媒體融合：大而專非大而全
——西方傳媒集團(tuán)拆分的啟示

□文│張勇軍

媒體融合：大而專非大而全
——西方傳媒集團(tuán)拆分的啟示

□文│張勇軍

在媒介融合、重組的熱潮涌動(dòng)之際，反觀西方傳媒航母近10年來由兼并擴(kuò)張向拆分瘦身的這種新動(dòng)向，應(yīng)該提前預(yù)警：國內(nèi)建設(shè)新型媒體集團(tuán)不能再走“大而全”這種物理形態(tài)融合的路徑，更多地還是要走“大而?！钡幕瘜W(xué)深度融合之路。

西方傳媒航母 拆分瘦身 大而專

2014年8月18日，中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會(huì)議審議通過了《關(guān)于推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》，這說明媒體融合發(fā)展已上升到國家深化改革的戰(zhàn)略層面上。會(huì)上，習(xí)近平強(qiáng)調(diào)，著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進(jìn)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的新型主流媒體，建成幾家擁有強(qiáng)大實(shí)力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團(tuán)，形成立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系?？梢哉f，媒體融合已從國家最高層面上得到重視，必然引起巨大社會(huì)反響。會(huì)后，股市中傳媒板塊應(yīng)聲大漲。隨后，傳媒業(yè)界和學(xué)界針對(duì)媒體融合和組建新型媒體集團(tuán)，進(jìn)行更多的實(shí)踐和研討，形成一股新的熱潮。

在這股媒體融合的新狂飆運(yùn)動(dòng)即將掀起之時(shí)，有必要進(jìn)行冷靜地分析：近十年來，西方超級(jí)傳媒航母由兼并擴(kuò)張向拆分瘦身的趨勢(shì)，啟示我們要走“大而專”的路徑，而不能重復(fù)西方“大而全”的傳媒集團(tuán)之路。

一、西方傳媒集團(tuán)紛紛拆分“瘦身”

20世紀(jì)八九十年代后，美國、歐洲紛紛修改傳媒法、電信法等相關(guān)法規(guī)，對(duì)媒體集團(tuán)跨地域、跨媒體的擴(kuò)張放松限制。此后，實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大的傳媒集團(tuán)，在全球范圍內(nèi)掀起了大規(guī)模的并購、擴(kuò)張浪潮。一些百年大報(bào)紛紛易主，連美國三大電視公司也全部被兼并。經(jīng)過10多年的兼并重組，出現(xiàn)了一些全球性的傳媒航母。據(jù)統(tǒng)計(jì)，時(shí)代華納、貝塔斯曼、新聞集團(tuán)、迪士尼、維旺迪環(huán)球等全球八大傳媒集團(tuán)，控制了全球65.9%的電視市場(chǎng)、57.2%的出版市場(chǎng)、71.5%以上的電影市場(chǎng)。[1]

然而，這些超級(jí)傳媒航母成為巨無霸后，卻并沒有達(dá)到預(yù)期目的。本世紀(jì)以來，又出現(xiàn)了一輪拆分“瘦身潮”。

2009年，曾被譽(yù)為“世紀(jì)收購”的美國在線與時(shí)代華納，在經(jīng)歷了9年的結(jié)合后，最終無奈分手。9年前的2000年1月10日，AOL（美國在線）宣布以1810億美元收購傳媒帝國時(shí)代華納，成為歷史上最大的一宗并購案，所有媒體形式都被整合到這一全球最大的媒體集團(tuán)之中。而分手時(shí)，美國在線34億美元的預(yù)估市值，僅僅相當(dāng)于“迎娶”時(shí)代華納時(shí)的市值1630億美元的2.1%。[3]其實(shí)，在此前后，時(shí)代華納還“瘦身”兩次：分別于2008年5月22日剝離時(shí)代華納有線，2014年6月10日剝離時(shí)代出版公司。

