傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)電商

所有傳統(tǒng)企業(yè)都將走上電商之路，這已成為一種共識(shí)和趨勢(shì)。一些傳統(tǒng)企業(yè)在電商剛興起時(shí)就勇敢試水，經(jīng)過多年探索和發(fā)展，已在電商領(lǐng)域成績(jī)斐然，如服裝行業(yè)的馬克華菲、化妝品行業(yè)的相宜本草、家具行業(yè)的尚品宅配等。然而，對(duì)于更多的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們要么還沒有“觸電”，要么在電商這條路上步履艱難。尤其是那些后進(jìn)入者，它們?nèi)狈﹄娚桃?guī)劃，不知從何入手。線上線下利益沖突，不知如何平衡和取舍。電商人才匱乏，不知如何尋找和保留……如果讓這些企業(yè)的管理者有機(jī)會(huì)與成功企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通和討教，一定能夠獲得很多思考和啟發(fā)。為此，《商業(yè)評(píng)論》推出了“傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)電商——走進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)游學(xué)課程”。2014年7月中旬，來(lái)自全國(guó)各地的20多位企業(yè)家和管理者齊聚杭州，聆聽了都市麗人、馬克華菲、相宜本草、尚品宅配的案例分享，并與案例企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人以及電商領(lǐng)域?qū)＜乙黄?，深度探討了電商運(yùn)營(yíng)過程中的種種難題和解決途徑?，F(xiàn)擷取部分精彩觀點(diǎn)與讀者分享。

都市麗人：會(huì)員制電商模式

都市麗人是中國(guó)規(guī)模最大的內(nèi)衣品牌運(yùn)營(yíng)集團(tuán)之一，年銷售額60多億元，旗下?lián)碛薪?，000家門店，其中20%自營(yíng)，80%加盟，共有線下會(huì)員3，100萬(wàn)。目前，都市麗人正在著手打造以會(huì)員為紐帶的服務(wù)兼顧銷售的電商模式，以實(shí)現(xiàn)O2O全渠道營(yíng)銷。

都市麗人的電商平臺(tái)是以服務(wù)和營(yíng)銷會(huì)員為切入口，繼而引導(dǎo)會(huì)員在線上進(jìn)行購(gòu)買的一種運(yùn)營(yíng)模式。消費(fèi)者在門店成為會(huì)員后，每次消費(fèi)都會(huì)獲得積分。以前，會(huì)員的積分在線下是無(wú)法兌換的?，F(xiàn)在，公司電商平臺(tái)的一個(gè)主要職能就是會(huì)員的積分管理。會(huì)員可以在平臺(tái)上用消費(fèi)積分兌換都市麗人的商品。通過積分管理和兌換這種服務(wù)，公司不僅可以激勵(lì)會(huì)員的重復(fù)購(gòu)買（以獲得更多的積分），培養(yǎng)會(huì)員的忠誠(chéng)度，而且可以減輕門店的會(huì)員管理工作。

對(duì)門店來(lái)說(shuō)，都市麗人的電商平臺(tái)還能給門店貢獻(xiàn)更多利潤(rùn)。都市麗人的會(huì)員都是由每家門店發(fā)展的，也就是說(shuō)，每個(gè)會(huì)員都可以溯源到某個(gè)門店。有了這個(gè)身份屬性之后，線上平臺(tái)的銷售利潤(rùn)就有了分配的依據(jù)。會(huì)員在電商平臺(tái)達(dá)成銷售后，除去商品成本和15%的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)費(fèi)，都市麗人會(huì)將銷售利潤(rùn)全部返給會(huì)員所屬的門店。這種機(jī)制既是對(duì)門店貢獻(xiàn)（發(fā)展會(huì)員）的認(rèn)可，更是為了鼓勵(lì)門店去發(fā)展更多的會(huì)員。

都市麗人的電商模式形成了一種多贏的格局。消費(fèi)者的會(huì)員權(quán)益得到保障，同時(shí)獲得更多的購(gòu)買渠道。對(duì)門店來(lái)說(shuō)，線上平臺(tái)就等于自己的“網(wǎng)店”，只要自己發(fā)展的會(huì)員在上面購(gòu)物，就能獲得利潤(rùn)。門店的工作重心就是管理好門店，開設(shè)更多的門店，以及發(fā)展更多的會(huì)員。對(duì)于電商平臺(tái)本身，雖然沒有給公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)，但支撐起線上線下融合，激活會(huì)員，提供新的購(gòu)物渠道，幫助公司出貨，而且還為門店貢獻(xiàn)利潤(rùn)，激發(fā)門店的積極性。公司則利用電商平臺(tái)，既盤活會(huì)員，實(shí)現(xiàn)出貨，又能做到會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷，最終促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

精彩問答

李絢瀅（佛山足跡鞋業(yè)有限公司副總經(jīng)理）：

消費(fèi)者在線下門店首次購(gòu)買后，都市麗人怎么引導(dǎo)她登錄電商平臺(tái)？

沙爽（廣東都市麗人實(shí)業(yè)有限公司副總裁、首席信息官）：消費(fèi)者在門店完成首次購(gòu)買后，首先就要告訴她，第一次消費(fèi)就有積分，而且可以到平臺(tái)上去兌換大禮。這樣，她就有動(dòng)力去登錄平臺(tái)。當(dāng)她上了平臺(tái)后，系統(tǒng)會(huì)給出一些提示，比如補(bǔ)全個(gè)人信息，還可以得到其他禮品。第一次消費(fèi)就有積分，而且這個(gè)積分是有用的，這是最核心的。而且，所有的積分兌換都在平臺(tái)上進(jìn)行，線下無(wú)法兌換，這樣她就一

