià)這些項(xiàng)目的完成程度。最后，將這些指標(biāo)的完成情況有機(jī)地匯總為總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)水平。平衡計(jì)分卡不是公司所有衡量指標(biāo)的全面概括，也不是所有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營衡量指標(biāo)的替代品，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度將任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并衡量全面經(jīng)營業(yè)績的工具和流程。通過多個(gè)維度不同時(shí)段的考察，平衡計(jì)分卡做到了企業(yè)財(cái)務(wù)與其他因素的平衡，企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長短期目標(biāo)的平衡等等。

平衡計(jì)分卡評判的內(nèi)容主要包括員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)這四個(gè)方面。下表為這四個(gè)維度和分別對應(yīng)這四個(gè)維度的一些關(guān)鍵指標(biāo):

表1.1 平衡計(jì)分卡四大維度的主要衡量指標(biāo)

這四個(gè)維度基本涵蓋了企業(yè)在運(yùn)營過程中的大部分需要考慮的要點(diǎn)，為設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)提供了一個(gè)總體框架。員工績效的考評指標(biāo)需要將這四個(gè)維度層層分解，根據(jù)被考察對象自身在組織中的功能和職位層級將績效考評特殊化，從而更能科學(xué)地指導(dǎo)每個(gè)員工的行動。

(二)平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢

平衡計(jì)分卡理論在初期建成時(shí)，只有財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度組成的框架。企業(yè)管理者在設(shè)定績效考核目標(biāo)時(shí)相對處于一個(gè)靜態(tài)的過程，無法全面地通過平衡計(jì)分卡各維度設(shè)置的KPI全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法開展有效的溝通，從而全公司尤其是基層員工無法對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識。由此可見，在相對靜態(tài)的情況下，企業(yè)的績效管理并不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo) (財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。它的核心內(nèi)容包括:企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) (學(xué)習(xí)與成長)，才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率 (內(nèi)部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(客戶)，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 (財(cái)務(wù))。這是一個(gè)不斷進(jìn)步的螺旋式上升的過程，企業(yè)需要不斷根據(jù)外在環(huán)境和內(nèi)在能力調(diào)整戰(zhàn)略地圖上各項(xiàng)指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重，并以此為指導(dǎo)設(shè)計(jì)各員工所配套的平衡計(jì)分卡，從而達(dá)到通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)貼合企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理。

(三)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

1.平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)行績效評價(jià)的過程中所展現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)有:它的評價(jià)系統(tǒng)比較全面，通過四個(gè)指標(biāo)的綜合評價(jià)，兼顧了結(jié)果 (財(cái)務(wù)指標(biāo))和驅(qū)動因素 (非財(cái)務(wù)指標(biāo))，從而能夠把握好短期和長期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;企業(yè)通過平衡計(jì)分卡除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外的其他指標(biāo)，能夠了解自身的長期競爭優(yōu)勢形成和發(fā)展的實(shí)質(zhì)，從而使績效管理更能夠反映出整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)行績效評價(jià)的過程中所展現(xiàn)出來的缺點(diǎn)有:現(xiàn)有的平衡計(jì)分卡主要關(guān)注的是績效指標(biāo)的選取上，并沒有解決各個(gè)指標(biāo)具體該按照何種比例來確定所占權(quán)重，解決如何進(jìn)行平衡的問題;財(cái)務(wù)業(yè)績可以適時(shí)取得并加以審計(jì)，但非財(cái)務(wù)業(yè)績的采集則難以適時(shí)且無法審計(jì)，這種時(shí)間上、準(zhǔn)確上的差異性，會導(dǎo)致它只能用于年度 (或半期)的業(yè)績評價(jià)，而無法做到月度或其他更為適時(shí)的監(jiān)控與評價(jià)，即使做到，成本也很高;平衡計(jì)分卡沒有涉及組織資源的分配問題。因此，企業(yè)需要運(yùn)用一些其他的管理工具補(bǔ)充那些未被平衡計(jì)分卡覆蓋到的部分，或者說是它的固有缺陷。

