合伙人制度能否成為主流

何正祥

當(dāng)今年的的“雙十一”，阿里刷新了全球網(wǎng)上零售紀(jì)錄時，當(dāng)天中國另一傳統(tǒng)商業(yè)巨頭萬科也傳來新聞，“金牌”董秘、萬科高級副總裁肖莉辭職。萬科取得的商業(yè)成就曾令世人羨慕，但肖莉已是公司近年來第六位出走的副總裁級別高管。

阿里巴巴和萬科，前者代表互聯(lián)網(wǎng)新型產(chǎn)業(yè)，后者代表地產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，兩者似乎沒有交集，但巧合的是兩家高度市場化的企業(yè)均實行了合伙人制度。

阿里巴巴 創(chuàng)始人到合伙人

合伙人制普遍運用于投行，華爾街上的美林、高盛、摩根士丹利均發(fā)源于合伙制。這主要基于投行業(yè)務(wù)以項目制為主，實行扁平化管理，且是以人為本的智力密集型行業(yè)。近年來我國迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，基于創(chuàng)新的基因，紛紛吸收使用了合伙人制，其中最有特點的就是阿里巴巴。

2009年9月，在阿里集團(tuán)成立十周年之際，創(chuàng)立公司的“18羅漢”辭去創(chuàng)始人身份，正式開始嘗試合伙人制度。根據(jù)規(guī)則，馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司時，即從合伙人中“退休”。

從阿里上市時披露的合伙人構(gòu)成看，創(chuàng)始人和公司一同成長起來的管理人員以及從外部引進(jìn)的專業(yè)管理人才大致是2︰4︰4的比例。其中18名創(chuàng)始人中，馬云、蔡崇信和彭蕾等7人進(jìn)入了合伙人團(tuán)隊;而在2004年前進(jìn)入公司，由公司自我培養(yǎng)出來的合伙人共有包括現(xiàn)任CEO陸兆禧在內(nèi)的12位;此外還有COO張勇、CFO武衛(wèi)、CTO王堅等11名合伙人是在2004年后進(jìn)入公司，系從社會引進(jìn)而來的高層次管理人員，涉及財務(wù)、法務(wù)和技術(shù)等各個專業(yè)領(lǐng)域。

合伙人目前總數(shù)是30人，合伙人委員會由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾鳴5人組成，負(fù)責(zé)提名合伙人、管理合伙人福利等事宜。阿里合伙人每年遴選一次，需75%的現(xiàn)任合伙人投票通過。

“阿里合伙人制度一個重要的創(chuàng)新是，合伙人位于董事會之上，由合伙人提名多數(shù)董事，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)，這樣即使極端情況合伙人擁有股權(quán)為零，仍能控制董事會，從而擁有公司的運營決策權(quán)?！遍L期關(guān)注公司治理的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授寧向東對《英才》記者表示。

阿里董事局主席馬云在上市后也表示，“阿里巴巴對中國商業(yè)最大的貢獻(xiàn)，其實不是天貓和淘寶，而是我們獨創(chuàng)的阿里巴巴合伙人制，這能傳承阿里使命文化，保持創(chuàng)新不斷。如果這個制度再經(jīng)過5年、10年的嘗試好了以后，它會成為中國商界對世界商業(yè)的貢獻(xiàn)?！?/p>

阿里的合伙人制度是集體決策制，遵循合伙人“一人一票”原則，馬云也僅擁有一票，避免了權(quán)力高度集中于一人。這相對于其他使用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)在美上市的科技公司似乎更加民主。如facebook依靠雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)以及投票權(quán)協(xié)議，創(chuàng)始人扎克伯格憑借28%的股權(quán)，掌握58.9%的投票權(quán)，扎克伯格可以任命一位繼承人在其過世之后繼續(xù)控制這家公司;百度李彥宏持有16%的股份，投票權(quán)則達(dá)到52%;京東劉強東持股23.1%，甚至擁有高達(dá)83.7%的投票權(quán)。

“阿里合伙人制度使得公司決策權(quán)能夠始終控制在創(chuàng)始人和管理層手上，這讓處在快速發(fā)展期的企業(yè)能夠不受短期利益影響，始終按照長期戰(zhàn)略穩(wěn)定經(jīng)營;對于目前的阿里來說利大于弊，但長期看仍存在不確定因素?！睂幭驏|對《英才》記者表示。

在集體訴訟文化盛行的美國資本市場， 阿里上市后面對成千上萬的公眾投資者和身經(jīng)百戰(zhàn)的機構(gòu)投資者，這些投資者對公司治理價值導(dǎo)向，對阿里以及合伙人制度意味著什么？或仍需要做系統(tǒng)專業(yè)的評估。

萬科 合伙or員工持股

萬科是中國發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)以來，最成功的企業(yè)之一。在萬科的治理平臺上，董事會與管理層之間是“委托與代理”的關(guān)系，戰(zhàn)略決策和具體執(zhí)行徹底分離。

萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度讓數(shù)量龐大的中層管理者都成為權(quán)力的分享者，也讓萬科的“締造者”王石1999年初便辭去總經(jīng)理職務(wù)，把主要精力集中在行業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的研究上。萬科也在此后迅速從區(qū)域開發(fā)商發(fā)展到全球最大的住宅地產(chǎn)商。

2014年，萬科成立的第30個年頭，地產(chǎn)行業(yè)棋至中局，從“黃金”邁向“白銀”。萬科創(chuàng)始高管紛紛離職引發(fā)的行業(yè)思考正在不斷發(fā)酵。

萬科總裁郁亮曾這樣表述職業(yè)經(jīng)理人的弊端，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)。簡單地說，就是可以創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，可一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。”而要讓職業(yè)經(jīng)理人把公司當(dāng)家，擁有主人翁意識，借鑒合伙人制成了順理成章的事，即讓員工成為股東。

為激發(fā)員工的事業(yè)熱情，2014年5月萬科發(fā)布公告稱：公司共有1320位員工自愿成為首批事業(yè)合伙人;另外建立跟投制度，即對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。

“過去整個地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展期，雖然大部分地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上比較粗放，但只要能拿到地和錢，企業(yè)利潤基本就能保證;但如今隨著房地產(chǎn)回歸正常增長，企業(yè)要實現(xiàn)盈利就需要精細(xì)化管理和專業(yè)的判斷，人才重要性更加凸顯，萬科推出事業(yè)合伙人和跟投制度的出發(fā)點之一就是將公司利益與核心員工利益綁定?！睂幭驏|對《英才》記者表示。

萬科雖然推出了合伙人制度，但其依然是股份制公司，由股東選舉董事會，其合伙人機制類似于員工持股，通過事業(yè)合伙人的名義集合內(nèi)部員工資金增持股權(quán)，以此增加在董事會的話語權(quán)。因此除非萬科的管理層能獲得絕對控股，否則無法保證在董事會擁有絕對話語權(quán)。而且由于房地產(chǎn)高速增長期已過，資本市場很難像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值，持股的普通員工面臨著有限收益與不小風(fēng)險的局面。