定會(huì)來(lái)平臺(tái)，這也就解決了最重要的流量問題。大家做互聯(lián)網(wǎng)最擔(dān)心的就是流量。

李峻（上海鷗美藥妝保健用品有限公司總經(jīng)理）：

都市麗人的電商模式現(xiàn)在看起來(lái)很成功，從你的角度來(lái)看，這種模式可能的最大風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

沙爽：你的問題問得很好，任何一種商業(yè)模式都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。從內(nèi)部來(lái)看，第一，這種模式目前肯定需要一個(gè)培養(yǎng)過程，至少需要2～3年的時(shí)間，所以企業(yè)能給你多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)做這件事，老板有多大決心來(lái)做這件事，他是否認(rèn)為你做這件事對(duì)企業(yè)有幫助，這是第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。如果你做這件事，只是讓電商進(jìn)步，不能在商品、會(huì)員等其他方面取得進(jìn)步，這件事可能就走不遠(yuǎn)。第二，全渠道最核心的問題，還是需要找到主體，主體在線下，所以你做的事情一定要跟線下有互動(dòng)。如果你能夠把線下7，000家門店的店員和店長(zhǎng)都調(diào)動(dòng)起來(lái)，就一定會(huì)成功。我們線上的業(yè)績(jī)都?xì)w線下門店，這無(wú)所謂，對(duì)我們來(lái)說(shuō)只要企業(yè)增長(zhǎng)就可以了。線上和線下必須目標(biāo)一致，如果兩邊目標(biāo)分離，肯定會(huì)出問題。

從外部環(huán)境來(lái)看，就目前而言，如果你放棄其他渠道只做官網(wǎng)，那連活下來(lái)的機(jī)會(huì)都沒有。我做這個(gè)策略的時(shí)候有人評(píng)價(jià)說(shuō)，都市麗人實(shí)際上是在用線上反哺線下，我覺得評(píng)價(jià)得很好。但如果線上還沒有培育起來(lái)的話，就談不上反哺，所以你就不可能放棄線上其他渠道，因?yàn)槟壳八鼈冞€是主流。

專家點(diǎn)評(píng)

鄧聶（羅蘭貝格管理咨詢有限公司合伙人）：

我總結(jié)兩個(gè)觀點(diǎn)。第一，我們也認(rèn)為全渠道是未來(lái)方向，今天純電商占60%、70%，但全渠道的品牌商才是未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。第二，電商要想成功，我們認(rèn)為需要具備四個(gè)要素。一是先發(fā)，所謂先發(fā)就是要比別人做得早。李嘉誠(chéng)說(shuō)過一句話，90%的人都開的機(jī)構(gòu)我不會(huì)投，因?yàn)橐呀?jīng)不是機(jī)會(huì)了?，F(xiàn)在做到O2O或全渠道的真沒有幾個(gè)，如果你認(rèn)準(zhǔn)了做全渠道，就趕快做，不要等。二是，無(wú)縫的全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。換句話說(shuō)，消費(fèi)者無(wú)論在線上還是線下的體驗(yàn)，首先是無(wú)縫，其次是沒有差異。如果消費(fèi)者覺得線上跟線下的體驗(yàn)是倒過來(lái)的，那你就麻煩了。三是，全職的電商團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的IT系統(tǒng)。四是，線上線下的利益分配。

基于這些，我們?cè)倩氐蕉际宣惾说陌咐?。第一個(gè)是先發(fā)。這一點(diǎn)我不能確定，但我相信，從今天來(lái)講，都市麗人做全渠道營(yíng)銷，做線上線下融合，還是走在前列的。第二個(gè)是無(wú)縫的消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。沙總分享時(shí)說(shuō)都市麗人的會(huì)員是核心，但這只是一個(gè)基礎(chǔ)，它真正能做到的是，線上線下無(wú)縫地利用這些會(huì)員來(lái)推廣產(chǎn)品、引導(dǎo)購(gòu)買。第三個(gè)是電商團(tuán)隊(duì)和IT投資。都市麗人擁有獨(dú)立的電商團(tuán)隊(duì)，以及強(qiáng)大的IT能力。他們依靠自己建立了與線下系統(tǒng)打通的電商平臺(tái)。而在第四個(gè)線上線下的利益分配上，都市麗人更是創(chuàng)造性地利用會(huì)員這個(gè)紐帶，將平臺(tái)收益全部返給門店，巧妙地解決了線上線下利益沖突這個(gè)電商難題。endprint

除了上述這些，都市麗人還有一個(gè)決勝優(yōu)勢(shì)，那就是把線下的會(huì)員變成線上的流量。這個(gè)可不是那么簡(jiǎn)單的，也不是把IT系統(tǒng)延伸到7，000家門店就可以做到的。從我們咨詢公司來(lái)說(shuō)，我們并不建議企業(yè)自建官網(wǎng)做電商，因?yàn)榱髁渴欠浅ｎ^痛的問題，尤其是在流量成本高企的時(shí)代，但今天在這里出了一個(gè)特例，那就是都市麗人。