傳媒大亨默多克旗下的新聞集團(tuán)2013年5月24日晚宣布，分拆計(jì)劃已經(jīng)獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)。根據(jù)計(jì)劃，新聞集團(tuán)旗下的娛樂和出版業(yè)務(wù)將被分離成兩個(gè)上市實(shí)體。其中，《華爾街日?qǐng)?bào)》、道瓊斯通訊社、圖書出版公司哈珀·柯林斯和幾家澳大利亞及英國出版物等將并為一家公司，這家公司將保留新聞集團(tuán)的名號(hào)。而福克斯廣播和有線電視頻道、20世紀(jì)?？怂闺娪肮竞推渌麏蕵焚Y產(chǎn)將組成一家新的公司，名為21世紀(jì)?？怂?。[4]

此后不久，法國維旺迪集團(tuán)（Vivendi）股東于2013年11月26日批準(zhǔn)了分拆其互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)電話部門SFR的計(jì)劃，從而將發(fā)展重點(diǎn)集中在媒體內(nèi)容上。[5]早在2002、2003年，該集團(tuán)就已分別將環(huán)保股份出售給17家法國主要機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟，將美國的電影和電視業(yè)務(wù)出售給通用電氣。

二、西方傳媒航母戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)的背后

這些傳媒大鱷由快速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向拆分瘦身，雖然各有考慮，但也絕不是一種偶然因素。其背后可以找到一些共性的原因。

1.內(nèi)部資源沒有形成整合效應(yīng)

這些傳媒集團(tuán)橫跨傳媒、娛樂、電信等諸多產(chǎn)業(yè)，內(nèi)部各子產(chǎn)業(yè)之間并沒有形成有效的互補(bǔ)效應(yīng)。

維亞康姆總裁雷石東最初也曾是“大即是美”協(xié)同效應(yīng)的擁護(hù)者。基于產(chǎn)生協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)的考慮，1999年維亞康姆以370億美元的代價(jià)收購了美國三大電視網(wǎng)之一的哥倫比亞廣播公司，這在當(dāng)時(shí)被視為1990年代最成功的一起大型媒體公司合并。但合并并沒有取得雷石東預(yù)期的結(jié)果。促進(jìn)同一內(nèi)容在集團(tuán)內(nèi)部多種媒體之間的傳播，是雷石東設(shè)計(jì)媒體帝國時(shí)最重要的理論支點(diǎn)，然而實(shí)踐中，內(nèi)容在集團(tuán)內(nèi)部的跨媒體流動(dòng)并不順暢。集團(tuán)內(nèi)部各部門都只會(huì)盯著自己的利益，而很少考慮資源的共享及集團(tuán)的整體利益。[6]

（3）輥面出現(xiàn)疲勞裂紋后未及時(shí)處理，支承輥帶著裂紋缺陷長(zhǎng)時(shí)間使用，導(dǎo)致裂紋擴(kuò)展形成分層，是導(dǎo)致最終出現(xiàn)剝落掉塊的原因，支承輥失效形式屬典型的疲勞剝落失效。

時(shí)代華納與美國在線合并9年后最終以分手收?qǐng)觯@早已是意料中之事。美國在線一直以來采用的都是“接入+論壇”式的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，但隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，更多的交互式服務(wù)、增值服務(wù)成為互聯(lián)網(wǎng)盈利的主流模式。因此時(shí)代華納與美國在線的結(jié)合，猶如兩個(gè)同樣步履蹣跚的老人互相攙扶，絲毫沒有形成互補(bǔ)效應(yīng)。[7]合并后，也不斷傳出內(nèi)部分歧、矛盾叢生的傳聞。在面對(duì)外部客戶時(shí)，各媒體各自的廣告部門根本不能從大局出發(fā)進(jìn)行合作，只為本部門的利益爭(zhēng)斗，效率低下，造成客戶在合同到期時(shí)不愿意續(xù)約，或者大幅縮減合同金額。

