本期摘要

前瞻思維做個(gè)精明的時(shí)間投資者

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

羅伯特·波曾是個(gè)精力充沛的人，他身兼數(shù)職：哈佛商學(xué)院的高級講師，布魯金斯學(xué)會(huì)的高級研究員，MFS投資管理公司的執(zhí)行主席，多家公司的董事。多年的修煉使得他能夠同時(shí)駕馭多種角色，而不會(huì)把自己累垮。本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂日前采訪了他，請他分享在提高工作效率方面的真知灼見。

身在投資領(lǐng)域的波曾認(rèn)為，人們需要精明地投資自己的時(shí)間和精力，最重要的兩點(diǎn)就是規(guī)律化和分清主次。規(guī)律化能節(jié)省時(shí)間。比如，波曾每天都準(zhǔn)時(shí)起床，衣柜里可供選擇的衣服不多，吃同樣的早餐和午餐，因?yàn)樗X得吃什么、穿什么是不重要的決策，不應(yīng)該在這些事情上浪費(fèi)時(shí)間。

對于疲于奔命參加各種會(huì)議的“會(huì)蟲”們，波曾的建議是，會(huì)議必須有明確的目標(biāo)，參會(huì)人員一般控制在6～8人，會(huì)議時(shí)間控制在60分鐘，最多90分鐘。

對于想提高員工工作效率的老板，波曾的建議是以結(jié)果為導(dǎo)向，不要過于擔(dān)心員工上班時(shí)間都在做什么。老板的任務(wù)是設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確工作目標(biāo)，提供完成工作所需的資源，然后給員工自由，讓他們按照自己的方式來工作。

最后，波曾認(rèn)為，在工作時(shí)間內(nèi)小睡和鍛煉一會(huì)兒有助于恢復(fù)精力，使大腦重新獲得能量。

專 欄唯有誠信不可本土化

黃克強(qiáng)（Albert Wong）

經(jīng)常有人問我：為什么GE從成立以來始終被認(rèn)為是最受尊敬的公司？我在GE工作了14年，在多個(gè)部門和職位上干過，我的答案是：GE之所以長盛不衰，沒有什么神乎其神的秘訣，只是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持做了一件事——踐行最高的道德和合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)?！爸v誠信、守規(guī)矩”是GE的底線，也是GE價(jià)值觀的核心。這是公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定及快速發(fā)展的保障。環(huán)境總是在不斷改變，公司的組織架構(gòu)、產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)甚至戰(zhàn)略都會(huì)轉(zhuǎn)變，誠信合規(guī)永遠(yuǎn)不變。

誠信合規(guī)應(yīng)該成為企業(yè)的文化，根要扎得深才行，不能淺嘗輒止，那種偶爾搞搞突擊檢查或例行培訓(xùn)的做法都是表面工夫。有人說合規(guī)應(yīng)該也要本土化，必須根據(jù)每個(gè)國家地區(qū)的情況做適當(dāng)調(diào)整，否則我們沒法在當(dāng)?shù)刈鰳I(yè)務(wù)。以前很多人會(huì)說，你們GE這一套不能完全照搬到這里來，否則業(yè)務(wù)很難做好。我說我寧可不要訂單，也不參與不該做的事。因恪守誠信而輸?shù)舻臉I(yè)務(wù)，從長遠(yuǎn)來講，客戶終究會(huì)欣賞這樣的做法，他們還會(huì)回來。

專 欄施利芬計(jì)劃：你沒法保住一切

宮玉振

1894年，德軍總參謀長施利芬制訂出著名的施利芬計(jì)劃。當(dāng)時(shí)德國夾在俄法之間，如何才能擺脫東西兩線作戰(zhàn)的困境？施利芬認(rèn)為德國可以利用時(shí)間差，先集中絕大部分兵力在短期內(nèi)迅速擊敗西線的法軍，而后將主要兵力迅速轉(zhuǎn)移到東線，傾全力打敗俄軍。為了實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃，施利芬決定將西線和東線的兵力之比布署為8：1。

在施利芬計(jì)劃中，西線中的右翼是德軍主力中的主力，也是德國贏得戰(zhàn)爭的關(guān)鍵，因此施利芬一再強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)右翼。這是極為大膽、極有創(chuàng)意的戰(zhàn)爭方案，它充分反映出施利芬過人的見識與膽略。這一計(jì)劃的核心，就是兵力分配極不平均，因?yàn)橹挥羞@樣，才能最終保證西線右翼的絕對優(yōu)勢，而這是施利芬計(jì)劃的靈魂。1906年施利芬將計(jì)劃交給了繼任者小毛奇，然而小毛奇顧慮重重，一步步修改了施利芬計(jì)劃，極大削弱了右翼兵力，大戰(zhàn)爆發(fā)后，德軍敗北。集中兵力于關(guān)鍵方向，是軍事上一條核心原則。在資源有限的情況下，要想集中于關(guān)鍵方向，就必須敢于承擔(dān)由此帶來的其他方向上的風(fēng)險(xiǎn)與損失。

專 欄 領(lǐng)導(dǎo)人要“善變”

林光明

過去幾十年，全球商業(yè)環(huán)境經(jīng)歷了比以往數(shù)百年都要多的變化。對于中國當(dāng)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨的一個(gè)新課題就是，如何持續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，引領(lǐng)不同年齡段的追隨者，激發(fā)他們的斗志來應(yīng)對迅速變化的市場環(huán)境。