馬克華菲：把電商做成“店商”

作為知名男裝品牌，馬克華菲早在2008年就進(jìn)入電商渠道。在2010年淘寶“雙十一”活動(dòng)中，馬克華菲單日銷售額是1，100萬(wàn)元，到2013年攀升至8，200萬(wàn)元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網(wǎng)上銷售額也從2010年的3，600萬(wàn)元增加到2013年的4.2億元，增長(zhǎng)了10倍多。

如果說(shuō)剛“觸電”時(shí)，馬克華菲將電商只看作清庫(kù)存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬(wàn)的“井噴”業(yè)績(jī)讓公司看到了電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售渠道。到了2013年，公司更是將這個(gè)渠道提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

將電商確定為重要渠道后，馬克華菲改變了過去線上業(yè)績(jī)倚重直營(yíng)的做法，形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營(yíng)、分銷和特銷三個(gè)渠道均衡貢獻(xiàn)線上業(yè)績(jī)。公司還建立了同步款占比最小、庫(kù)存和專供款占比浮動(dòng)的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會(huì)制度。

電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有一個(gè)支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流程等多方面實(shí)施相應(yīng)舉措。為了實(shí)現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個(gè)嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大氣力建設(shè)電商新團(tuán)隊(duì)，并對(duì)供應(yīng)鏈做了合理配置。（詳細(xì)案例參見《商業(yè)評(píng)論》2014年4月號(hào)《馬克華菲：把電商做成“店商”》）

精彩問答

陳憲紅（北京九合風(fēng)尚電子商務(wù)有限公司董事長(zhǎng)）：中小企業(yè)沒有市場(chǎng)基礎(chǔ)，沒有品牌聲望，轉(zhuǎn)型做電商該怎么突破？

王丹（上海馬克華菲電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理）：我介紹案例的時(shí)候講過，大環(huán)境逼很多品牌去占位，這個(gè)占位在我們看來(lái)會(huì)決定未來(lái)市場(chǎng)上是否會(huì)出現(xiàn)很大的逆轉(zhuǎn)。我先把這個(gè)逆轉(zhuǎn)講完，再回答你的問題。大家在線下逛街的時(shí)候，品牌獲得客戶青睞的機(jī)會(huì)是均等的，因?yàn)樗腥嗽诠涞倪^程中不會(huì)只進(jìn)一家店，會(huì)一家一家逛過去，這時(shí)候，各品牌就通過商品陳列和導(dǎo)購(gòu)服務(wù)來(lái)吸引客戶。而在線上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你進(jìn)到天貓的那一刻起就被平臺(tái)左右了。在平臺(tái)首頁(yè)以及任何一個(gè)分類頁(yè)出現(xiàn)的品牌都是被設(shè)定好的，只是通過了所謂的市場(chǎng)機(jī)制，根據(jù)排名來(lái)設(shè)定的。這樣一來(lái)，用戶在網(wǎng)購(gòu)時(shí)，如果在幾個(gè)平臺(tái)上都看到你的商品，就會(huì)認(rèn)為你是很牛的品牌，就會(huì)不停地購(gòu)買你的商品。而有些大牌或有更大市場(chǎng)份額的品牌，如果在這個(gè)地方?jīng)]有對(duì)等地出現(xiàn)，就可能會(huì)萎縮，甚至消失。這是未來(lái)線上占位會(huì)出現(xiàn)的問題，但這里面也是有機(jī)會(huì)的，并不一定大品牌決定一切。

第一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)自平臺(tái)會(huì)不會(huì)調(diào)整規(guī)則，因?yàn)槠脚_(tái)不可能只靠大商家撐著，需要建立更好的生態(tài)讓所有商家都能在上面生存。只有整個(gè)生態(tài)圈處于相對(duì)平衡的狀態(tài)，用戶在上面的選擇才會(huì)多，如果一個(gè)平臺(tái)上就只能選擇幾個(gè)商家，用戶的需求就得不到滿足，平臺(tái)流量就會(huì)流失，平臺(tái)價(jià)值也就沒有了。所以，我們首先希望平臺(tái)能夠改變，只是在當(dāng)前情況下，不同平臺(tái)之間有競(jìng)爭(zhēng)，還在打價(jià)格戰(zhàn)搶規(guī)模，仍然需要當(dāng)前的市場(chǎng)規(guī)則。但未來(lái)一定會(huì)做相應(yīng)的調(diào)整，容納更多商家共同生存。

第二，還是要遵循市場(chǎng)原則，用戶接受你才是品牌，不接受，就只是商標(biāo)。所以，你做品牌是抄別人的，還是品牌本身具有獨(dú)特的定位和靈魂。如果有獨(dú)特的定位和靈魂，就一定可以吸引一部分忠實(shí)的粉絲。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)思維下，這方面出了不少的案例。比如，黃太吉煎餅，我們不要評(píng)價(jià)這個(gè)煎餅好不好吃，但至少給我們帶來(lái)了一些新的思想和模式。還有最近的錘子手機(jī)，一個(gè)擺過地?cái)偅u過羊肉串，然后在新東方講過課的老師，現(xiàn)在跑去做手機(jī)，而且價(jià)格還不便宜。從傳統(tǒng)思維來(lái)想的話，我們會(huì)說(shuō)，這種人能做手機(jī)嗎，做的手機(jī)可以買嗎，買來(lái)能用嗎？但是就有人買。這些人不是在買手機(jī)，而是出于對(duì)這個(gè)人的崇拜和理解。

