新常態(tài)下傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇

□文/何大勇

新常態(tài)下傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇

□文/何大勇

面臨快速變革而難以預(yù)料的商業(yè)環(huán)境，那些擁有輝煌歷史的傳統(tǒng)制造企業(yè)，如果仍然固守傳統(tǒng)，恐怕難以長久。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從未如此重要，然而，順應(yīng)時世選擇正確的戰(zhàn)略從來都不是一件容易的事情。

今天，我們面臨的是一個快速多變且愈發(fā)難以預(yù)測的商業(yè)環(huán)境，信息技術(shù)的高速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，以及跨界創(chuàng)新競爭的加劇，傳統(tǒng)行業(yè)越來越感受到市場的多元化發(fā)展和轉(zhuǎn)型變革的壓力。以美國市場為例，在1950-2015的65年間，成功和失敗企業(yè)的平均年息稅前利潤率的差距在不斷擴(kuò)大（見圖1）。

特別在近10年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫、次貸危機(jī)等都對傳統(tǒng)行業(yè)帶來了史無前例的沖擊，而新起之秀也在不斷侵蝕著老牌企業(yè)的市場地位。我們收集了1950-2009年美國、加拿大上市企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)（見圖2）。每一條曲線代表一個企業(yè)，而曲線的上下波動代表了該企業(yè)的銷售排名。不難看出，1950-1980年的30年間，這些曲線上下移動的均值為1.91，即排名上下只移動了約1-2位。而從1980-2009年，曲線的波動已經(jīng)變成6-7之間，可見行業(yè)龍頭跌出前十名可能只是瞬間的事情。如果將這些企業(yè)的規(guī)模排名即銷售額排名與其利潤排名之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)進(jìn)行時間排序，從1950年開始，這一曲線一路向下，規(guī)模已不再是致勝的首要法寶。規(guī)模大，不一定等于強(qiáng)（見圖3）。

圖1 以美國市場為例，成功和失敗企業(yè)的差距在不斷擴(kuò)大

在這樣一個快速多變的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)如何改革創(chuàng)新？對傳統(tǒng)行業(yè)而言，戰(zhàn)略從來沒有像今天顯得如此重要。然而，順應(yīng)時世選擇正確的戰(zhàn)略從來都不是一件容易事。

圖2 在市場上成為“常勝將軍”日益困難

五大戰(zhàn)略風(fēng)格，企業(yè)轉(zhuǎn)型之道

時至今日，許多我們耳熟能詳?shù)膽?zhàn)略工具、分析框架大都創(chuàng)立于上世紀(jì)60~70年代，如SWOT分析、波士頓矩陣等。盡管他們給成千上萬的企業(yè)發(fā)展指明了方向，但在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，這些戰(zhàn)略工具已經(jīng)不再適用于所有企業(yè)。以波士頓矩陣為例，其適用性有兩個最為重要的前提：一是一個行業(yè)或市場的增速可以預(yù)測；二是行業(yè)或市場的邊界相對清晰，其體量可以測算。但今天在很多行業(yè)，這個前提已經(jīng)不復(fù)存在。過去一個戰(zhàn)略分析框架適用于所有行業(yè)、所有企業(yè)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。在當(dāng)前這個轉(zhuǎn)瞬即變的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)選擇適宜的戰(zhàn)略風(fēng)格，進(jìn)而再制定具體的戰(zhàn)略。

如果將商業(yè)環(huán)境從下述三個不同的維度進(jìn)行劃分，我們可以構(gòu)建出一個新的立體矩陣：

不可預(yù)見性：一個行業(yè)的市場增長、客戶需求、競爭格局、企業(yè)表現(xiàn)，是否可以被準(zhǔn)確預(yù)測。

可塑性：企業(yè)本身或其競爭對手，是否能對一個行業(yè)產(chǎn)生重大影響。

可存活性：一個企業(yè)甚至一個行業(yè)，能夠存活下來的難易程度。

由此，我們得出全新的五大商業(yè)環(huán)境。傳統(tǒng)企業(yè)需要采用五大不同的戰(zhàn)略風(fēng)格進(jìn)行應(yīng)對（見圖4）。

經(jīng)典型戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)