生活在這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)、不確定、模糊的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者要有效施展領(lǐng)導(dǎo)力，就需要擁有機(jī)敏應(yīng)變的“身手”，即領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度。它包含了三層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)者需要有適應(yīng)變化的思維和能力。如今這個(gè)時(shí)代要求領(lǐng)導(dǎo)者像高空走鋼絲一樣，不斷挑戰(zhàn)重心，達(dá)成新的平衡，同時(shí)又堅(jiān)定地向著長遠(yuǎn)的目標(biāo)愿景邁進(jìn)。二是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新。今天，創(chuàng)新比以往任何時(shí)候都更加頻繁而普遍地被提起，并已經(jīng)成為幾乎每一位領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先工作，因?yàn)樗麄兩钪阂磩?chuàng)新，要么早晚會(huì)被踢出局。三是依靠自己的影響力整合各方資源，推動(dòng)變革。領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新和變革中的核心角色不只是提出新的想法，更在于創(chuàng)造一種積極參與的文化來激勵(lì)大家共同推動(dòng)變革和創(chuàng)新。

最佳實(shí)踐阿爾曼食品：信任的味道

劉雪慰

初夏的阿勒泰，天還沒亮，哈薩克婦女庫佳迪拉就起床了，她要趕在阿爾曼公司拉奶車來之前，將10頭牛的奶擠完。擠奶前，庫佳迪拉總要讓母牛先喂一會(huì)兒小牛，她說這樣母牛才高興，產(chǎn)的奶才有營養(yǎng)。每天早上全村的奶戶都會(huì)把鮮奶送到庫佳迪拉家集中，初檢合格后拉到10公里外的阿爾曼奶站，在那兒經(jīng)過復(fù)檢和冷卻，再運(yùn)往40公里外的阿爾曼乳粉廠，再經(jīng)過更為嚴(yán)格的檢測、過磅、濃縮、脫水、殺菌、噴霧、干燥等工序，最后變成奶粉。

這是阿爾曼公司產(chǎn)業(yè)鏈上游的一個(gè)環(huán)節(jié)。除了奶粉，這家企業(yè)還生產(chǎn)營養(yǎng)粉；另外它還種核桃、鷹嘴豆和巴旦木，生產(chǎn)糖果和糕點(diǎn)，開超市連鎖，做物流配送，并且開始大舉進(jìn)軍快餐連鎖業(yè)。這個(gè)龐大的食品餐飲帝國是如何管理的？靠什么來保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何保證每個(gè)環(huán)節(jié)的食品安全？在輕資產(chǎn)模式廣受青睞、外包盛行的今天，它為什么要做全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合？它如何與各利益相關(guān)方建立牢固關(guān)系？又如何來凝聚和激勵(lì)產(chǎn)業(yè)鏈上不同民族的10萬用工？

讀完本文講述的八個(gè)“阿爾曼版”的《一千零一夜》故事，也許你會(huì)找到答案。這個(gè)答案就是“信任”，是信任產(chǎn)生的引力帶來了更好的合作。那么阿爾曼是如何贏得信任的？按照史蒂芬·柯維的說法，想要獲得信任，首先要為自己建立信用，要在誠信、動(dòng)機(jī)、能力、成果四個(gè)方面證明自己，阿爾曼公司做到了。

首先，誠信對于穆斯林居多的阿爾曼公司是每個(gè)人自愿“遵從”的信仰和價(jià)值觀，而不是被動(dòng)“服從”的規(guī)章制度。他們本著《古蘭經(jīng)》教義，自覺做到言行一致、重諾守約、以誠待客、公平交易。

其次是動(dòng)機(jī)，即目的、方案和行為。那些最能建立信用和激發(fā)信任的動(dòng)機(jī)，往往都以“關(guān)心”為目的，在規(guī)劃方案時(shí)尋求共同價(jià)值，在采取行動(dòng)時(shí)處處照顧他人利益。阿爾曼創(chuàng)始人熱迪力說，他做企業(yè)的夢想（目的）就是讓人們吃得健康安全，有活兒干，能賺錢養(yǎng)活家人。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，阿爾曼實(shí)行了縱向一體化全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：在上游，采取企業(yè)帶基地、基地連農(nóng)戶的形式，建立綠色原料生產(chǎn)基地，從食品源頭嚴(yán)格把關(guān)，同時(shí)帶動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展；在中游，注重公司內(nèi)部生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平的提升，提高生產(chǎn)率；在下游，加強(qiáng)連鎖渠道建設(shè)和產(chǎn)品市場推廣，同時(shí)向餐飲服務(wù)轉(zhuǎn)型，重構(gòu)產(chǎn)品市場。這一模式保證了食品從田間到餐桌每個(gè)環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量，也帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的就業(yè)，對當(dāng)?shù)厣鐣?huì)穩(wěn)定帶來巨大貢獻(xiàn)。

擁有誠信和良好動(dòng)機(jī)，并不一定就能建立信用。在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要想維持信用，必須不斷學(xué)習(xí)，更新自己的能力，并且取得成績。阿爾曼在向餐飲連鎖服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，注重打造自己在新領(lǐng)域的能力，成果顯著。

與產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)方一起創(chuàng)造共享價(jià)值，讓阿爾曼收獲了信任紅利，同時(shí)也對各族員工產(chǎn)生了極大激勵(lì)，激發(fā)出他們愛崗敬業(yè)的熱情，也加深了他們之間的理解和友情。