專家點(diǎn)評(píng)

鄧聶：

從創(chuàng)新渠道、重要渠道和補(bǔ)充渠道三種電商模式來(lái)看，馬克華菲應(yīng)該屬于重要渠道：線上線下并舉，利用第三方平臺(tái)做電商。但也有不一樣的地方，比如作為重要渠道，一般會(huì)有少量的網(wǎng)絡(luò)專供品，更多的是線上線下同款同價(jià)的商品，但馬克華菲的情況是，2014年同款同價(jià)和庫(kù)存只占30%，其他70%都是專供款。對(duì)于這種線上線下兩套不同產(chǎn)品的做法，我們其實(shí)并不提倡，因?yàn)檫@需要公司具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力和能力。放眼望去，沒有幾個(gè)企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)。我見過的唯一一個(gè)例子是韓國(guó)化妝品公司——愛茉莉太平洋集團(tuán)，該公司擁有很多品牌，但它做得比較極致的是不同渠道做不同的品牌。專賣店、直銷、商超和網(wǎng)絡(luò)渠道，都銷售不同的品牌，幾乎沒有重疊，非常考驗(yàn)公司的能力，因?yàn)槠髽I(yè)需要耗費(fèi)大量的資源才能做到。所以，除非你的公司真有這個(gè)本事，否則我不建議。

游學(xué)感悟

劉虎（上海曼倫商貿(mào)有限公司電商部副總監(jiān)）：

都市麗人和馬克華菲是差異性非常大的兩個(gè)案例，我們覺得都市麗人案例更像是空間上的布局，怎么樣通過全渠道用會(huì)員制營(yíng)銷這個(gè)主線貫穿起來(lái)，從而讓整個(gè)渠道效率達(dá)到最高。馬克華菲案例有一個(gè)演變的路線，怎么樣一步步通過試錯(cuò)和迭代，最終借力電商平臺(tái)大勢(shì)實(shí)現(xiàn)占位和發(fā)展，是時(shí)間上的演進(jìn)。了解了這兩個(gè)案例的差異后，我們就想它們?yōu)槭裁磿?huì)有不同。我們的分析和討論是：

第一，產(chǎn)品和目標(biāo)客戶定位不同。都市麗人瞄準(zhǔn)18～29歲之間的女性，客單價(jià)在60多元。馬克華菲的目標(biāo)客戶是年輕白領(lǐng)男性，客單價(jià)在450元左右，價(jià)格偏高一些。這兩個(gè)目標(biāo)客戶群的網(wǎng)絡(luò)使用程度有較大差別，在一定程度上決定了兩家企業(yè)戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)的差異。endprint

第二，現(xiàn)有渠道運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)不同。都市麗人的渠道包括加盟和自營(yíng)，其實(shí)相當(dāng)于直銷，層級(jí)比較淺，線上線下打通后容易做到上下同價(jià)。馬克華菲在商超百貨等現(xiàn)代渠道上有很多鋪貨，渠道成本比較高，通過電商可以獲得比線下渠道更高的效率。這就導(dǎo)致兩家企業(yè)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)的不同。

第三，增量戰(zhàn)略方向不同。都市麗人是在精細(xì)化運(yùn)作會(huì)員體系，也就是會(huì)員的線上線下交叉營(yíng)銷，我們認(rèn)為都市麗人的主要增長(zhǎng)點(diǎn)在于存量會(huì)員的擴(kuò)張以及復(fù)購(gòu)率的增加。馬克華菲的戰(zhàn)略是跟著電商大勢(shì)，電商起來(lái)后，馬克華菲如果不進(jìn)去，就會(huì)有別的牌子進(jìn)去，從而蠶食馬克華菲的整體銷量，所以它要在線上市場(chǎng)占據(jù)一定的位置和份額，同時(shí)利用這個(gè)位置和份額保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這兩家企業(yè)的策略符合它們目前的定位。

劉玉亮（伽藍(lán)集團(tuán)執(zhí)行副總裁）：

今天的兩個(gè)案例對(duì)我們蠻有啟發(fā)的。之前我們對(duì)電商關(guān)注得并不多，但最近新聞媒體有關(guān)電商的報(bào)道特別多，說(shuō)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不做電商就沒出路了。我們也很害怕，受到的壓力也很大，因?yàn)槲覀兪潜容^傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，而且是從草根成長(zhǎng)起來(lái)的。今天聽了案例分享和專家的點(diǎn)評(píng)后，發(fā)現(xiàn)也不是那么回事，雖然有人說(shuō)未來(lái)生活方式就是電商，未來(lái)的趨勢(shì)就是電商，但安靜下來(lái)思考一下，要想做一個(gè)卓越績(jī)效的企業(yè)，還是得思考為消費(fèi)者提供什么價(jià)值和服務(wù)，怎么讓消費(fèi)者對(duì)你的服務(wù)感到滿意。電商就是一種渠道而已，我覺得這個(gè)啟發(fā)很大。以前我們沒有這么想過，我們?cè)?jīng)也想給電商下個(gè)定義，但一直不敢說(shuō)電商是一種渠道。這種渠道很特別，不是傳統(tǒng)意義上的渠道，但威力比較大。

