品牌多元化，農(nóng)資企業(yè)能“HOLD”住嗎？（五）

□ 李德猛

面對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的“紅海”市場(chǎng)和國(guó)際“群狼”環(huán)視，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。因此，“東方不亮西方亮”，可以說是企業(yè)進(jìn)入多元化投資最經(jīng)典的一條理由。企業(yè)原本是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于其沒有對(duì)自身掌握的資源進(jìn)行深度分析和深入研究，在對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和分析的情況下，只會(huì)增大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果事與愿違?？梢?，品牌多元化，不是任何企業(yè)都能“HOLD”住的?？v觀國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的多元化企業(yè)，其成功的秘訣是建立并充分利用了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和依賴區(qū)別其對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要么能以較低的價(jià)格提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的產(chǎn)品或服務(wù)，要么可以提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法提供的特殊產(chǎn)品或服務(wù)，否則，企業(yè)請(qǐng)勿在“多元化戰(zhàn)略”的十字路口逗留。

正方案例

海爾是國(guó)內(nèi)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的典型代表。從1984年開始的連續(xù)7年里，海爾一直堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的策略，這是海爾進(jìn)行品牌延伸的基礎(chǔ)。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海爾通過科學(xué)管理與技術(shù)創(chuàng)新，開始從單一冰箱產(chǎn)品擴(kuò)展到白色家電、黑色家電、米色家電等領(lǐng)域，完成縱向一體化，同時(shí)開始進(jìn)行橫向一體化，從家電領(lǐng)域向數(shù)碼、醫(yī)藥等領(lǐng)域邁進(jìn)，目前已形成了96大門類1510多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，可以堪稱是國(guó)內(nèi)企業(yè)中成功實(shí)施品牌延伸策略的典范。

娃哈哈企業(yè)的成長(zhǎng)之路是一條多元化道路，也是不斷擴(kuò)展產(chǎn)品和品牌延伸之路。從營(yíng)養(yǎng)液到果奶、突入純凈水到挑戰(zhàn)“兩樂”和拓展童裝市場(chǎng)、最后進(jìn)入其他市場(chǎng)。娃哈哈品牌不僅拓寬了產(chǎn)品線，化解風(fēng)險(xiǎn)，還能鞏固品牌形象，提升品牌價(jià)值；同時(shí)，還有利于企業(yè)更好地發(fā)掘自身的資源，降低成本。

反方案例

廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金就達(dá)3.4億元。然而，這些項(xiàng)目競(jìng)沒有一個(gè)成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。