蘇州金龍：突破百億關口，邁上更高平臺

本刊記者 王培祥 |文

蘇州金龍：突破百億關口，邁上更高平臺

本刊記者 王培祥 |文

從量變到質變的點滴轉變，在潛移默化中改變了蘇州金龍的發(fā)展基因，從員工到管理者，當每一個元素都注入“蘇州金龍式”的發(fā)展基因后，必然會出現(xiàn)變化。

Higer Make Record-high in

Sales

In 2014, Higer made a breakthrough by reaching a record-high in total volume of sales, which had meant a milestone for a state-owned bus manufacturer.Standing on the higher step of the ladder, Higer is eyeing on an even more broad and higher goal, though still facing a greater challenge.

年銷售額突破100億元在不同人的眼中有不同的意義，對于國內(nèi)主流卡車企業(yè)來說可能只是年銷售額的一個零頭，但對于國內(nèi)的客車企業(yè)來說，這個數(shù)字卻具有里程碑式的意義。由于本身的市場容量有限，而且行業(yè)競爭極為激烈，客戶對產(chǎn)品的要求也是十分苛刻，小批量、多品種的產(chǎn)品銷售模式注定客車企業(yè)走的是一條坎坷艱辛的發(fā)展之路，因此，能夠邁過100億元這道門檻就顯得彌足珍貴。除了行業(yè)中難以撼動的宇通客車能夠達到這一水平外，如今也出現(xiàn)了另一家能夠在百億平臺上擁有一席之地的客車企業(yè)——蘇州金龍。

誰能想象那個成立于1998年的客車小作坊如今能夠躍居行業(yè)前列，那個曾經(jīng)在破舊車間中起家的企業(yè)能夠叱咤行業(yè)，曾經(jīng)以中巴產(chǎn)品譽滿行業(yè)的蘇州金龍如今成為中國客車領域中當之無愧的主流企業(yè)。100億元背后的真正推手到底是什么？蘇州金龍能夠持續(xù)發(fā)展的動力又究竟從何而來？

新能源客車異軍突起

如果對蘇州金龍2014年的100億元銷售額進行細分，新能源客車絕對算是值得稱道的業(yè)務板塊，2014年銷售2 115輛新能源客車，總銷售額約20億元。海格新能源客車可謂異軍突起，特別是第4季度的訂單更是接二連三，僅12月的訂單交付就達到數(shù)次之多。在這些蜂擁而至的訂單中，不僅有海格最早觸及的純電動大客車，更有如今被客戶廣泛接受的純電動輕客。

在機遇面前，所有競爭者都在同一起跑線上，而只有敢于迎接機遇帶來的挑戰(zhàn)，將機遇轉變?yōu)閮?yōu)勢的企業(yè)，才能乘勢而起。蘇州金龍正是如此。

早在推廣插電式混合動力客車時，蘇州金龍就開始注重對純電動客

車技術的儲備。2013年，蘇州金龍在新能源客車的控制策略方面共進行了72項技術提升；2014年，推出了第3代插電式混合動力系統(tǒng)，儲能系統(tǒng)性能升級而成本大幅降低。與此同時，蘇州金龍還對插電式混合動力客車上的電池充放電倍率、充電循環(huán)次數(shù)、使用壽命、電池絕緣、電池性能等都進行了充分驗證。在客戶較為關注的安全性方面，蘇州金龍同樣謀劃在先，其獨家研究的納米隔熱防火材料，能夠保證電池起火后，30 min內(nèi)不會危及車內(nèi)乘客；自主開發(fā)的高壓絕緣柜有效避免了漏電事故的發(fā)生；電池冷卻系統(tǒng)保證了電池的散熱性能；更重要的是，12月1日，海格2款純電動客車通過涉水試驗，為多雨地區(qū)客戶應用新能源客車增強了信心。豐富的技術儲備為海格新能源客車的后續(xù)發(fā)力提供了源源不斷的動力。

海格出海初結碩果

在新能源客車業(yè)務板塊之外，2014年支持蘇州金龍突破百億大關的另外一個動力無疑來自于海外業(yè)務。2014年，蘇州金龍海外銷量超過6 000輛，其中包括大中型客車、皮卡、輕客等車型；出口額達26億元，同比增長55%；年度內(nèi)產(chǎn)生銷售的國家66個，累計出口的國家超過100個。