當(dāng)食品餐飲業(yè)陷入從未有過的漫長寒冬，如何讓國內(nèi)更多消費(fèi)者認(rèn)識并接受安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)苛的清真食品？這是阿爾曼轉(zhuǎn)型過程中面臨的一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

其次，阿爾曼想依托“各民族嵌入式發(fā)展”政策，加快進(jìn)軍內(nèi)地的步伐，讓更多少數(shù)民族年輕人就業(yè)，促進(jìn)民族融合；然而，面對內(nèi)地部分漢族群眾甚至官員的誤解和偏見，如何重建信任？這個(gè)挑戰(zhàn)不是熱迪力一人和阿爾曼一家企業(yè)能克服的，還要有來自政府、社會(huì)組織和媒體的支持和信任。

管理評析到底要不要分拆人力資源部——評查蘭與尤里奇之爭

穆 勝

老板和業(yè)務(wù)部門對HR不能支持業(yè)務(wù)的不滿早就呼之欲出。世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭提出要“分拆人力資源部”，讓行政人力資源（HR-A， Human Resource for Administration）負(fù)責(zé)薪酬和福利，直接向CFO匯報(bào)；讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。人力資源管理學(xué)界的大師戴維·尤里奇公開反對查蘭的建議，他愿意改良人力資源部，但不愿意分拆人力資源部。

作者認(rèn)為，查蘭和尤里奇的視角不同，必然會(huì)產(chǎn)生分歧。查蘭是老板視角。老板們厭倦了HR，他們以流程為導(dǎo)向，而非以商業(yè)需求為導(dǎo)向。商業(yè)邏輯迭代飛快，這種人力資源管理流程顯然不夠靈活。而業(yè)務(wù)出身的HR的管理實(shí)踐都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條。因此，他們可以輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通，直接匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。

尤里奇是人力資源管理界的泰斗，他認(rèn)為20%的頂尖HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面來驅(qū)動(dòng)組織。具備組織能力的企業(yè)，組織績效是可以預(yù)期的，從而確保企業(yè)基業(yè)長青。人力資源管理對于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)，“查蘭的建議假定HR只能在‘人才領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間”。企業(yè)可以預(yù)設(shè)組織模式和跟進(jìn)配套機(jī)制來打造組織能力，這是人力資源部的工作。因此，人力資源管理的作用太大，需要科班出身的HR以專業(yè)化分工的形式來運(yùn)作。

查蘭與尤里奇的共識是人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。分歧在于，查蘭認(rèn)為人力資源管理作用有限，小團(tuán)隊(duì)即可，業(yè)務(wù)出身的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為人力資源管理的作用很大且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊(duì)，科班出身的HR更有話語權(quán)。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：人力資源專業(yè)知識中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議，負(fù)責(zé)“定調(diào)子”；共享服務(wù)中心（SSC）處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序”；人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）為業(yè)務(wù)單元定制人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做落地”。

作者贊成尤里奇的觀點(diǎn)，短期來看，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯(cuò)誤的。查蘭的前提假設(shè)是，要更好地管理人才，了解人才應(yīng)該怎樣“做業(yè)務(wù)”更重要。但對于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，很難找到一個(gè)業(yè)務(wù)全才，HR可能更要懂得制度設(shè)計(jì)的原理而非業(yè)務(wù)本身。另外，查蘭把激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和其他分開，不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險(xiǎn)。

然而，隨著無邊界組織的興起，人力資源部的存在變得多余。長期來看，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。簡單來說，在無邊界組織中，人們可以去承接任何自己能承接的任務(wù)，自動(dòng)獲得相應(yīng)的激勵(lì)和支持。這是1980年代韋爾奇在通用電氣的杰作，當(dāng)時(shí)落地“無邊界組織”理念的正是尤里奇，而查蘭也已經(jīng)成為韋爾奇的顧問十余年了。所以彼時(shí)他們對于無邊界組織的理解應(yīng)該是高度契合的。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯(cuò)沒有意義，他們只是洞見了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來。

焦 點(diǎn)跳出選擇之惑

希娜 ？ 艾揚(yáng)格（Sheena Iyengar）

在當(dāng)今生活的各個(gè)領(lǐng)域，我們都擁有前所未有的豐富選擇。盡管有選擇余地是件好事，但如果選擇過多，也會(huì)令人難以招架。由于遲遲不能做決定，有些人索性放棄選擇，于是也放棄了從選擇中獲益的機(jī)會(huì)。

要改變這種情況，人們首先需改變對選擇的態(tài)度，認(rèn)識到選擇并非多多益善。其次，應(yīng)采取措施克服認(rèn)知能力和資源的限制，以最小代價(jià)取得最佳效果。

認(rèn)識到選擇的局限性 心理學(xué)研究一致表明，人們很難對7件以上不同事物的特點(diǎn)進(jìn)行比較。一個(gè)人能夠處理的信息量是有限的。選擇的時(shí)候，我們需要注意所有選項(xiàng)，比較并分清差異，記住我們的評價(jià)，然后利用評價(jià)來排序。由于思維能力的限制，隨著選擇項(xiàng)的增加，接下來的每一步都會(huì)變得愈加沉重。

對資產(chǎn)管理公司先鋒集團(tuán)的研究顯示，當(dāng)公司退休儲(chǔ)蓄計(jì)劃只提供兩種基金時(shí)，有75%的員工參與；而當(dāng)計(jì)劃提供了59種基金，參與率就下降到61%。