第二個(gè)啟發(fā)是，這個(gè)渠道并不會(huì)把其他渠道都消滅了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)未來(lái)還是應(yīng)該多渠道協(xié)同，多渠道融合，根據(jù)自己的特點(diǎn)確定發(fā)展的輕重緩急，不能太急功近利。今天聽到的兩個(gè)案例都是結(jié)合了自己的特點(diǎn)和資源去做這件事情。

我們接下去要思考的問題是，要做到多渠道發(fā)展，怎么把資源和外部環(huán)境變化結(jié)合好。還有怎么保證企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，保證企業(yè)跟得上外部環(huán)境的變化。

相宜本草：線下線上兩相宜

在相宜本草看來(lái)，順勢(shì)而為有兩層含義。一方面，相宜本草是循著消費(fèi)者購(gòu)物需求變化和電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，一步一步進(jìn)入并推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展。另一方面，相宜本草一直認(rèn)為，無(wú)論是線下還是線上，商業(yè)都不應(yīng)該偏離其本質(zhì)。

相宜本草自進(jìn)入電商領(lǐng)域起，就確定了幾條基本原則：第一，不直接開店，因?yàn)殡娮由虅?wù)不是公司的強(qiáng)項(xiàng)，會(huì)牽扯很多資源和人力，而且渠道不確定，風(fēng)險(xiǎn)未知。第二，以品牌推廣為主，銷售為輔，避免一味做大、做強(qiáng)，杜絕圈錢和冒進(jìn)。第三，不下放定價(jià)權(quán)，避免線上終端價(jià)格混亂，以及對(duì)線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經(jīng)銷體系分開，便于管控，并防止出現(xiàn)竄貨。

相宜本草在電商領(lǐng)域的穩(wěn)步成長(zhǎng)，在很大程度上要?dú)w功于對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系的嚴(yán)格管理。相宜本草從一開始就將線上經(jīng)銷體系與線下經(jīng)銷體系完全分開，并制定了必要的規(guī)則加以約束。此外，為了避免線上線下沖突，相宜本草還做了兩件事：收回定價(jià)權(quán)，使所有授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)零售終端保持統(tǒng)一的價(jià)格；做到線上線下同價(jià)，避免對(duì)線下銷售造成沖擊。

相宜本草的所有電商策略和動(dòng)作都是根據(jù)特定階段的具體形勢(shì)而定的，形勢(shì)總是變化，你的動(dòng)作也得不斷改變。而變化的最基本原則就是符合商業(yè)本質(zhì)，這才是順勢(shì)而為的精髓。（詳細(xì)案例參見《商業(yè)評(píng)論》2013年7月號(hào)《相宜本草：線下線上兩相宜》）

精彩問答

李絢瀅：

線上經(jīng)銷商要搞活動(dòng)打折扣，可能就會(huì)影響線下渠道，或者線上經(jīng)銷商之間的價(jià)格可能也不一樣，作為企業(yè)，怎么去維護(hù)你

的品牌定位和價(jià)格體系？

嚴(yán)明（上海相宜本草化妝品股份有限公司總裁）：不單是相宜本草，再大的品牌也會(huì)面臨這樣的問題，而且越是大的品牌，越擔(dān)心線上帶來(lái)的影響，尤其是在目前中國(guó)線上平臺(tái)還沒有回歸商業(yè)本質(zhì)的時(shí)候。但是對(duì)于相宜本草來(lái)說(shuō)，有些方面是必須做到的，比如對(duì)于大型營(yíng)銷活動(dòng)，線上線下同時(shí)進(jìn)行。當(dāng)然，線上也會(huì)有自己的一些活動(dòng)，如京東“618大促”、天貓“雙十一”。這時(shí)候，我們會(huì)堅(jiān)持一些原則。以前，我們沒有參加這些活動(dòng)，為什么放棄這么好的機(jī)會(huì)呢？因?yàn)樗笪覀冏稣劭?，但我們是不做的。最后我們達(dá)成協(xié)議，做買贈(zèng)。消費(fèi)者以原價(jià)購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，然后附贈(zèng)其他產(chǎn)品。通過類似方式，我們不斷平衡因不同活動(dòng)造成線上線下價(jià)格體系的混亂。當(dāng)然，這也并不能百分百解決問題，但我們至少把問題控制在合理的范圍內(nèi)。如今，消費(fèi)者仍然覺得，線上就應(yīng)該比線下便宜，但你去了解一下，相比五年前，這樣想的人已經(jīng)少多了。我相信今后更多的人會(huì)理解線上線下的價(jià)格應(yīng)該是一樣的，甚至線上還應(yīng)該比線下貴。

現(xiàn)在，我們的新產(chǎn)品出來(lái)后，線上線下全部同價(jià)，這一點(diǎn)必須做到，很強(qiáng)硬。我們掌握了網(wǎng)上C店的全部后臺(tái)數(shù)據(jù)，如果哪個(gè)網(wǎng)店的單筆銷售額大于500元，我就不給它任何返利，因?yàn)槲艺J(rèn)定它在做批發(fā)，而不是賣給消費(fèi)者。做電商，我的目的是直接面對(duì)消費(fèi)者，不是讓你做批發(fā)的，這一點(diǎn)我相信沒有一個(gè)公司能做到。去年我們處理了一批違規(guī)的C店，雖然總體銷量降了一半，但我們不怕，因?yàn)榫€上整個(gè)體系更加健康了。所以，要看公司管理層有沒有決心去做，真的想把它規(guī)范起來(lái)。