二、基于平衡計(jì)分卡的績效考核 (以萬科公司為例)

在房地產(chǎn)行業(yè)中，萬科就很早“開了竅”，放棄了原有的績效考評方法，通過與咨詢公司的合作，推進(jìn)了平衡計(jì)分卡的使用。

(一)萬科公司的戰(zhàn)略地圖

從萬科公司的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在四個(gè)基本維度并不是孤立的，它們名下的子目標(biāo)之間相互都有聯(lián)系。比如通過客戶維度的目標(biāo)增加客戶數(shù)量和提高客戶滿意度可以促進(jìn)財(cái)務(wù)維度的增加銷售收入和維持營業(yè)利潤目標(biāo)的達(dá)成，而該目標(biāo)的達(dá)成也需要內(nèi)部程序維度的目標(biāo)增加客戶價(jià)值來促成?？梢?，該戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，每個(gè)目標(biāo)都能一環(huán)一環(huán)地銜接好，從而促進(jìn)萬科公司整體的進(jìn)步。

下面我們從四個(gè)層面分別分析一下萬科的戰(zhàn)略:

1.財(cái)務(wù)層面

在財(cái)務(wù)維度，萬科公司將股東利益最大化作為最終目標(biāo)。要達(dá)成該目標(biāo)，則需要在收入增長和提高利潤兩方面努力。在收入增長方面，萬科公司希望能夠建立起自身的長期獨(dú)特優(yōu)勢，與其他房地產(chǎn)企業(yè)拉開差距，從而吸引更多的需求，擴(kuò)大新收入的來源。此外，通過產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢，可以增強(qiáng)顧客體驗(yàn)，增加客戶價(jià)值，提高客戶利潤率。在提高利潤方面，萬科圍繞“住宅產(chǎn)業(yè)化”目標(biāo)開展行動，并把改善成本結(jié)構(gòu)和提高土地利用率作為兩個(gè)子目標(biāo)。希望能夠借助產(chǎn)業(yè)化的方式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本并且提高所開發(fā)住宅產(chǎn)品的品質(zhì)。由此可見，萬科公司在財(cái)務(wù)維度貫徹了可持續(xù)發(fā)展的思想，希望能夠以成熟的產(chǎn)業(yè)化模式和出色的研發(fā)水平為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，滿足客戶內(nèi)心對住房品質(zhì)的需求。

2.客戶層面

在客戶維度，萬科公司以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為中心，在該企業(yè)的核心價(jià)值觀中，“客戶是我們永久的伙伴”占據(jù)了首要位置。公司也通過平衡計(jì)分卡的設(shè)置將該理念成功納入企業(yè)的績效考評，從而體現(xiàn)在每個(gè)員工平時(shí)的表現(xiàn)中。實(shí)踐該價(jià)值觀的具體目標(biāo)分為三個(gè)方面:產(chǎn)品服務(wù)，客戶關(guān)系和建立企業(yè)形象。這三個(gè)子目標(biāo)分別對應(yīng)了三類人群:準(zhǔn)業(yè)主，業(yè)主和未來業(yè)主。因?yàn)槿f科對公司旗下的產(chǎn)品和服務(wù)的重視，該部分被細(xì)分為五個(gè)方向:價(jià)格、質(zhì)量、物業(yè)服務(wù)水平、可選擇性和區(qū)域優(yōu)勢。這體現(xiàn)了萬科的自我定位:為不同階層的消費(fèi)者提供適合他們的住宅，為客戶終身打造他們所需的地產(chǎn)產(chǎn)品。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