縮小范圍 減少向客戶提供的選擇可以讓不少公司受益。越來越多的證據(jù)表明，如果人們得到的選項(xiàng)數(shù)量適當(dāng)（4～6項(xiàng)）而不是過多（20～30項(xiàng)），他們就更可能做出選擇，對自己的決定更有信心，對所選的東西也更滿意。如果你要費(fèi)很多功夫向客戶甚至員工解釋不同品種的差異，或許就該考慮做出精簡了。當(dāng)寶潔公司把26種海飛絲去屑洗發(fā)水精簡為15種，砍掉了銷量最低的品種，得到的結(jié)果就是銷售額提升了10%。

發(fā)展專長 國際象棋每一步都有很多種下法，象棋大師不會(huì)去逐一考慮每一種可能，而是排除大部分走法，集中分析勝算最大的幾步。專家的長處就在于他們能夠借助研究和實(shí)踐，對多種模式進(jìn)行簡化、排序、分類和辨認(rèn)，從而在表面的混沌中創(chuàng)造秩序。在面臨眾多選擇的情況下，最好的消費(fèi)者就是最專業(yè)的消費(fèi)者，他們能準(zhǔn)確地知道自己想要什么。

在這方面，企業(yè)能夠發(fā)揮作用，例如為消費(fèi)者提供了解專家評價(jià)和推薦的便捷渠道，幫助他們做出更加有根據(jù)的推測分析，并建立對選擇的信心。

整理選項(xiàng) 盡管如此，發(fā)展專長也需要一定的成本，而且沒人能夠在任何事情上都成為專家。因此，還需要一些其他做法，幫助我們合理地組織選項(xiàng)。例如，你可以采用貼標(biāo)簽的方法把眾多選項(xiàng)分門別類，引導(dǎo)顧客選擇。在線零售商則會(huì)利用自動(dòng)推薦系統(tǒng)告訴你“購買本商品的顧客也購買了……”。這就對海量選項(xiàng)進(jìn)行了排序，可供顧客參考。

由少到多，選項(xiàng)漸增 研究顯示，如果人們先從少量選擇開始，逐步接觸更多選擇，并不斷積累技能和信心，就能順利處理大量選項(xiàng)。從少量選擇開始不僅能幫助消費(fèi)者熱身，還有助于他們弄清自己的偏好，改善選擇體驗(yàn)。假以時(shí)日，這種方法就可以使消費(fèi)者逐漸成熟，讓他們有能力應(yīng)對不斷增加的復(fù)雜性。

所有這些措施的目的并不是操縱消費(fèi)者做出不合適的選擇，而是與他們合作，使雙方都受益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出更有幫助的選擇形式。這不僅適用于你的客戶，也適用于你的員工。只有經(jīng)理人給員工適度的選擇權(quán)，員工才會(huì)認(rèn)為自己的上司最稱職。

最后，做出良好選擇的能力在很大程度上取決于我們的自知之明。我們必須面對這樣的事實(shí)：我們永遠(yuǎn)都不會(huì)有足夠的空間、金錢或時(shí)間去享受所有選擇。因此，我們勢必要做出一些讓步，而每一次讓步都會(huì)有心理成本。但這就是真正領(lǐng)導(dǎo)力的必備素質(zhì)：面對真實(shí)的自己，認(rèn)清自己可能不愿知道的事實(shí)，并以此塑造更長遠(yuǎn)的未來。

焦 點(diǎn)別把決策樹畫歪了

拉斐爾 ？ 德圣地亞哥（Rafael de Santiago）

有人說，決策是一門藝術(shù)，也有人說決策是一門科學(xué)。實(shí)際情形或許介于兩者之間。科學(xué)的決策流程，輔之以不帶偏見的判斷，往往能產(chǎn)生出優(yōu)秀的決策。

簡單的情況下或許不需要什么特別的決策工具。不過，在情況復(fù)雜時(shí)，如果不借助戰(zhàn)略性管理工具，直觀地顯示問題的結(jié)構(gòu)可能相當(dāng)困難。

“決策樹”是一種簡單實(shí)用的決策工具，它以樹形圖的方式表明，一旦你做出了某種選擇，后面可能發(fā)生的一系列情形。它能幫助你厘清問題的本質(zhì)，評估風(fēng)險(xiǎn)對最終結(jié)果可能造成的影響。

在決策樹中，你需要畫出每個(gè)需要選擇行動(dòng)方案的節(jié)點(diǎn)，即決策節(jié)點(diǎn)，以及你無法控制的不確定情形的節(jié)點(diǎn)，即事件節(jié)點(diǎn)。事件節(jié)點(diǎn)的每一分支都代表一種可能情形。一個(gè)事件節(jié)點(diǎn)應(yīng)該包含所有可能的情形，這些情形必須相互排斥，這樣才能保證如果其中一種情形出現(xiàn)，其他所有情形都不會(huì)出現(xiàn)。你可以判斷每種可能情形的發(fā)生概率和預(yù)期價(jià)值，權(quán)衡之后選擇期望值最高的那種情形。

然而，不要被這看似完美的“科學(xué)”流程所誤導(dǎo)，決策圖并不能保證萬無一失。無論決策圖有多美妙，在很大程度上，它還要依賴人類的判斷，而人類的判斷會(huì)受到各種偏見的影響。以下是三種最常見的人類偏見。