當(dāng)一個行業(yè)成熟，未來發(fā)展可以預(yù)見，競爭格局穩(wěn)定，不會出現(xiàn)突破性的競爭對手，競爭優(yōu)勢可持續(xù)，則經(jīng)典型戰(zhàn)略最適宜這樣的市場環(huán)境，且規(guī)模效應(yīng)是首要的致勝法寶。以瑪氏、可口可樂等為代表的全球大型食品飲料巨頭多采用經(jīng)典型戰(zhàn)略，從基礎(chǔ)分析入手，充分了解自身的競爭優(yōu)勢，專注于核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線，制定明確的發(fā)展計(jì)劃，并通過規(guī)模效應(yīng)取得競爭對手難以比擬的優(yōu)勢，從而成為“做大做強(qiáng)”的行業(yè)領(lǐng)軍。

適應(yīng)型戰(zhàn)略：以快取勝

當(dāng)行業(yè)的不可預(yù)見性不斷提高，而企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢短暫、且又缺乏塑造整個環(huán)境的能力時，適應(yīng)型戰(zhàn)略將是企業(yè)的首選。適變應(yīng)變及快速試錯是適應(yīng)型戰(zhàn)略的核心特征，因此在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)首先需要制定更加靈活多元的戰(zhàn)略方向，并擇優(yōu)進(jìn)行嘗試，適時規(guī)模化發(fā)展；當(dāng)外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變時，企業(yè)可以靈活地選擇備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行發(fā)展。因此，采用適應(yīng)型戰(zhàn)略的企業(yè)更關(guān)注外部商業(yè)環(huán)境的變化，而不依賴于深入的行業(yè)分析與預(yù)測。

印度最大的軟件制造企業(yè)Tata就是采用適應(yīng)型戰(zhàn)略的成功案例。由于信息科技行業(yè)處于快速多變的時代前沿，Tata選擇在更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多元投入，從服務(wù)器到云計(jì)算，Tata緊跟市場需求和競爭格局的變化進(jìn)行靈活轉(zhuǎn)型，2013年Tata已經(jīng)成為全球第二大IT服務(wù)供應(yīng)商。

塑造型戰(zhàn)略：領(lǐng)軍生態(tài)

當(dāng)行業(yè)自身的不可預(yù)見性較高，但可塑性也較高時，可采取塑造性戰(zhàn)略。采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)通常會率先發(fā)現(xiàn)重塑一個行業(yè)的機(jī)會，但僅憑一己之力難以完成對行業(yè)整體的塑造，因此應(yīng)同時引入多個合作伙伴、上下游企業(yè)共同行動——分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)各自的優(yōu)勢和能力從而確保快速的行動。企業(yè)本身則作為整個團(tuán)隊(duì)的指揮棒明確行動方向，擁有絕對的影響力。

對于采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)而言，他們則更關(guān)注整個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展而不僅僅是企業(yè)自身，也因此更加依賴于整體的競合關(guān)系。阿里無疑是采用塑造型戰(zhàn)略的成功者，生態(tài)系統(tǒng)的建立和維護(hù)是其成功的核心，但同時，阿里的成功也是建立在中國互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)的獨(dú)特條件下。對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，重塑所處行業(yè)的整體商業(yè)環(huán)境仍將是比較艱難的選擇。

圖3 “大”/=“強(qiáng)”，規(guī)模不再是制勝的首要法寶

野心型戰(zhàn)略：創(chuàng)新突破

當(dāng)行業(yè)成熟穩(wěn)定而同時兼具較強(qiáng)的可塑性時，企業(yè)可采取更加激進(jìn)的策略，我們稱之為野心型戰(zhàn)略，即致力于成為這個行業(yè)的第一，可以是第一個采用全新技術(shù)，也可以是第一個提供真正解決客戶痛點(diǎn)的服務(wù)。相較于塑造型戰(zhàn)略，野心型戰(zhàn)略能夠獨(dú)立的完成對行業(yè)整體的影響，而無需依賴于一個完整的生態(tài)系統(tǒng)；而相較于經(jīng)典型戰(zhàn)略，野心型戰(zhàn)略更具有創(chuàng)造力與突破性。

圖4 如今，環(huán)境激蕩，我們主張企業(yè)要思考“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”

舉例來說，作為后起之秀的奧迪公司相對于克萊斯勒、寶馬而言，盡管年輕，但它首先推出了四輪驅(qū)動產(chǎn)品，也在這個傳統(tǒng)行業(yè)中爭得了一席之地，因此搶占創(chuàng)新的先機(jī)至關(guān)重要。