在內(nèi)部流程層面上，萬科的重點(diǎn)為創(chuàng)新和優(yōu)化。關(guān)于產(chǎn)品，在研究價(jià)值增長鏈后，萬科公司提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”概念，將房產(chǎn)看作流水線上的產(chǎn)品，通過優(yōu)化操作過程來精簡產(chǎn)品的研發(fā)周期，做到三個(gè)月確定方位和規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，五個(gè)月設(shè)計(jì)實(shí)施方案，兩個(gè)月完成施工圖。關(guān)于管理，萬科也將達(dá)成操作優(yōu)越作為目標(biāo)，目的是創(chuàng)造出一個(gè)良好的管理環(huán)境，使辦公流程更有效率。

4.學(xué)習(xí)與成長層面

在這一層面上，萬科的重點(diǎn)是提高核心競爭力。在該目標(biāo)下設(shè)置了三個(gè)子目標(biāo):企業(yè)文化、運(yùn)作與管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過多年的努力，萬科已基本形成了一套成熟的業(yè)務(wù)流程和管理準(zhǔn)則，并且在使用中不斷得到改進(jìn)和完善。先進(jìn)的運(yùn)作和管理系統(tǒng)助力萬科提升整體業(yè)務(wù)水平，促進(jìn)公司向著健康、可持續(xù)的方向發(fā)展，是萬科核心競爭力的部分體現(xiàn)。在人才的挖掘和員工學(xué)習(xí)進(jìn)取方面，萬科也將這一塊內(nèi)容列入了戰(zhàn)略目標(biāo)之中。萬科的發(fā)展離不開與時(shí)俱進(jìn)的專業(yè)人才。公司要求員工完成每個(gè)階段的培訓(xùn)內(nèi)容，也鼓勵(lì)他們利用業(yè)余時(shí)間拓展學(xué)業(yè)，加強(qiáng)對自己職能部分的技術(shù)能力。

(二)萬科公司的平衡計(jì)分卡體系

參考《萬科績效考核體系》，我們可以發(fā)現(xiàn)，萬科對平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還是相當(dāng)?shù)轿坏?。它的平衡?jì)分卡實(shí)施過程為:先將集團(tuán)3－5年戰(zhàn)略規(guī)劃翻譯為集團(tuán)考核指標(biāo)，再將集團(tuán)考核指標(biāo)分解至各個(gè)公司。然后，各個(gè)公司在理解下放考核指標(biāo)后，將其細(xì)化為可操作指標(biāo)，最后再分解至部門和項(xiàng)目。其中值得借鑒的點(diǎn)有:

1.它將整個(gè)公司按照部門結(jié)構(gòu)以平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本維度為基礎(chǔ)分門別類地構(gòu)建了不同的考評表以滿足不同職能部門的考評需求。各個(gè)部門因?yàn)榉止げ煌荚u的側(cè)重點(diǎn)難免各有特殊。比如工程項(xiàng)目組的考評標(biāo)準(zhǔn)中對內(nèi)部流程要求很高，其中工程質(zhì)量占的比重最大，為30%，而對財(cái)務(wù)方面要求就較低，像是費(fèi)用控制率，僅占比15%。而財(cái)務(wù)部則主要是財(cái)務(wù)方面的考評，其他三塊所占權(quán)重較低。

2.萬科公司的平衡計(jì)分卡體系是分層次的考核，不同層級人員的考核周期和考核內(nèi)容不同。以銷售部門為例，銷售部門便分為三個(gè)層級:營銷總監(jiān)—銷售部長—普通銷售人員。其中，營銷總監(jiān)的考評卡片嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來進(jìn)行劃分KPI。在營銷總監(jiān)考評的四個(gè)維度里，財(cái)務(wù)指標(biāo)占比40%，子目標(biāo)分別為主營業(yè)務(wù)收入、銷售收入、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售費(fèi)用和貸款回收率;內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)占比35%，子目標(biāo)分別為年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率、銷售計(jì)劃完成率、合同履約率、銷售增長率和市場推廣計(jì)劃完成率;客戶指標(biāo)占比15%，子目標(biāo)分別為市場占有率、客戶保有率和客戶滿意率;學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)占比10%，子目標(biāo)分別為培訓(xùn)計(jì)劃完成率和核心員工保有率。

