論企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)

黃輝

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性不言而喻。酒香也怕巷子深，再好的產(chǎn)品，沒(méi)有得力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)去拓展市場(chǎng)，也是枉然。營(yíng)銷(xiāo)的成敗不僅取決正確的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，更重要是需要有一支訓(xùn)練有素的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍去不折不扣地執(zhí)行戰(zhàn)略。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)是否科學(xué)、得當(dāng)，直接影響團(tuán)隊(duì)的士氣、積極性和執(zhí)行力，從而影響營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

下面以筆者所在企業(yè)為例，談?wù)勅绾翁嵘隣I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)的有效性。

一、樁工機(jī)械行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)

筆者所在企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱本公司）是一家主要生產(chǎn)柴油錘、樁架和鉆機(jī)等產(chǎn)品的國(guó)有企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較高知名度，年銷(xiāo)售規(guī)模近3億，市場(chǎng)主要集中在華北、華東和華南等沿海地區(qū)。近幾年來(lái)，建筑工程機(jī)械制造行業(yè)在國(guó)家加大基建投資的利好下，受益于國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展、固定資產(chǎn)投資拉動(dòng)、國(guó)家振興裝備制造業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施等利好因素，實(shí)現(xiàn)了快速的增長(zhǎng)，發(fā)展勢(shì)頭較好，特別是其中一批高速鐵路、高速公路、高層建筑等項(xiàng)目的建設(shè)無(wú)不需要樁和深基礎(chǔ)作支承，拉動(dòng)了我國(guó)樁工機(jī)械行業(yè)的快速發(fā)展。本公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，大力拓展市場(chǎng)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)明顯提升，但是，樁工機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)眾多，其中不乏三一重工、中聯(lián)重科，山河智能等大型上市公司，小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。

樁工機(jī)械的主要特點(diǎn)是多品種，小批量，產(chǎn)品專用性強(qiáng)?？蛻粢悦駹I(yíng)企業(yè)居多，普遍對(duì)價(jià)格比較敏感，在產(chǎn)品品質(zhì)不影響使用的情況下，他們普遍會(huì)選擇低價(jià)的供應(yīng)商。在行業(yè)內(nèi)，專注于某些特定細(xì)分市場(chǎng)的小企業(yè)鮮有業(yè)務(wù)人員，通常由老板親自跑市場(chǎng);市場(chǎng)規(guī)模大一點(diǎn)的企業(yè)通常設(shè)駐外機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)管理。本公司在營(yíng)銷(xiāo)上通常采用直銷(xiāo)模式，由銷(xiāo)售人員直接面對(duì)最終客戶，而且由于客戶比較分散，往往需要拉網(wǎng)式搜索目標(biāo)客戶。

二、營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效激勵(lì)的具體實(shí)踐

在當(dāng)前，想要在日趨白熱化的樁工機(jī)械市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，很大程度取決于營(yíng)銷(xiāo)人員市場(chǎng)跑動(dòng)的積極性和駕馭市場(chǎng)的個(gè)人能力，因此，一套能夠有效激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員積極性、主動(dòng)性的績(jī)效方案對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就顯得尤為重要。筆者長(zhǎng)期從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管理工作，經(jīng)過(guò)摸索實(shí)踐，逐漸形成了一套適合本公司，較為行之有效的績(jī)效激勵(lì)模式，在多年不斷完善的過(guò)程中，以下幾方面的體會(huì)頗深。

1. 透徹地分析特點(diǎn)是基礎(chǔ)工作

萬(wàn)丈高樓平地起，任何一項(xiàng)工作都要把基礎(chǔ)打牢，再一步步的開(kāi)展。績(jī)效激勵(lì)中，個(gè)人和組織是兩個(gè)最基本元素，所以對(duì)人員、組織特點(diǎn)的深入了解、透徹分析是極為重要的基礎(chǔ)性工作，基于此基礎(chǔ)上的激勵(lì)方案才能符合企業(yè)實(shí)際具有生命力，否則只是一紙空談。

本公司就營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍做了大量的信息數(shù)據(jù)分析，整體來(lái)講營(yíng)銷(xiāo)人員在年齡結(jié)構(gòu)上為啞鈴型分布，在氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上呈多樣復(fù)雜 ，在知識(shí)結(jié)構(gòu)上層次較為單一且層級(jí)不高。針對(duì)這些特點(diǎn)，根據(jù)人力資源結(jié)構(gòu)勝任標(biāo)準(zhǔn)，按照部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、經(jīng)理、副經(jīng)理進(jìn)行分級(jí)管理，同時(shí)崗位適當(dāng)調(diào)配、職能重新分工，提高崗位權(quán)、責(zé)、利的匹配度。從本公司的組織結(jié)構(gòu)上看，營(yíng)銷(xiāo)部屬于企業(yè)的龍頭部門(mén)，承擔(dān)巨大的業(yè)績(jī)壓力但同時(shí)具有很強(qiáng)的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷(xiāo)部自身下設(shè)立營(yíng)業(yè)部、售后服務(wù)部、資源管理部、市場(chǎng)部等部門(mén)并設(shè)立區(qū)域辦事處，各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)工作能順利運(yùn)作，但也存在部分業(yè)務(wù)重疊、多頭管理的情況。針對(duì)這樣的組織特點(diǎn)，在實(shí)施系統(tǒng)性的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效激勵(lì)之前，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)部以制度規(guī)范的方式進(jìn)一步明確營(yíng)銷(xiāo)部的職能，相應(yīng)部門(mén)的配合要求，并納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理范疇;在市場(chǎng)布局上進(jìn)一步明晰了“區(qū)域+條線”的營(yíng)銷(xiāo)模式，內(nèi)部?jī)?yōu)化結(jié)合使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)更為凸顯，也有助于通過(guò)績(jī)效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)公司整體的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。