2014年的海外市場并非風平浪靜，但蘇州金龍持續(xù)以客戶為中心，豐富產(chǎn)品種類，改進產(chǎn)品以不斷滿足客戶需求。如今在全球200多個國家和地區(qū)中，蘇州金龍的足跡已近半，根據(jù)一線銷售員的說法：對于需求再小的市場，他們也不放棄，即便是幾輛車的訂單也值得爭取。正是在這一思想的指導下，蘇州金龍2014年新開拓了20多個國家的市場，而對于剩下的空白市場來說，蘇州金龍都將其視為更多的機遇。

在開拓市場的同時，蘇州金龍更注重發(fā)展大客戶模式，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)新的客戶。而以客戶需求為出發(fā)點的思想不僅體現(xiàn)在此，由于出口國家多為發(fā)展中國家，客戶支付能力有限，經(jīng)過調研后，蘇州金龍發(fā)現(xiàn)很多地區(qū)的潛在客戶盈利能力卻很強，因此，蘇州金龍通過融資服務成功地將客戶潛在的盈利能力轉化為銷售訂單。

跨越式的發(fā)展背后是蘇州金龍海外銷售人員的不懈努力和辛勤付出。蘇州金龍從2012年開始接觸非洲市場，迄今為止，平均每人次出訪時間超過半年，而在很多市場中，銷售和服務人員的常駐時間甚至超過半年，正是這種深層次的市場開發(fā)和想客戶所想的服務理念才撬動了出口市場。

看不見的改變，看得見的進步

盡管新能源客車和海外出口業(yè)務對蘇州金龍2014年的銷售額貢獻度極大，但整體而言，蘇州金龍的主要銷售收入還是源自傳統(tǒng)客車市場。而在銷售數(shù)據(jù)的背后，蘇州金龍的銷售、生產(chǎn)、技術、人才等多個環(huán)節(jié)的有效鏈合，或許才是那只我們看不見的重要推手。

據(jù)記者了解，蘇州金龍?zhí)K州工業(yè)園生產(chǎn)基地的設計產(chǎn)能為1萬輛/年，而目前已具備年產(chǎn)能3.5萬輛。從2013年的單日17輛產(chǎn)能，到2014年的單日18輛產(chǎn)能，在一線員工沒有增加的情況下，訂單交付及時率比2013年提高2.3百分點。此外，在銷量基本變化不大的情況下，銷售額的大幅增長也說明了蘇州金龍的訂單質量在不斷上升，單車價值也在同步增長。蘇州金龍生產(chǎn)環(huán)節(jié)實行的精細化管理、工序整頓、產(chǎn)能均衡化等措施，使整個生產(chǎn)過程有條不紊、節(jié)奏順暢。而重視員工技能培訓，重視多能技工的培養(yǎng)，不僅在很大程度上滿足了因工序工藝調整而提出的更高要求，也保證了產(chǎn)品的品質要求。

在產(chǎn)品銷售方面，蘇州金龍率先將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中的免費體驗模式運用到實際營銷中，以體驗式營銷拉近與客戶的距離，通過分享客戶的成功案例幫助客戶獲得成功。不僅如此，以客戶為本，從上而下，各級銷售人員都將客戶需求作為銷售工作的首要考慮因素，而這也大大調動了銷售人員的工作積極性。

不僅如此，蘇州金龍在研發(fā)模式、生產(chǎn)模式上不斷改進，使車輛朝著輕量化、低碳化、智能化發(fā)展，使工藝實現(xiàn)通用化、模塊化、標準化，使管理實現(xiàn)信息化、制度化、流程化，讓車輛與上下游產(chǎn)業(yè)鏈結合起來，朝著“從國內(nèi)優(yōu)秀走向國際優(yōu)秀”的目標穩(wěn)步前進。

從量變到質變的點滴轉變，在潛移默化中改變了蘇州金龍的發(fā)展基因，從員工到管理者，當每一個元素都注入“蘇州金龍式”的發(fā)展基因后，必然會出現(xiàn)變化。這種變化是看不見、摸不到的，記者更傾向于把這種發(fā)展內(nèi)因歸結于蘇州金龍發(fā)展的內(nèi)生動力，在良性發(fā)展的循環(huán)模式中，蘇州金龍闊步跨入一條越走越寬的道路。百億之后，蘇州金龍將向更高目標發(fā)起沖鋒，雖然外部環(huán)境風云變幻，但可以肯定的是，蘇州金龍從未讓我們失望。

