避免“牛鞭效應(yīng)”

理論上說，能夠稱之為平臺的系統(tǒng)，都是針對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)邏輯，在快速開發(fā)與靈活適應(yīng)等方面有所建樹的。你可以懷疑平臺的能力，那是技術(shù)問題；你更應(yīng)該懷疑你的需求，只有考驗(yàn)平臺的需求，不應(yīng)該有削足適履的平臺。

我們從牛鞭效應(yīng)入手來分析這個(gè)問題。簡單的說，“牛鞭效應(yīng)”是由于沒收末梢需求的隨機(jī)性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游各個(gè)層級主動或被動地放大自己的安全庫存，從而產(chǎn)生偏離實(shí)際市場需求的產(chǎn)品冗余，削弱供應(yīng)鏈整體以及成員的市場競爭力。

案例中“上游漲價(jià)，下游壓貨，企業(yè)被拖死”、“管理體系笨拙，資金鏈吃緊，沒有辦法鋪貨”等都是所謂“牛鞭效應(yīng)”的困擾，為了解決這一問題，老板的招數(shù)簡單合理，就是將渠道扁平化，減少層級，自然就減少了需求傳遞中形變放大的因素，但回過頭來想想，“意圖構(gòu)造出一個(gè)嶄新的信息系統(tǒng)，方便地管理供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)”原本是可以消除“牛鞭效應(yīng)”的。那么問題出在哪里？為什么項(xiàng)目中途又回到原點(diǎn)去研究“商業(yè)論證還是需求變更”這個(gè)基本問題呢？

“老板其實(shí)早就想這樣做了，去年訂項(xiàng)目方案的時(shí)候還是妥協(xié)了?！闭f明老板沒有把為什么想這么做講清楚，也就是表明老板并不了解信息化能夠?qū)?yīng)鏈改善有多大幫助。因此，分銷系統(tǒng)項(xiàng)目方案沒有在合理化供應(yīng)鏈整體庫存、消除“牛鞭效應(yīng)”這個(gè)關(guān)鍵問題上進(jìn)行討論，也就沒有共識，自然無法作為一個(gè)顯性目標(biāo)去指導(dǎo)分銷系統(tǒng)的建設(shè)。從分銷系統(tǒng)目標(biāo)角度看，在“方便地管理供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)”中一定只想方便了，要什么數(shù)據(jù)有什么數(shù)據(jù)，要多少有多少，要多細(xì)有多細(xì)，卻沒有人探究如何管理各個(gè)環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)上消除老板的疑慮。

這是一個(gè)普遍現(xiàn)象，老板想到了卻沒有表達(dá)出來，IT部門項(xiàng)目做了卻沒有考慮到，項(xiàng)目調(diào)研重視信息采集卻忽略了信息使用。老板和IT部門都只做了各自的一半工作。到了現(xiàn)在這個(gè)節(jié)骨眼上，兩個(gè)一半根本湊不起一個(gè)來，糾纏商業(yè)論證還是需求變更就很自然，只能各打50大板了。

所謂商業(yè)論證的內(nèi)容，無非是通過渠道治理來改善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，其中不乏牽動各類“諸侯”的預(yù)期利益、資金占用、產(chǎn)品貨權(quán)、結(jié)算方式、談判力等內(nèi)容，難免人自危，但卻是公司戰(zhàn)略層面的改革舉措，如果“引起振蕩，危機(jī)公司的可持續(xù)發(fā)展”，也沒有必要和信息化項(xiàng)目扯上關(guān)系。

不能否認(rèn)，或許老板還有利潤空間重新分配、拋棄中間層的另一半意圖沒有說出來。我們必須在相互充分的理解和認(rèn)識基礎(chǔ)上發(fā)揮出各自的想象。一方面，CEO可以不表達(dá)什么，但是必須消除信息化的盲點(diǎn)，讓信息化成為實(shí)現(xiàn)夢想的有力工具；CIO可以不揣測什么，但是必須認(rèn)識管理目標(biāo)的內(nèi)在本質(zhì)，讓項(xiàng)目投入得到保護(hù)、項(xiàng)目過程可持續(xù)發(fā)展。

理論上說，能夠稱之為平臺的系統(tǒng)，都是針對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)邏輯，在快速開發(fā)與靈活適應(yīng)等方面有所建樹的。你可以懷疑平臺的能力，那是技術(shù)問題；你更應(yīng)該懷疑你的需求，只有考驗(yàn)平臺的需求，不應(yīng)該有削足適履的平臺。針對需求而言，你必須從你現(xiàn)在是怎么做的，講到你將來想做什么和將來想怎么做，再講管理決策的目標(biāo)，這意味著需求是在信息化與未來互為前提的條件下勾勒的愿景，而不是現(xiàn)行模式伴隨膚淺目標(biāo)的翻版。

試想，對于下家的銷售模式，可以根據(jù)應(yīng)收賬款結(jié)算、信用額度調(diào)節(jié)的一個(gè)完整模型解決。而供應(yīng)鏈就是買家、賣家結(jié)成了一個(gè)組織體系。同時(shí)，兩層三層甚至多層的渠道形態(tài)都有其存在的合理性，在信息交換不發(fā)達(dá)的手工模式下，多層關(guān)系引起的“牛鞭效應(yīng)”是能夠通過信息化手段來避免的。如果一次變化就讓設(shè)計(jì)需求推倒重來，只能說明供應(yīng)鏈模型在設(shè)計(jì)上的先天不足。

明白以上觀點(diǎn)，我們應(yīng)該從需求變更為出發(fā)點(diǎn)去認(rèn)真分析目標(biāo)和過程，切實(shí)架構(gòu)面向未來、支持多種市場變化需要的分銷系統(tǒng)。對于時(shí)間進(jìn)度的制約，可以適當(dāng)甩開信息化實(shí)施中過繁、過細(xì)的局部觀點(diǎn)，追求對供應(yīng)鏈全局觀點(diǎn)的把握，樹立信息化解決問題的信心，也使老板的措施，無論交替解決還是一并解決都不會對信息化產(chǎn)生致命的影響。我們甚至可以認(rèn)為，老板扁平化的舉措與信息化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種“需求放大產(chǎn)生的措施重疊”，更有為消除“牛鞭效應(yīng)”而產(chǎn)生措施的“牛鞭效應(yīng)”；很多情況下，雙管齊下反而事倍功半，甚至?xí)鬼?xiàng)目半途而廢。（王立功）