錨定效應(yīng) 所謂“錨定”，指的是人們在估測的時(shí)候過于受到初始值的影響。最著名的實(shí)驗(yàn)就是一群人被要求給數(shù)件產(chǎn)品定一個(gè)他們愿意支付的最高價(jià)碼，在說出這個(gè)價(jià)碼之前，他們要報(bào)上自己社保號的最后兩位數(shù)字。最無厘頭的事情發(fā)生了，社保號最后兩位數(shù)字最大（80～99）的參與者給出的價(jià)格最高，而社保號最后兩位數(shù)字最?。?1～20）的參與者給出的價(jià)格最低，盡管社保號與產(chǎn)品價(jià)格之間毫無關(guān)聯(lián)。

框架效應(yīng) 所謂“框架效應(yīng)”，指的是你呈現(xiàn)信息的方式可能會(huì)對最終決策或最終結(jié)果產(chǎn)生重大影響。個(gè)體面對得益的不確定性和損失的不確定性時(shí)，態(tài)度迥異。因此，分析時(shí)是以損失還是得益來表述，會(huì)導(dǎo)致人們做出不同的決策。通常來說，人們在得益方面是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的，而在損失方面是風(fēng)險(xiǎn)偏好型的。

投入升級效應(yīng) 人們不愿意接受或承認(rèn)一項(xiàng)必然的損失。相反，他們會(huì)冒險(xiǎn)止損，但是同時(shí)也面臨著損失加重的可能性。這就是所謂的“投入升級效應(yīng)”。很多公司之所以倒掉，比如巴林銀行、法國興業(yè)銀行，原因就在于此。

意識到這些偏見的存在，我們才能設(shè)計(jì)出某種方案消除或者盡量弱化它們的影響，讓公司能夠更有效地評估它所面臨的選擇。比如，我們可以在決策團(tuán)隊(duì)中讓風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)偏好型的人都得到廣泛代表；隨著形勢變化，重新評估方案，停止無效項(xiàng)目；避免當(dāng)場做出重要決策，建立系統(tǒng)，監(jiān)督項(xiàng)目以及項(xiàng)目背后決策的演變；學(xué)會(huì)應(yīng)對糟糕的結(jié)果，分析這些結(jié)果是在獲得充分信息、對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了縝密計(jì)算后發(fā)生的，還是因不良的決策習(xí)慣而導(dǎo)致的；在預(yù)測未來時(shí)給出一個(gè)上下波動(dòng)范圍，而不是精準(zhǔn)數(shù)字，這樣可以避免“假精確”，增強(qiáng)可信度。

我們在做判斷時(shí)，還應(yīng)當(dāng)警惕過度自信的傾向，要學(xué)會(huì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。一項(xiàng)決策的好壞，不能光看結(jié)果，而且要看決策者的判斷，及其審慎評估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的努力。如果遵循了縝密的決策流程，擯棄了個(gè)人偏見，那么決策者就可以心安了，因?yàn)樗呀?jīng)做了一個(gè)優(yōu)秀決策者應(yīng)該做的一切。

商評案例誰勒住了游學(xué)業(yè)務(wù)的脖子

趙向陽 曠世敏

先鋒國際的兩位合伙人又因?yàn)檫x“游”還是選“學(xué)”的問題杠上了！

Jeff是總經(jīng)理兼第一大股東，他一手創(chuàng)辦了這家為在校師生提供海外游學(xué)服務(wù)的公司。Nancy和William姐弟倆以合伙人身份加入公司，Nancy負(fù)責(zé)海外市場開拓，William負(fù)責(zé)人事管理。在公司里，Jeff占股45%，Nancy和William分別占35%及20%。

公司自從上馬了Nancy帶來的SWT（大學(xué)生暑期赴美帶薪實(shí)習(xí)）項(xiàng)目后，業(yè)務(wù)開始蒸蒸日上。SWT項(xiàng)目由美國政府提供名額，美國企業(yè)提供崗位，讓學(xué)生帶薪實(shí)習(xí)3～4個(gè)月。該項(xiàng)目一經(jīng)推出就受到熱捧，并助力公司成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。可隨著美國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷，政府大幅削減了項(xiàng)目名額，公司的業(yè)務(wù)增長遇到了天花板。

產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理凌厲認(rèn)為SWT項(xiàng)目有三大缺陷。首先，限于語言和工作能力，學(xué)生只能從事一些簡單的體力工作，這對于知名高?；蚋辉＜彝ト狈ξΑＦ浯?，項(xiàng)目的招生數(shù)量掌握在美國人手里，束縛了公司發(fā)展。再者，項(xiàng)目基本是一次性消費(fèi)，很難黏住客戶。其實(shí)，公司一直沒有停止過產(chǎn)品開發(fā)的腳步，可新項(xiàng)目始終乏人問津，這也成了Jeff和Nancy意見分歧的直接導(dǎo)火索。

對于未來的發(fā)展規(guī)劃，Jeff偏向“學(xué)”，即以產(chǎn)品和客戶為中心，做一個(gè)提供深度內(nèi)容的教育公司。他希望緊緊圍繞學(xué)生的潛在需求，開發(fā)有核心價(jià)值的教育產(chǎn)品。以學(xué)為重不僅出于Jeff的個(gè)人理想，也來自客戶的實(shí)際訴求。在公司定期舉辦的交流會(huì)中，他了解到海外游學(xué)給學(xué)生們帶來了交流能力和思辨能力的有效提升，家長們也希望這樣的學(xué)習(xí)能伴隨孩子的成長。如果公司能圍繞學(xué)生成長的不同階段推出有針對性的產(chǎn)品，就能增加客戶對公司的黏性。為此，他更加堅(jiān)定了走教育之路的想法。目前的困境表明，產(chǎn)品還未充分契合客戶的需求點(diǎn)，公司還應(yīng)在需求挖掘方面多下功夫，他堅(jiān)信自己能帶領(lǐng)公司走出困境。