銷售部長為一般管理人員，他的工作目標(biāo)和考核分為兩部分，一部分為業(yè)績指標(biāo)，另外一部分為管理績效指標(biāo)。這兩部分并沒有嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)模塊進(jìn)行劃分。業(yè)務(wù)指標(biāo)主要是銷售方面的計(jì)劃目標(biāo)完成情況，比如銷售額、銷售回款率、銷售增長率、銷售計(jì)劃完成率、市場占有率和銷售費(fèi)用率。而管理績效指標(biāo)主要涉及企業(yè)形象建設(shè)與維護(hù)、客戶投訴、對下屬的行為管理和部門培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。從內(nèi)容上來看，平衡計(jì)分卡的四大模塊在銷售部長的考核中也基本覆蓋到了，但相比營銷總監(jiān)的考核，銷售部長的考察方面更為詳盡，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)下放細(xì)分后的結(jié)果。

普通銷售人員的考核以業(yè)績考核為主，銷售人員的業(yè)績考核與部門銷售業(yè)績和個(gè)人銷售業(yè)績雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績決定總提成額度發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人銷售業(yè)績決定自身收入。考核周期采取月度考核的辦法，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一對其實(shí)施考核?？己艘?yàn)橹饕礃I(yè)績情況，所以并不運(yùn)用平衡計(jì)分卡的形式，主要指標(biāo)為銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和提前收款情況，再輔以一些獎(jiǎng)懲措施，如獲得客戶表揚(yáng)可酌情獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工無法完成銷售任務(wù)，按一定比例扣罰獎(jiǎng)金等。與銷售部長的考核情況相比，普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)更有指向性，也更能體現(xiàn)出銷售部的職能。

3.萬科公司的平衡計(jì)分卡績效考核方案對于每一個(gè)被考評人員都有明確的約束。舉個(gè)例子，在《行政總監(jiān)績效考核目標(biāo)責(zé)任書》中就詳細(xì)規(guī)定了考評行政總監(jiān)的每一個(gè)KPI指標(biāo)所占總體的權(quán)重和績效的目標(biāo)值。比如財(cái)務(wù)類的KPI行政成本控制占比10%，績效的目標(biāo)值為考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi);內(nèi)部運(yùn)營類的KPI行政工作計(jì)劃完成列報(bào)占比10%，績效的目標(biāo)值為考核期內(nèi)行政工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%。并且，該表也對一些考核指標(biāo)做出了明確的定義，比如公司對×100%，這就給參與考評的人員一個(gè)可操作的模式，讓評價(jià)變得有據(jù)可依。由此可見，萬科公司的平衡計(jì)分卡考評框架是比較清晰且可操作的，但在設(shè)定目標(biāo)值的時(shí)候仍有一些不足之處。參看《行政總監(jiān)績效考核目標(biāo)責(zé)任書》中績效目標(biāo)值評分的部分，該表未對評分標(biāo)準(zhǔn)做出比較詳盡的解釋，這是需要公司做出規(guī)范的部分，沒有一個(gè)公正的評分標(biāo)準(zhǔn)就不能獲得一個(gè)客觀的績效考核結(jié)果。

(三)萬科公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的意義

萬科公司作為中國房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的先行者，在實(shí)施了平衡計(jì)分卡作為自身企業(yè)績效評價(jià)和戰(zhàn)略規(guī)劃的工具后，發(fā)展一直保持穩(wěn)健，業(yè)務(wù)線可說是全中國最長的，項(xiàng)目基本上遍地開花。難能可貴的是它不利用自己的市場優(yōu)勢來圈錢，而是注重自己的產(chǎn)品和服務(wù)，踏踏實(shí)實(shí)地前行，并將這種品質(zhì)一直保持到現(xiàn)在。