重塑型/生存型戰(zhàn)略：執(zhí)行重生

當(dāng)商業(yè)環(huán)境變得異常艱難時，無論采取什么樣的戰(zhàn)略，企業(yè)都只有一種選擇：就是轉(zhuǎn)型、重塑、求生存，因此在這個階段企業(yè)轉(zhuǎn)型方案的落地性和執(zhí)行力尤為重要。實(shí)際上，生存型戰(zhàn)略可被視為兩個階段，第一階段是采用抵御型策略，對艱難的經(jīng)營環(huán)境采取快速應(yīng)對措施，從而恢復(fù)正常經(jīng)營，如削減成本、精簡業(yè)務(wù)、補(bǔ)充資本等；第二階段是從上述四個戰(zhàn)略中選擇適合于自身情況的戰(zhàn)略風(fēng)格進(jìn)行擴(kuò)張和發(fā)展。

美國運(yùn)通公司（American Express）作為全球最大的旅游服務(wù)及綜合性財(cái)務(wù)、金融投資及信息處理公司，在2008年的國際金融危機(jī)中遭遇了重創(chuàng)，面臨不斷飆升的違約率、迅速下滑的客戶需求以及不斷緊縮的資本金等窘境。為了能夠盡快從危機(jī)中恢復(fù)，運(yùn)通公司迅速決定裁減員工、精簡業(yè)務(wù)條線并控制非核心投資支出，同時利用節(jié)省的成本進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、引入新的合伙人、加大對忠誠客戶的獎勵力度，并積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。截止到2014年，美國運(yùn)通公司的股票價(jià)格較金融危機(jī)時期的低谷已大幅增長了約800%，成為生存型戰(zhàn)略的典范。

適應(yīng)型戰(zhàn)略的五大能力建設(shè)

當(dāng)前，多數(shù)行業(yè)面臨的實(shí)際情況是所處行業(yè)的不可預(yù)見性在不斷提高、而企業(yè)本身作為一個單獨(dú)的個體，很難塑造一個商業(yè)環(huán)境，因此，適應(yīng)型戰(zhàn)略往往是這個時代企業(yè)戰(zhàn)略的首選。而適應(yīng)型戰(zhàn)略適變應(yīng)變的特點(diǎn)也要求企業(yè)著力構(gòu)建五大優(yōu)勢（見圖5）。

試錯優(yōu)勢：持續(xù)、大量的低成本試驗(yàn)和創(chuàng)新的機(jī)制。無論是產(chǎn)品、服務(wù)模式還是營銷手段，企業(yè)需要敢于進(jìn)行頭腦冷靜的嘗試，并能夠控制試錯成本、在試錯成功時能夠迅速實(shí)現(xiàn)成果的規(guī)模化。

觸角優(yōu)勢：察覺、捕捉、破解預(yù)示變化的信號并及時適應(yīng)。企業(yè)需要建設(shè)能夠靈敏感知宏觀大勢和客戶需求變化的“觸角”體系，從而緊緊把握市場脈搏。

組織優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)、人才儲備的彈性和活力。擁有能夠適變應(yīng)變的人才隊(duì)伍、組織架構(gòu)與管理機(jī)制，才能確保企業(yè)永遠(yuǎn)像處于“創(chuàng)業(yè)”階段一樣，在發(fā)展道路上放開手腳、大步向前。

系統(tǒng)優(yōu)勢：管理并塑造多元業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成生態(tài)，并保持其活力。無論是在一個傳統(tǒng)行業(yè)中打造平臺還是專注于細(xì)分，新常態(tài)下的中國市場，都將是日趨開放的體系。如何在蓬勃生長的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中成功競合，是未來每一家傳統(tǒng)企業(yè)都需要縝密思量的關(guān)鍵議題。

社會優(yōu)勢：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與社會發(fā)展方向和社會責(zé)任相結(jié)合。每個社會、每個時代都擁有獨(dú)特的主題，可能是一個發(fā)展目標(biāo)，也可能是一個社會的痛點(diǎn)，可以是“一帶一路”大發(fā)展，也可以是人口老齡化的民生問題。當(dāng)企業(yè)能夠把自己的商業(yè)模式和當(dāng)前社會主題融合在一起時，它本身已經(jīng)獲得了長久發(fā)展的機(jī)遇。

作為“十三五”的規(guī)劃之年，2015年已成為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的新起點(diǎn)，也必將成為中國傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如何在風(fēng)起云涌、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中屹立于不敗之地，永遠(yuǎn)是值得思考和探索的議題。在這樣的時代，我們寄希望于傳統(tǒng)的中國企業(yè)，能夠抓住創(chuàng)新機(jī)遇、明確改革方向，在下一個五年中繼續(xù)乘風(fēng)破浪，不斷前進(jìn)。

圖5 采取“適應(yīng)型戰(zhàn)略”意味著要建設(shè)五大優(yōu)勢

何大勇 波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理