而合伙人Nancy則更傾向于“游”，即公司應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大游學(xué)目的地和線路，向旅游公司去發(fā)展。她認(rèn)為客戶需求固然重要，但沒有資源都是空談。公司應(yīng)該基于資源去開拓業(yè)務(wù)，在海外能拿到什么樣的資源就做什么，力求快速變現(xiàn)。再者，即使自己沒法兒做，也可以外包給其他公司。她的一位從事歐洲高端旅游業(yè)的朋友也向她建議，公司要做大，就要橫向發(fā)展，并表達(dá)了合作的意愿。在這一信息的引導(dǎo)下，Nancy迅速將自己手頭的歐洲院校和企業(yè)的資料梳理了一遍，可她的精心準(zhǔn)備在Jeff這里碰了釘子。Jeff認(rèn)為她提供的內(nèi)容相較美國游學(xué)業(yè)務(wù)開發(fā)的名校、名企標(biāo)準(zhǔn)還差一大截，倉促上陣會(huì)影響公司的品牌形象。而且就目前情況來看，啟動(dòng)歐洲項(xiàng)目為時(shí)尚早，公司更應(yīng)該在美國市場深耕。Nancy忿忿不平，暗自考慮是否要聯(lián)合William強(qiáng)行說服Jeff。

自從業(yè)務(wù)遭遇瓶頸后，公司里人心惶惶，原先的四個(gè)高管只剩下了一個(gè)。Jeff和Nancy意見不合的事讓不安定因素?zé)o限擴(kuò)大，員工們開始就站隊(duì)問題議論紛紛，William為軍心難穩(wěn)心煩不已。

三人躊躇不定，如果今后公司偏重于“游”，就要集中精力開拓海外資源，但此舉即使成功也不免會(huì)陷入與資深旅行社的混戰(zhàn)中；如果公司想在“學(xué)”上深耕，就要竭盡全力開發(fā)對客戶有價(jià)值的教育產(chǎn)品，但新產(chǎn)品能否得到認(rèn)可也是個(gè)未知數(shù)。如果要雙管齊下，又人手不足。公司的戰(zhàn)略定位到底應(yīng)該偏向“游”，還是偏向“學(xué)”？請看三位專家及四位網(wǎng)友的點(diǎn)評。

專 題民營企業(yè)如何成功多元化

孫 毅

民營企業(yè)要發(fā)展壯大，不外乎兩種路徑：專業(yè)化和多元化。在核心業(yè)務(wù)行業(yè)發(fā)展飽和，或增長趨勢出現(xiàn)較大不確定性的情況下，多元化發(fā)展往往更為常見。對于實(shí)力較為雄厚的大型民營企業(yè)來說，多元化目標(biāo)行業(yè)的選擇范圍十分廣闊，可以考慮多目標(biāo)行業(yè)、多行業(yè)發(fā)展階段的中長期發(fā)展組合。而中小型民營企業(yè)由于自身資源的限制，多元化發(fā)展的選擇范圍比較窄，不太可能同時(shí)兼顧一個(gè)以上的目標(biāo)行業(yè)，或不同發(fā)展階段的行業(yè)機(jī)會(huì)。但無論是大型民營企業(yè)，還是中小型民營企業(yè)，在多元化發(fā)展過程中，普遍存在盲目選擇多元化目標(biāo)行業(yè)、投機(jī)心理太強(qiáng)、缺乏整體資源布局等問題，不僅沒有能夠壯大企業(yè)，甚至嚴(yán)重危及原有主業(yè)。

對于民營企業(yè)來說，在真正面臨多元化發(fā)展機(jī)遇時(shí)，需要“謀定而后動(dòng)”。所謂“謀定”，就是除了借助領(lǐng)導(dǎo)人或管理團(tuán)隊(duì)的洞察力，還要依靠一個(gè)系統(tǒng)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架做出判斷和選擇。產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架應(yīng)該包括三個(gè)主要步驟：首先，企業(yè)應(yīng)明確多元化發(fā)展愿景和目標(biāo)；其次，根據(jù)愿景和目標(biāo)進(jìn)行多元化行業(yè)梳理和選擇；最后，根據(jù)一系列多維度準(zhǔn)則，確定目標(biāo)行業(yè)的業(yè)務(wù)方案和資源布局。前兩步指明了企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大方向，第三步則確保了多元化發(fā)展的順利落地和成功實(shí)施。

第一步，制定愿景和目標(biāo) 民營企業(yè)需要結(jié)合自身現(xiàn)有的核心能力制定明確的發(fā)展愿景和目標(biāo)。愿景和目標(biāo)的成功確立關(guān)乎企業(yè)的多元化發(fā)展，能對新業(yè)務(wù)行業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)組合提供清晰指導(dǎo)，并且提高多元化決策的紀(jì)律性，防止機(jī)會(huì)誘惑帶來的隨意性。在制定發(fā)展愿景和目標(biāo)時(shí)，民營企業(yè)首先應(yīng)認(rèn)識到愿景和目標(biāo)是企業(yè)對其發(fā)展前景做出的設(shè)想和定義；然后仔細(xì)思考一系列戰(zhàn)略問題，包括現(xiàn)在的主業(yè)與核心能力、希望進(jìn)入的領(lǐng)域、客戶未來的需求、利益相關(guān)者對企業(yè)的期盼、未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴等；最后根據(jù)結(jié)構(gòu)化框架確定愿景和目標(biāo)，即設(shè)立量化目標(biāo)或定性目標(biāo)，明確市場范圍、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)客戶等。