顯然，當(dāng)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間合并后，產(chǎn)生的摩擦系數(shù)大于整合效應(yīng)時(shí)，分手就是遲早的事。

在這種傳媒內(nèi)容行業(yè)，合并產(chǎn)生的協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)往往被夸大?？偨Y(jié)跨媒介合并中大量案例后可以看出：跨業(yè)態(tài)合并也存在“六年之癢”（一部韓國影片，又譯《六年戀愛》），即兩種不同形態(tài)的媒介合并之初，還有甜蜜的效果，但隨后就會(huì)產(chǎn)生更多摩擦，到第六年后一般就會(huì)以“分手”結(jié)束。

2.投資者的壓力

西方不少大的傳媒集團(tuán)旗下有一個(gè)甚至多個(gè)上市公司。作為上市公司，近10年來，投資者對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的傳媒公司也越來越懷疑。由于傳媒集團(tuán)內(nèi)部跨媒體、跨行業(yè)的領(lǐng)域龐大，投資者很難弄清楚集團(tuán)內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系，也很難預(yù)判各個(gè)分支領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張產(chǎn)生懷疑，甚至直接影響公司的股票價(jià)值。時(shí)代華納自從2000年宣布與美國在線合并后，其股價(jià)已經(jīng)下跌了75%。威望迪因?yàn)榫揞~兼并和經(jīng)營(yíng)不善，2002年7月2日公司股票在巴黎證券市場(chǎng)上遭遇拋售，3天之內(nèi)市值縮水1/3。

因此，當(dāng)各大媒體集團(tuán)公布拆分時(shí)，股票價(jià)格往往應(yīng)聲上揚(yáng)。維亞康姆董事會(huì)批準(zhǔn)拆分方案的當(dāng)天，維亞康姆的股價(jià)在美國紐約證交所報(bào)收于34.64美元/股，上漲37美分，漲幅為1.08%。看似這種拆分方式博得了華爾街投資者們的首肯。

特別是隨著報(bào)紙、雜志等傳統(tǒng)媒體業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，直接拖累了傳媒集團(tuán)的整體效益。就像新聞集團(tuán)，由于報(bào)紙出版行業(yè)的持續(xù)虧損，公司董事會(huì)面臨股東、投資者的巨大壓力，在這種情況下，默多克不得不實(shí)行拆分計(jì)劃，將不賺錢的報(bào)紙與盈利的影視娛樂業(yè)分家。也許是自己靠報(bào)紙起家的那份情結(jié)，他將新聞集團(tuán)的這個(gè)稱號(hào)留給了報(bào)紙出版這一塊，剩下的則稱為21世紀(jì)福克斯公司。

3.剝離不良資產(chǎn)，做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)

這些傳媒集團(tuán)在拆分時(shí)，無一例外的一個(gè)做法是，將那些虧損、發(fā)展趨勢(shì)不好的，與發(fā)展前景較好的分離，不再實(shí)行以好補(bǔ)差的輸血式運(yùn)作模式。為了避免資源浪費(fèi)甚至被淘汰出局，一些傳媒集團(tuán)將自己目標(biāo)定在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力上，壓縮經(jīng)營(yíng)范圍，將非核心業(yè)務(wù)逐漸剝離，集中在專業(yè)性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)上。

新聞集團(tuán)實(shí)行分拆后，意味著影視產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)出版行業(yè)已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，意味著影視娛樂產(chǎn)業(yè)將不再為報(bào)業(yè)出版“輸血”，從而輕裝上陣，進(jìn)一步做優(yōu)做強(qiáng)。

維旺迪集團(tuán)決定將面臨強(qiáng)烈挑戰(zhàn)、業(yè)績(jī)下滑的SFR（移動(dòng)電話）業(yè)分拆時(shí)也表示，集中精力做傳媒產(chǎn)業(yè)：“通過拆分SFR，維旺迪將成為一個(gè)國際性的傳媒集團(tuán)，并在原創(chuàng)內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行上匯集到強(qiáng)大的品牌?！?/p>