因?yàn)槎闷胶庾陨響?zhàn)略規(guī)劃的重要性，萬科并不把盡可能地去盈利作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，相反，它將利潤率目標(biāo)定在了25%并宣稱超出該指標(biāo)的項(xiàng)目不予考慮。利潤對于企業(yè)來說既是生存和發(fā)展的動力，但在短期過于追求超額的利潤也會制約企業(yè)長期的發(fā)展。平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，顯示出萬科在公司發(fā)展的過程中做到了這四部分的平衡，這有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的對策

(一)量身打造貼合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡

萬科的平衡計(jì)分卡體系是比較先進(jìn)的，但這也符合了萬科自身的特點(diǎn)和未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。但對于中國其他的房地產(chǎn)企業(yè)，由于定位和發(fā)展規(guī)劃的不同，所需要的考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。如果照搬照抄他人的模式，不但不能發(fā)揮出平衡計(jì)分卡體系的優(yōu)越性，而且也喪失了考核原本的意義，損害了對企業(yè)績效的客觀評價(jià)。所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對自己的特色和發(fā)展戰(zhàn)略有了一個(gè)充分客觀的摸底后在著手設(shè)計(jì)符合自身需要的平衡計(jì)分卡體系。

(二)合理平衡投入的成本和獲得的收益之間的關(guān)系

由于平衡計(jì)分卡的復(fù)雜性，完成一整套體系的建設(shè)需要投入大量財(cái)力和精力。此外，對內(nèi)滲透平衡計(jì)分卡的考評模式也需要很長的時(shí)間，需要獲得高層、中層、普通員工的共同配合，這是一個(gè)比較長久的磨合期。而這些投入，特別是對財(cái)務(wù)層面以外的三個(gè)非財(cái)務(wù)層面進(jìn)行改善的成本，在短期中是無法看到明顯的效益的。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績效考核時(shí)必須事先考慮好以上成本的因素，在做好長期建設(shè)的心理準(zhǔn)備后再行動。

(三)建立的平衡計(jì)分卡體系要可執(zhí)行并且能夠保證執(zhí)行

在建立平衡計(jì)分卡的過程中，要將考核目標(biāo)翻譯成可量化可考核的各種指標(biāo)，定義要清晰且可操作。由于平衡計(jì)分卡包含了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，許多目標(biāo)的達(dá)成很難直接量化，比如客戶的忠誠度和滿意度。此時(shí)，就應(yīng)該將其轉(zhuǎn)化為一些可執(zhí)行的指標(biāo)，比如客戶投訴率、客戶回購率等等。在制定指標(biāo)描述和設(shè)定分值增減規(guī)則時(shí)也應(yīng)當(dāng)規(guī)范，讓考評人在做績效考評的過程中能有據(jù)可依，而不是憑借自身好惡隨意操作。

出臺一項(xiàng)新規(guī)后，我們所關(guān)注的不僅僅是條款本身的有效性，更要關(guān)注執(zhí)行條款的有效性。畢竟，規(guī)則制定得再合理，如果缺乏有力的執(zhí)行，那還是一紙空文。萬科公司在推行平衡計(jì)分卡的進(jìn)程中，并非一帆風(fēng)順，公司采取了強(qiáng)硬的態(tài)度，規(guī)定每次老總述職時(shí)一定要反饋對平衡計(jì)分卡的推行現(xiàn)狀，這才慢慢讓平衡計(jì)分卡在萬科循序漸進(jìn)地滲透進(jìn)了公司的考核體系。

(四)注重與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合

平衡計(jì)分卡雖然表面上看來是一種企業(yè)績效考評工具，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)會將其與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來。用一個(gè)合理的戰(zhàn)略決策引導(dǎo)績效考評的方向，讓績效考評為大決策服務(wù)，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

(作者單位:上海大學(xué))