第二步，梳理和選擇目標(biāo)行業(yè) 大型企業(yè)可配置的資源相對充分，對多元化發(fā)展的推動(dòng)往往是“主動(dòng)型”——圍繞自身的核心競爭力主動(dòng)進(jìn)行多元化行業(yè)的選擇和布局。它們可選擇的多元化行業(yè)的范圍較為廣闊，可關(guān)注的行業(yè)發(fā)展階段和周期也更為全面。對此，大型企業(yè)應(yīng)遵循“審時(shí)度勢、有所取舍”的自外而內(nèi)原則去選擇多元化發(fā)展的目標(biāo)行業(yè)。而對于中小型企業(yè)來說，可配置的資源較少，對多元化發(fā)展的推動(dòng)往往是“被動(dòng)型”或“機(jī)會(huì)主義型”——由自身核心能力的相關(guān)性觸發(fā)一些行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。由于多元化發(fā)展方向選擇面較窄，而且行業(yè)選擇的相對機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于大型企業(yè)，因此，中小型企業(yè)采用“機(jī)會(huì)可及、順應(yīng)趨勢、符合特點(diǎn)、注重落地”的自內(nèi)而外與自外而內(nèi)相結(jié)合的原則比較合適。

第三步，確定業(yè)務(wù)方案和資源布局 完成行業(yè)梳理和選擇之后，多元化戰(zhàn)略框架已經(jīng)走完了大部分，但已經(jīng)確定的目標(biāo)行業(yè)還只是一個(gè)概念。接下來，企業(yè)管理層需要糅合企業(yè)自身的能力和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出精細(xì)的業(yè)務(wù)方案，使多元化發(fā)展真正落地。

企業(yè)整體資源布局是整個(gè)戰(zhàn)略框架的最后一步，也是關(guān)鍵一步，集中體現(xiàn)了民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層的洞察力、預(yù)判能力和商業(yè)智慧。盡管不同規(guī)模的民營企業(yè)在資源調(diào)動(dòng)和配置方面能力迥異，但資源布局設(shè)計(jì)的最終目的都是希望通過組合配置來達(dá)到高效的資源運(yùn)用效率，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期的經(jīng)營目標(biāo)和長期愿景。

專 題中國企業(yè)轉(zhuǎn)型方法論

許 正

彼得·德魯克說過，我們要洞悉那些正在發(fā)生的重要但是可能看起來微小的事件，這些事件未來可能會(huì)極大影響產(chǎn)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營。他將此稱為“正在發(fā)生的未來”。對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革來說，正在發(fā)生的未來有四個(gè)不可忽視的重大趨勢：一、全球產(chǎn)業(yè)要素的重新布局。二、產(chǎn)品思維到商業(yè)模式思維的轉(zhuǎn)變。三、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的重新整合。四、創(chuàng)新中群體智慧的崛起。

企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)和市場的變化，完成對自身商業(yè)模式和運(yùn)營模式的重塑。商業(yè)模式和運(yùn)營模式回答了企業(yè)經(jīng)營中的兩個(gè)最根本問題：如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造？如何進(jìn)行高效率的價(jià)值創(chuàng)造？然而，我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，中國企業(yè)并沒有為轉(zhuǎn)型做好充分準(zhǔn)備。企業(yè)之所以要轉(zhuǎn)型，從根本上說是為了創(chuàng)造新的客戶需求，滿足客戶的需求。因此，必須先重新界定企業(yè)價(jià)值主張，在此有三種基本設(shè)計(jì)方法可以使用：尋找價(jià)值縫隙，藍(lán)海戰(zhàn)略的思維，跨界逆襲。綠山咖啡、新辣道火鍋、阿里巴巴的支付寶和余額寶都是這方面的典型案例。

重塑客戶價(jià)值主張之后，需要設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，這時(shí)企業(yè)要把視野從單純的產(chǎn)品拓展到整個(gè)價(jià)值鏈中價(jià)值要素的分布，在價(jià)值鏈乃至價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中找到自己的定位。設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，涉及四個(gè)關(guān)鍵部分——客戶選擇、贏利模式、戰(zhàn)略控制以及產(chǎn)品服務(wù)，這四個(gè)關(guān)鍵要素相互關(guān)聯(lián)、相互支持、相互影響，組合出六種商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：客戶模式轉(zhuǎn)型、渠道模式轉(zhuǎn)型、贏利模式轉(zhuǎn)型、價(jià)值系統(tǒng)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型和服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。這六個(gè)模式的案例分別有：邀請客戶共創(chuàng)價(jià)值的紅領(lǐng)集團(tuán)、線上線下一體化的V&D公司、采用他方收費(fèi)模式的四川航空、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的科沃斯機(jī)器人、構(gòu)建價(jià)值鏈系統(tǒng)的僅一包裝、通過供應(yīng)鏈金融強(qiáng)化收益和供應(yīng)商協(xié)同、向大健康產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型的天士力集團(tuán)、轉(zhuǎn)型車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式的陜重汽。新商業(yè)模式的設(shè)計(jì)必須搭載在更優(yōu)化的運(yùn)營模式之上。這樣的運(yùn)營模式必須具備四個(gè)條件：一、一個(gè)能創(chuàng)造價(jià)值的高效流程，幫助新商業(yè)模式勝出；二、一個(gè)扁平的組織結(jié)構(gòu)，支撐上述價(jià)值流程；三、一套人才發(fā)展體系，匹配新商業(yè)模式和運(yùn)營模式；四、一套績效管理體系，對整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行目標(biāo)管理。在此，小米手機(jī)、GE公司、澳洋順昌都做出了典范。