三、傳媒集團(tuán)“瘦身”的啟示

在經(jīng)濟(jì)全球一體化的背景下，“中國制造”如果說是中國經(jīng)濟(jì)走出去的符號(hào)，那么中國當(dāng)然需要借助有實(shí)力、有影響力、有公信力的傳媒集團(tuán)將“中國聲音”傳播出去。從爭(zhēng)奪國際話語權(quán)的背景考量，中央提出組建大的傳媒集團(tuán)確有必要。同樣，出于國內(nèi)傳統(tǒng)主流媒體日益邊緣化、輿論引導(dǎo)力下降的現(xiàn)狀，也要求必須組建新型的主流傳媒集團(tuán)。

在我們提出建設(shè)大型傳媒集團(tuán)之際，西方傳媒集團(tuán)卻已走過了兼并擴(kuò)張的階段，開始出現(xiàn)瘦身、拆分的趨勢(shì)。這種趨勢(shì)，無疑值得我們思考和借鑒。就像發(fā)展經(jīng)濟(jì)，不能重走西方先污染后治理的老路一樣，發(fā)展傳媒產(chǎn)業(yè)同樣不能重走西方先擴(kuò)張后瘦身的路徑。其實(shí)，這種意識(shí)，國家領(lǐng)導(dǎo)層是清晰的。習(xí)近平在講話中明確強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展，要遵循新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)思維，堅(jiān)持傳統(tǒng)媒體和新興媒體優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、一體發(fā)展，堅(jiān)持先進(jìn)技術(shù)為支撐、內(nèi)容建設(shè)為根本，推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內(nèi)容、渠道、平臺(tái)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面的深度融合。

這番講話就是為媒介融合和媒體重組指明了方向：要尊重兩個(gè)規(guī)律，即新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律；重點(diǎn)扶持兩種媒體間的融合，即傳統(tǒng)媒體與新興媒體的融合，不是傳統(tǒng)媒體與傳統(tǒng)媒體間的融合；著力點(diǎn)在五個(gè)方面，即在“內(nèi)容、渠道、平臺(tái)、經(jīng)營(yíng)、管理”等方面的深度融合。也就是說，我們不能再搞簡(jiǎn)單的行政拉郎配，要按規(guī)律辦事，從“物理形態(tài)融合”到“化學(xué)深度融合”。

在這方面，西方傳媒集團(tuán)的兼并和拆分應(yīng)該說是遵循了市場(chǎng)規(guī)律，適應(yīng)了市場(chǎng)的新變化。而我們?cè)谶@方面吃的虧不算少。過去，在行政的作用下，國內(nèi)出現(xiàn)了一批報(bào)業(yè)集團(tuán)、廣電集團(tuán)、出版集團(tuán)。一些集團(tuán)成立后，內(nèi)部沒有有效的管理體制，資源不僅沒有形成整合效應(yīng)，相反出現(xiàn)了內(nèi)耗現(xiàn)象。比如，不少報(bào)業(yè)集團(tuán)成立之初，紛紛借鑒新華日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)的廣告、發(fā)行整合的做法。結(jié)果整合后發(fā)現(xiàn)，子報(bào)子刊均不滿意，整體效率下降，最后又紛紛重新分家。因?yàn)?，形式上整合在一起，看似可以?jié)約資源，減少內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際結(jié)果是，子媒體沒有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，卻要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的考核，權(quán)責(zé)不對(duì)等，產(chǎn)生新的利益沖突和零和博弈，資源整合的協(xié)同效應(yīng)被消解。依靠行政力量的強(qiáng)行“大而全”的撮合，并不能實(shí)現(xiàn)“大而強(qiáng)”的目的。從傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度理解，跨媒體的聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)媒體優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；而媒體的跨地域擴(kuò)張，則可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些均是理論上的設(shè)想。但實(shí)際上，能否實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則受制于各種因素的牽制，有其內(nèi)在規(guī)律性。