相關鏈接

海格人說海格

謝飛鳴

金龍聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司黨委書記兼副總經(jīng)理

抓住機遇，實現(xiàn)突破

2008年到2014年，短短幾年時間，蘇州金龍的銷售額整整翻了一番，年銷售額突破100億元大關對我們具有極其重大的意義。這是一件使我們信心倍增的重要里程碑事件，強化了我們企業(yè)的凝聚力。2008年，蘇州金龍銷售額達到50億元，2009年跳躍到70億元，2011年公司提出銷售額突破100億元的目標，經(jīng)過4年不懈努力，蘇州金龍終于實現(xiàn)了這一目標。

解讀：第一，對于企業(yè)內(nèi)部而言，強化企業(yè)的凝聚力。第二，“三龍”之中，蘇州金龍率先突破100億元大關，確立了自己的行業(yè)地位。第三，對股東來說意義重大，福汽集團2014年入主金龍汽車，蘇州金龍2014年銷售收入同比增長10%，利潤同比大幅增長，這是個好兆頭。第四，對當?shù)卣饬x重大，蘇州工業(yè)園區(qū)是國家級工業(yè)園區(qū)，蘇州金龍銷售額突破100億元，對當?shù)囟愂蘸痛龠M就業(yè)具有積極作用，海格也成為地方經(jīng)濟的重要品牌。第五，蘇州金龍走上100億元臺階也為未來發(fā)展打下了堅實基礎。一個企業(yè)的發(fā)展與向上的氣勢、團隊的穩(wěn)定、領導的狀態(tài)密切相關，這種自下而上形成的合力，將驅動蘇州金龍不斷前進。

馬仁濤

金龍聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司海外銷售公司總經(jīng)理

滿足用戶需求，提高服務水平

全球每年客車需求量接近40萬輛，而中國市場就占十幾萬輛，因此，在全球范圍內(nèi)，超過1 000輛需求的市場就已經(jīng)算是較大的市場了。在這個思維的指導下，我們對每個細微的市場都緊抓不放，從西非到中東，再到南美，我們依靠自己銷售人員的不斷走訪，開發(fā)潛在客戶，依靠服務人員的長期跟進服務打動客戶，依靠產(chǎn)品不斷提升滿足客戶需求，而這個過程持續(xù)了很多年，海外市場之所以2014年表現(xiàn)比較好并不是一朝一夕所能達到的，這是整個公司對海外業(yè)務持續(xù)投入的成果。

解讀：2014年，在出口量變動較大的情況下，蘇州金龍的出口額同比增長55%，這說明出口產(chǎn)品的單車價格增長明顯，反映出海外客戶對于車輛的要求正在逐漸提高，因此，抓住客戶的多元化需求，有針對性的開發(fā)新產(chǎn)品，及時改進已有產(chǎn)品，不斷提升服務，才能保證出口業(yè)務持續(xù)增長。

2014年，海外業(yè)務雖然呈現(xiàn)大幅增長，但也面臨著重重困難的考驗，其中主要問題是全球宏觀經(jīng)濟條件的影響，例如國際原油價格下跌、盧布貶值、部分國家的外匯儲備問題等，這些都導致了很多優(yōu)質市場的需求被抑制，導致總體市場需求下降。

另外的阻力就是市場競爭，特別是國內(nèi)同行業(yè)之間的競爭，中國客車的足跡已經(jīng)遍布全球，現(xiàn)在凡是有客車招標，都會有多家中國客車企業(yè)蜂擁而至，競爭的激烈程度可想而知，其競爭局面呈現(xiàn)“國外市場國內(nèi)化”；同時，同一市場的價格競爭由來已久，并且近幾年也愈演愈烈。蘇州金龍“海格出?！睉?zhàn)略的最終目標是要使得出口額占總銷售額的一半，實現(xiàn)這一目標仍有很長一段路要，相信蘇州金龍會越走越好。

張衛(wèi)林

金龍聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司新能源研究所所長

技術儲備豐富，提前搶占市場

目前國內(nèi)客車企業(yè)在新能源客車發(fā)展路線上，有些只有混聯(lián)式混合動力系統(tǒng)，而沒有并聯(lián)式系統(tǒng)，有些只有并聯(lián)式系統(tǒng)，而沒有混聯(lián)式系統(tǒng)，相比之下，蘇州金龍是2條腿走路，同步發(fā)展。在發(fā)展插電式混合動力客車時，我們就開始進行純電動客車技術儲備工作，減少了產(chǎn)品路線變動帶來的技術隔閡。