企業(yè)在思考轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，首先需要明確自身是準(zhǔn)備進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，還是在既定的商業(yè)模式下進(jìn)行運(yùn)營模式的優(yōu)化或者再造。如果身處激烈變革的行業(yè)，或者既有模式的瓶頸已經(jīng)凸顯的行業(yè)，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新可能是不二之選。因?yàn)槿绻恢鲃?dòng)創(chuàng)造新的商業(yè)模式以圖新的發(fā)展，就會(huì)被別人顛覆。

不過，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)候，要清楚地知道自己關(guān)注的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)是什么。雖然在商業(yè)模式創(chuàng)新中有六種模式，而且六種模式在任何一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中往往是混合運(yùn)用的，但是，一定要有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)性的模式。比如我們最關(guān)注的是客戶模式的轉(zhuǎn)型，就要以這個(gè)關(guān)鍵作為牽引，在這一個(gè)點(diǎn)上形成突破和優(yōu)勢，其他要素的轉(zhuǎn)型，是對這個(gè)轉(zhuǎn)型模式的支撐和促進(jìn)。

對于運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的四種方式而言，通常是在給定商業(yè)模式下的新設(shè)計(jì)。對于很多習(xí)慣于甚至擅長于模仿別人的商業(yè)模式并進(jìn)行效率提升的企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)恰恰在于如何把握變化的節(jié)奏，在實(shí)施跟進(jìn)策略的時(shí)候，不至于被變化了的新模式徹底拋在后面。

實(shí)戰(zhàn)支招朋友合伙創(chuàng)業(yè)，咋就這么難

孫芳剛畢業(yè)就進(jìn)入一家國企從事會(huì)計(jì)工作，并很快從一名普通會(huì)計(jì)成長為分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理。由于性格開朗，喜歡做富有挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)電子商務(wù)快速發(fā)展時(shí)，她果斷辭職，和以前同事的妻子林紅一起，開始了團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)。

剛起步時(shí)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的只有她們兩個(gè)，要做的工作卻一大堆，比如公司注冊，委托制作網(wǎng)站，購買服務(wù)器，財(cái)務(wù)記賬，商品圖片設(shè)計(jì)，尋找合作商家，等等。林紅是銷售出身，沒有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，所以成立之初，由孫芳擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理。

孫芳以前的職業(yè)使她養(yǎng)成了做事謹(jǐn)慎的習(xí)慣。在很多事情上由于對林紅的工作質(zhì)量不放心，孫芳喜歡親力親為。而且，公司就她們兩人，沒有必要再分經(jīng)理和下屬，有事就一起做。而林紅做銷售，富于想象力，但缺乏實(shí)干精神，總是把事情想得很好，實(shí)際操作上卻沒有什么具體想法，往往半途而廢。

時(shí)間一久，孫芳開始看不上林紅，覺得她干不了什么實(shí)際工作，每天都是廢話一堆。林紅則覺得孫芳什么都不讓自己做，還認(rèn)為林紅說什么都是錯(cuò)的。一來二去矛盾就產(chǎn)生了。

終于有一天，孫芳提出，把林紅的股份按照現(xiàn)有資產(chǎn)折合成現(xiàn)金退給林紅。孫芳認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇很重要，一定要選擇與自己志同道合、不計(jì)得失的，而林紅在工作中總說自己太累了，工資又低，抱怨不停。林紅的這種情緒往往讓孫芳一整天都高興不起來，做事越來越?jīng)]勁。與其這樣，還不如分手，重新雇員工，沒有創(chuàng)業(yè)伙伴加朋友這層關(guān)系，可能更好管理。林紅得知孫芳的想法后很沮喪，因?yàn)楫?dāng)初也是抱著美好的愿望成立這個(gè)公司，現(xiàn)在要她退出肯定舍不得。更重要的是，林紅退出后將面臨失業(yè)。

林紅決定搬走的那天，孫芳請她吃飯，畢竟兩人在一起半年多，經(jīng)歷了很多事情，合伙不成仁義在。兩人在餐桌上交換了意見和看法，發(fā)現(xiàn)她們之間存在的主要問題竟然是溝通。一個(gè)只有兩個(gè)人的公司還溝通不暢，是很讓人吃驚的。

原來，孫芳認(rèn)為林紅對一些事情的看法和價(jià)值觀應(yīng)該和自己一樣，所以有些事情不跟林紅商量，自己就做了決定。林紅則覺得孫芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。兩人經(jīng)過深入細(xì)致的交談，發(fā)現(xiàn)彼此有共同的目標(biāo)，就是具體操作的手段和方法有分歧。既然還有合作的可能，于是兩人決定繼續(xù)合作，有事一定互相商量。然而，在此后的合作中還是經(jīng)常出現(xiàn)看法不一致的情況，導(dǎo)致兩人短暫的冷戰(zhàn)，有分歧的事情能擱置就擱置，或者繞道而行，實(shí)在過不去的就采取折中，但最后的結(jié)果往往兩人都不滿意。她倆應(yīng)該怎么辦？

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