李峻：你剛才提到了一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的問題，大家都知道現(xiàn)在做電商跟三五年前肯定不一樣了，那么作為像我們這些前幾年沒有在電商方面做什么事情的公司和品牌來(lái)說(shuō)，該怎么尋找電商機(jī)會(huì)呢？

嚴(yán)明：我給你舉個(gè)例子吧。當(dāng)初我們進(jìn)沃爾瑪?shù)臅r(shí)候，因?yàn)槠放埔?guī)模還比較小，他們根本就不理我們。我就跟他們說(shuō)，你是否可以先讓我進(jìn)華東地區(qū)的9家店，如果我做得好，你再讓我進(jìn)全部門店。做好9家店是不難的，我們3個(gè)月內(nèi)集中優(yōu)勢(shì)資源把9家店做好了，半年之內(nèi)我們進(jìn)入了沃爾瑪?shù)娜块T店?，F(xiàn)在對(duì)你們企業(yè)來(lái)講，雖然沒有早期的投入，但你可以選擇跟你比較契合的平臺(tái)，先把這個(gè)平臺(tái)做起來(lái)，之后其他平臺(tái)就容易談了。其實(shí)，對(duì)平臺(tái)方來(lái)講，尤其是以后，它們也希望不斷有新品牌進(jìn)來(lái)。就像前幾年小品牌進(jìn)商超渠道是很困難的，但現(xiàn)在呢？它們很歡迎，因?yàn)樗鼈円灿匈M(fèi)用壓力，你進(jìn)去后它們可以收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，至于你能不能活是你的事情，它們沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。所以，你們還是有機(jī)會(huì)的，先找一個(gè)平臺(tái)做起來(lái)，利用自己產(chǎn)品的特性和賣點(diǎn)，慢慢做大。endprint

往細(xì)了講，你可以看一下品類，你要進(jìn)的那個(gè)平臺(tái)在哪個(gè)品類上還缺少優(yōu)勢(shì)，如果你切入進(jìn)去，能夠彌補(bǔ)它的缺口，就是很好的機(jī)會(huì)。因?yàn)閷?duì)于平臺(tái)商來(lái)講，它一定想把化妝品的所有品類做完整，你能提供的恰好是它需要的，雙方自然一拍即合，然后你再借助平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，尋找更多的突破。

專家點(diǎn)評(píng)

張偉江（深圳市殘友電子善務(wù)有限公司總經(jīng)理）：

我先做個(gè)調(diào)查，如果讓馬克華菲的王丹從今天開始做一個(gè)化妝品電商，認(rèn)為五年之后有50%成功希望的，請(qǐng)舉手。將近一半的人認(rèn)為王丹能成功。我問這個(gè)問題什么意思呢？千金易得，一將難求。一個(gè)人行的話，干什么都行，王丹學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)，他能運(yùn)營(yíng)服裝品牌，就能運(yùn)營(yíng)其他品牌，也許他會(huì)失敗，但他成功的概率會(huì)很大。我們一直在討論電商要怎么做，第一點(diǎn)就是，你得找準(zhǔn)人。第二點(diǎn)，時(shí)過境遷。大家分享的所有方法和策略，都具有時(shí)效性。就算是王丹自己，如果讓他重新開始，照搬原來(lái)的做法，就不見得能成功，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、市場(chǎng)都變了。

剛才聽了嚴(yán)明的分享，我覺得有一點(diǎn)很重要，那就是決策者的態(tài)度。我記得在大學(xué)的時(shí)候，曾經(jīng)看過一篇文章，講BP機(jī)和手機(jī)會(huì)不會(huì)被取代，各行各業(yè)的營(yíng)銷專家和電信專家都發(fā)表了不同的看法。這篇文章給我觸動(dòng)特別大，所以一直記憶猶新?，F(xiàn)在回頭看，大家覺得是個(gè)笑話，很多專家說(shuō)的還不如我們。但在當(dāng)時(shí)，大家就是無(wú)法做出清醒的判斷，因?yàn)樗腥说脑u(píng)論都是按當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)的。所以，我覺得所有的爭(zhēng)論，包括我們今天的爭(zhēng)論，比如說(shuō)是做移動(dòng)端還是PC端，從未來(lái)來(lái)看實(shí)際上并沒有太大意義。也就是說(shuō)，我們最終還是要看準(zhǔn)未來(lái)電商是不是趨勢(shì)，如果你認(rèn)準(zhǔn)了是趨勢(shì)，就不要考慮現(xiàn)在什么因素，你就去做，如果考慮太多，反而會(huì)被束縛住。

尚品宅配：C2B中國(guó)樣本如何煉成

尚品宅配被譽(yù)為C2B模式的中國(guó)樣本。作為一家提供板式家具定制的企業(yè)，它可以快速和消費(fèi)者溝通，并制訂設(shè)計(jì)方案。它建立了自己的工廠，大幅降低了定制成本。更難能可貴的是，它提供的不是單品，而是整體的家居解決方案。從接受訂單到送貨到家，平均周期只有15～25天。