在混合動力客車方面，2013下半年，我們對混合動力系統(tǒng)進行了升級。首先，在城際中短途客車市場，我們采用了第3代并聯(lián)式混合動力系統(tǒng)，由于采用大型電機，而大型電機在純電行駛、制動能量回收、提高燃油效率等方面具有先天優(yōu)勢。同時，經(jīng)過我們優(yōu)化后的控制策略和儲能方案提高了車輛的經(jīng)濟性，節(jié)油率比國外同類產(chǎn)品高10%左右。其次是ISG(混聯(lián)直驅)系統(tǒng)，目前國內(nèi)采用此系統(tǒng)的企業(yè)比較少。海格新能源客車上的電機與發(fā)動機之間的減振系統(tǒng)采用福伊特液力減振系統(tǒng)，車輛不僅經(jīng)濟性更好，而且乘坐舒適性更高，不會出現(xiàn)振動大、噪聲高等現(xiàn)象，大大提高了混合動力傳動系統(tǒng)無法回避的系統(tǒng)抖動的減振能力，從而提高了整車的可靠性。

解讀：在多數(shù)情況下，純電動客車的電池、電機與插電式混合動力客車的基本通用；二者的控制系統(tǒng)硬件部分相同，但在軟件上需下大工夫調整發(fā)動機控制系統(tǒng)；在充電技術方面，插電式混合動力的充電技術也已經(jīng)通過市場驗證，純電動客車可直接采用?？梢赃@樣說，做好插電式混合動力客車，才能在此基礎上做好純電動客車。因此，在2014下半年純電動客車需求量激增時，蘇州金龍設計的純電動客車基本是一次性試制成功，這也與之前海格在插電式混合動力客車技術方面下了大工夫有關，這些技術儲備能很快就轉化為純電動技術。

邱遠紅

金龍聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司生產(chǎn)總監(jiān)兼綜合計劃部部長

天時地利人和，實現(xiàn)既定目標

2014年公司銷售額突破100億元，這與公司整體戰(zhàn)略緊密相關，從上至下都十分重視這一戰(zhàn)略的落實。雖然生產(chǎn)任務重，但是大家都按照章法執(zhí)行，沒有“打亂仗”。特別是第4季度新能源客車訂單很多，2 000多輛的訂單集中到達，我們?nèi)匀挥袟l不紊的完成了所有任務。

從年初制定的戰(zhàn)略來看，我們的生產(chǎn)任務重點是海外訂單，這些訂單不僅新產(chǎn)品多，而且對生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質量要求都較高。為了與銷售同步，我們在生產(chǎn)方面進行了多能工培養(yǎng)、工藝流程優(yōu)化、零部件儲備、物料組織等各方面準備。

在提高生產(chǎn)效率方面，我們有個重要原則就是嚴把首輛車質量關。對于一些新車型，我們從設計之初就采取有針對性的工藝路線布置方式，然后選取合適的生產(chǎn)設備，將準備工作提前，為首輛車的生產(chǎn)準備充裕的時間；在打造好首輛車后，我們會邀請海外客戶進行現(xiàn)場確認，達到他們的要求后再排產(chǎn)后續(xù)訂單。

此外，公司早在第3季度就預測了2014年底新能源客車訂單會出現(xiàn)爆發(fā)式增長，所以在人員培訓方面我們早有準備，從2年前就開始進行多能工培養(yǎng)，以均衡各工序產(chǎn)能。針對多數(shù)新能源客車采用的全承載結構，生產(chǎn)部門與零部件公司技術中心開展合作，進行標準化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。在新能源客車的工藝路線方面，我們在第3季度就做好規(guī)劃。經(jīng)過調整后，純電動客車的交付周期可以達到12天。

解讀：嚴把首輛車質量關，采用“1+X”模式；重視員工培訓，重視多能工培養(yǎng)；重視提前規(guī)劃，進行標準化生產(chǎn)……有力保障了在訂單高峰期生產(chǎn)的有條不紊，訂單的按時交付。天時地利人和，促成了海格實現(xiàn)百億目標。