按照迪米克和羅森布勒的媒介生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)，傳媒產(chǎn)業(yè)中廣告資源和受眾資源是有限的，如果新種群（比如現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)新媒體）侵入既有傳媒業(yè)，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)加劇，因?yàn)楸舜怂蕾嚨馁Y源相同。競(jìng)爭(zhēng)的程度主要取決于生態(tài)位的重合度，也就是對(duì)相同資源的依賴程度。他們因此建議傳媒公司將經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)集中于最契合自己的細(xì)分市場(chǎng)，以降低生態(tài)位重合度。公司可以從削減舊業(yè)務(wù)著手，通過開發(fā)新業(yè)務(wù)來增加收入。[8]

用上述媒介生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來看西方傳媒航母的所作所為就非常明了。這些大的傳媒集團(tuán)，在實(shí)行報(bào)紙、廣播、電視、娛樂等全媒體的擴(kuò)張聯(lián)合時(shí)，設(shè)想也是拓寬集團(tuán)的生態(tài)位寬度，能夠?qū)崿F(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。但實(shí)際上，不同媒體之間，雖然有互補(bǔ)的一面，但更多的是競(jìng)爭(zhēng)的一面。因?yàn)?，新媒體環(huán)境下，傳統(tǒng)媒體對(duì)受眾和廣告資源的依賴重合度較高，在市場(chǎng)蛋糕被互聯(lián)網(wǎng)不斷蠶食的語境下，報(bào)紙、廣播、電視之間的競(jìng)爭(zhēng)可能多于合作。與其聯(lián)合起來抗衡新媒體，不如各自想辦法圖存求活，在各自領(lǐng)域做得更專業(yè)，做到“大而?！?。此外，組織理論也認(rèn)為，沒有哪種組織模式適用所有的情況，也沒有哪種組織模式不受時(shí)間限制，永遠(yuǎn)適合企業(yè)發(fā)展。組織模式的功能主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩個(gè)方面。[9]

因此，西方傳媒航母放棄“大而全”的組織模式，進(jìn)行拆分瘦身，改走“大而?！钡哪Ｊ?，其目的自然是根據(jù)傳媒格局的新變化，建構(gòu)既能抗擊風(fēng)浪又好自由騰挪的新航母。這種國際傳媒業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)、新動(dòng)向，應(yīng)該給我們?cè)跇?gòu)建新型傳媒集團(tuán)中留下深刻的啟示。

（作者單位：武漢大學(xué)新聞與傳播學(xué)院）

[1]盧文浩.中國傳媒業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)研究[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009

[2]唐潤(rùn)華，文建.維亞康姆：引領(lǐng)世界傳媒巨頭“瘦身”熱[DB/OL].http://media.people.com.cn/GB/40606/3481926.html

[3]黃瑩.美國在線時(shí)代華納十年婚姻終分手[DB/OL].http://finance.qq.com/a/20091211/002129.htm

[4]袁舒婕.2013年的國際傳媒業(yè)跌宕起伏[DB/OL].http://www.chinaxwcb.com/2013-12/24/content_283374.htm

[5]王琮.維旺迪集團(tuán)剝離電信業(yè)務(wù)SFR[DB/OL].http://www.cnii.com.cn/wlkb/rmydb/content/2013/09/18/content_1224220.htm

[6]謝耘耕.時(shí)代華納分拆美國在線的啟示[J].西部論叢，2009(7)

[7]楊汛.時(shí)代華納下月初剝離美國在線[DB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/20091118/07156979819.shtml http://www.21ccom. net/plus/view.php?aid=103174

[8][9]朱松林.分化與整合：傳統(tǒng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)業(yè)組織模式[J].國際新聞界，2014(1)