在前端，通過建立“元產(chǎn)品”庫(kù)、讓設(shè)計(jì)師提供專業(yè)服務(wù)等方式，尚品宅配可以讓消費(fèi)者像“試衣服”一樣挑家具，從而快速制訂設(shè)計(jì)方案。2008年，尚品宅配開發(fā)了能滿足中國(guó)消費(fèi)者全屋家具需求的第一套“元產(chǎn)品”系統(tǒng)。該系統(tǒng)由4，000多種“元產(chǎn)品”組成，形成了豐富的“元產(chǎn)品”庫(kù)。而對(duì)“元產(chǎn)品”進(jìn)行合理搭配，就可以形成不同產(chǎn)品，并進(jìn)而形成產(chǎn)品組合和解決方案。有了“元產(chǎn)品”，尚品宅配就可以和消費(fèi)者互動(dòng)了。

在后端，為實(shí)現(xiàn)定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，并解決成本問題，尚品宅配對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了信息化改造。通過拆單、“讓機(jī)器指揮人”、混合排產(chǎn)等措施，做到了“生產(chǎn)100個(gè)不同柜子的成本，可以和生產(chǎn)100個(gè)相同的柜子沒有區(qū)別，甚至更低”。

自成立起，尚品宅配的業(yè)績(jī)始終保持著高速增長(zhǎng)（年增長(zhǎng)率均在50%以上）。梳理尚品宅配的發(fā)展軌跡，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，在消費(fèi)者的驅(qū)動(dòng)下，“被迫”在商業(yè)鏈條上，逐步進(jìn)行了倒逼式的創(chuàng)新。可以說(shuō)，“被消費(fèi)者逼著創(chuàng)新”是尚品宅配的成功秘訣。（詳細(xì)案例參見《商業(yè)評(píng)論》2013年11月號(hào)《尚品宅配：C2B中國(guó)樣本如何煉成》）

精彩問答

曾大克（達(dá)升物流股份有限公司流程與信息管理部經(jīng)理）：

尚品宅配目前的流量轉(zhuǎn)化率是多少？

胡翊（廣州新居網(wǎng)家居科技有限公司總經(jīng)理）：大概50%～60%，這對(duì)O2O模式來(lái)說(shuō)是很高的。其實(shí)，我們很多時(shí)候沒有太去強(qiáng)調(diào)流量到底有多少，我們更強(qiáng)調(diào)流量的變現(xiàn)能力。在今年之前我們一直著重打造三個(gè)能力：一是全網(wǎng)營(yíng)銷能力。我們有一個(gè)天網(wǎng)計(jì)劃，就是針對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和PC互聯(lián)網(wǎng)。二是流量變現(xiàn)能力，就是流量來(lái)了后如何變成錢。這個(gè)是基于同行競(jìng)爭(zhēng)的，比如美樂樂家居網(wǎng)也是做家居電商的，我們的客單價(jià)是3萬(wàn)元，他們是3，000元，也就是說(shuō)，他們一個(gè)流量的成本花10元，我可以花100元。三是模式復(fù)制能力。你在廣州能夠取得成功，在北京、在上海也能成功嗎？所以，我要把流量變現(xiàn)能力流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后不斷進(jìn)行優(yōu)化，這樣你就可以把它復(fù)制到其他地方。

李峻：

你剛才提到三個(gè)能力之一是模式復(fù)制能力，也提到了標(biāo)準(zhǔn)化流程。我覺得你在全國(guó)各地要復(fù)制的更多是服務(wù)，無(wú)論是設(shè)計(jì)、溝通還是達(dá)成銷售。但是，與人打交道的服務(wù)往往較難標(biāo)準(zhǔn)化，你是怎么做的？

胡翊：這個(gè)其實(shí)沒有別的辦法，就是流程加檢查。你有流程，還要檢查它是否落實(shí)。麥當(dāng)勞是全世界流程做得最好的，但是它的員工離職率非常高，每年有200%多，就因?yàn)樗蚜鞒套龅搅藰O致，一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)6個(gè)小時(shí)后就可以上手了。有了流程，要去落實(shí)必然要有檢查的節(jié)點(diǎn)。作為管理者，你應(yīng)該清楚一個(gè)流程需要有多少個(gè)檢查點(diǎn)來(lái)控制，這個(gè)很重要。

專家點(diǎn)評(píng)

張偉江：

我覺得胡總的分享很到位，我原來(lái)對(duì)定制家具一竅不通，胡總的專業(yè)介紹很有殺傷力，很有誘惑力，我馬上對(duì)他們的產(chǎn)品特別感興趣，所以有機(jī)會(huì)我得去他們的店里看看。而且我覺得他們?cè)O(shè)計(jì)人員的營(yíng)銷能力特強(qiáng)。一個(gè)普通的客戶，厲害的銷售人員可能會(huì)做到幾萬(wàn)塊錢，不厲害的可能就賣一個(gè)書柜，這中間有很大的不同。

我們剛才說(shuō)什么樣的企業(yè)或什么樣的人適合做電商，我們也可以換一個(gè)話題，問什么樣的人適合賣家具，我想大家選來(lái)選去也不會(huì)選做軟件的。但我恰恰覺得胡總他們不但能賣，而且能賣得好。我仔細(xì)研讀過尚品宅配的案例，發(fā)現(xiàn)真不是一般企業(yè)能做得了的，因?yàn)橛刑嗟氖虑樾枰ㄐ乃既ヒ灰还テ?，我覺得比電商要難多了。

胡總在分享的時(shí)候，我在想這個(gè)項(xiàng)目為什么能成功。我覺得最重要的就是，每一家企業(yè)在做任何一個(gè)平臺(tái)的時(shí)候，都要挖掘自己獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。胡總他們最開始的優(yōu)勢(shì)是軟件，后來(lái)又發(fā)掘了營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。所以說(shuō)，我們需要不斷挖掘自己的優(yōu)勢(shì)。endprint

游學(xué)感悟

沈波（中國(guó)電信廣州分公司移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中心副總經(jīng)理）：

首先很感謝《商業(yè)評(píng)論》，他們以一種做學(xué)問的方式來(lái)做培訓(xùn)，真是非常難得。

我要分享的第一點(diǎn)是回歸。大家都一直在講電商，電商是什么？應(yīng)該怎么做？大家都一窩蜂地去做。但是這兩天的課程讓我們感覺到，選不選擇電商其實(shí)還是要回歸到商業(yè)的本質(zhì)。也就是說(shuō)，我們還是得圍繞客戶來(lái)做，怎么服務(wù)好客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果盲目地選擇線上，或堅(jiān)守線下，對(duì)企業(yè)都是一種傷害。

第二點(diǎn)是創(chuàng)新。我覺得相宜本草嚴(yán)總分享的一點(diǎn)非常好，就是品類規(guī)劃問題。我們一般進(jìn)駐天貓或其他平臺(tái)都在找流量，或者按照平臺(tái)的規(guī)則做事情。其實(shí)我們忘記了一件事情：平臺(tái)也需要贏利，也需要進(jìn)行品類規(guī)劃。這就是說(shuō)，我們既要遵循現(xiàn)有的規(guī)則，也要不斷去創(chuàng)新規(guī)則。我們的創(chuàng)新可能都在營(yíng)銷層面上，沒有想過我能跟平臺(tái)怎么合作。如果我能幫平臺(tái)做好品類規(guī)劃，那我就可以鞏固自己的品類，或創(chuàng)新一個(gè)新品類。

最后是企業(yè)的能力。其實(shí)在一個(gè)企業(yè)里，技術(shù)可以改變很多東西，這里涉及的不是電商不電商的問題，而是說(shuō)企業(yè)是否具備一些最基礎(chǔ)的能力。尚品宅配胡總講到的復(fù)制能力，就是非常重要的一種。說(shuō)到底其實(shí)還是要有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，怎么去培養(yǎng)和鍛煉自己團(tuán)隊(duì)的能力。

湯文婷（上海相宜本草化妝品股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理）：

我們非常感動(dòng)，兩天的游學(xué)活動(dòng)產(chǎn)生了很多火花，也激發(fā)了大家很多思考。我們把兩天的思考啟發(fā)濃縮到了一張塔式圖上。塔尖是消費(fèi)者，不管我們賣化妝品，賣童鞋，還是賣嬰幼兒服飾，產(chǎn)品本身不重要，最終都要實(shí)現(xiàn)面對(duì)消費(fèi)者的銷售，這樣才算是真正的商業(yè)。所以我們認(rèn)為，滿足消費(fèi)者需求才是所有商業(yè)的本質(zhì)，所以在這張圖中消費(fèi)者放在了最塔尖的位置。

我們通過什么來(lái)滿足消費(fèi)者的需求呢？這個(gè)載體就是產(chǎn)品，也就是這個(gè)塔的第二層。大家在討論中講到了工匠精神，產(chǎn)品是要用非常虔誠(chéng)的心態(tài)去打磨的。我們知道了消費(fèi)者的需求，也有了很好的產(chǎn)品，那么怎樣才能把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中呢？整個(gè)塔的第三層——渠道就出現(xiàn)了。我們這兩天討論了很多渠道的融合問題、聚焦問題。尚品宅配的胡總也講到把一個(gè)渠道或產(chǎn)品做到極致后，自然而然就會(huì)變成一個(gè)平臺(tái)。渠道的選擇要看企業(yè)自身的情況，但不管是聚焦還是融合，我們?cè)谇肋@一層都要去實(shí)現(xiàn)我們的產(chǎn)品如何更好更快更便捷地到達(dá)消費(fèi)者手中。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息數(shù)據(jù)變得更為重要，企業(yè)能夠利用數(shù)據(jù)迅速挖掘消費(fèi)者的需求，所以我們把信息數(shù)據(jù)放在了第四層。無(wú)論是尚品宅配的C2B模式，還是都市麗人的IT系統(tǒng)，都給了我們很大的啟示。今天我們需要重新認(rèn)識(shí)IT在整個(gè)組織內(nèi)部的作用，甚至IT已經(jīng)成為了一種戰(zhàn)略。

這些都實(shí)現(xiàn)了之后，最終都要?dú)w結(jié)到人，所以組織也是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。不管是產(chǎn)品的開發(fā)、銷售，還是渠道的服務(wù)、數(shù)據(jù)的收集和分析，最終都要通過人來(lái)實(shí)現(xiàn)。昨天大家也說(shuō)到，人已經(jīng)成為制約組織發(fā)展的一個(gè)很大痛點(diǎn)。所以我們認(rèn)為組織在塔中起到基石的作用。但最最重要的還是企業(yè)本身的文化，也就是作為塔基的誠(chéng)信理念。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)健康地發(fā)展下去，就一定要本著誠(chéng)信的原則。endprint