2. 合理地設(shè)計(jì)指標(biāo)是關(guān)鍵步驟

設(shè)計(jì)指標(biāo)其實(shí)就是工作目標(biāo)的確定，包括維度設(shè)計(jì)和目標(biāo)值確定，只有將企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行合理的分解以設(shè)計(jì)出合適的績(jī)效指標(biāo)，才能讓員工清晰知道前進(jìn)方向在哪里、怎么努力達(dá)到，才能為員工具體工作行為起到引導(dǎo)和激勵(lì)作用。

本公司設(shè)計(jì)指標(biāo)以企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取”平衡積分卡“的四維度評(píng)估模式，以財(cái)務(wù)方面的銷(xiāo)售收入、資金回籠，客戶管理方面的客戶滿意度、客戶投訴率等指標(biāo)為主，再以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面指標(biāo)為輔，凸顯營(yíng)銷(xiāo)工作的目標(biāo)導(dǎo)向。以定性、定量相結(jié)合為原則，并明確目標(biāo)值和具體的得分計(jì)算方法，較好地控制住營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效過(guò)程和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，也促使銷(xiāo)售人員主動(dòng)學(xué)習(xí)、互相配合，達(dá)到部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效提升的目標(biāo)。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，也十分注重權(quán)重設(shè)置，與公司級(jí)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)有直接關(guān)系的指標(biāo)權(quán)重較大，所有指標(biāo)權(quán)重控制在30%～5%，避免出現(xiàn)權(quán)重過(guò)高，使員工過(guò)分關(guān)注單一指標(biāo)，而權(quán)重過(guò)低，又容易被忽略的情況。

3. 良性地互動(dòng)溝通是重要環(huán)節(jié)

持續(xù)性的不斷雙向溝通是績(jī)效管理的必不可少，主要包括前期的目標(biāo)溝通、過(guò)程的實(shí)施溝通、后期的反饋溝通，在溝通中不斷修正員工行為，確保其與組織目標(biāo)同軌道運(yùn)行，其重要性不必多言，但在現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)楦鞣N原因，卻很容易被忽視或被回避，從而因溝通不暢或缺失，導(dǎo)致行動(dòng)偏頗，目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。

本公司一直推行“家文化”，其核心理念就是“以人為本“，在企業(yè)管理中，既關(guān)注企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展，也注重員工想法、訴求。營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效管理遵循這一理念，將溝通工作貫穿績(jī)效管理始終，通過(guò)有效溝通達(dá)成一致認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)行為過(guò)程控制，以過(guò)程控制來(lái)保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在前期，管理者首先會(huì)與營(yíng)銷(xiāo)人員溝通產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售地區(qū)分布、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以及未來(lái)銷(xiāo)售市場(chǎng)的分析、公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等，營(yíng)銷(xiāo)人員由此能夠清晰地知道目標(biāo)要求，同時(shí)也反饋其掌握的一線市場(chǎng)的最實(shí)際情況以及自身目標(biāo)需求，通過(guò)互動(dòng)溝通，保障設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)最優(yōu)化，并得到相互認(rèn)可。在過(guò)程中，通過(guò)定期會(huì)議、個(gè)別訪談、書(shū)面匯報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)走訪等方式保持不間斷的溝通與對(duì)話，管理者即時(shí)掌握目標(biāo)實(shí)施情況以及員工碰到的困難等，對(duì)于影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)、解決，確?？?jī)效目標(biāo)朝既定的方向穩(wěn)步發(fā)展。在后期，主要是一個(gè)考核周期結(jié)束時(shí)，管理者將組織目標(biāo)現(xiàn)實(shí)情況、員工本人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行交流反饋，肯定好的方面，提出不足之處的改進(jìn)建議，一方面持續(xù)維護(hù)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作熱情，促進(jìn)提升他們的工作能力和水平，另一方面也消除營(yíng)銷(xiāo)人員可能存在的對(duì)考核結(jié)果的模糊認(rèn)識(shí)，確保其對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可度。

4. 嚴(yán)格地實(shí)施考核是核心內(nèi)容

考核能否嚴(yán)格操作關(guān)系著整體的績(jī)效管理工作能否落地，也體現(xiàn)了對(duì)績(jī)效管理工作的執(zhí)行力度，其最為重要的是客觀、公正、有效。同時(shí)，作為對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)的最直接、最重要的信息來(lái)源，考核能夠體現(xiàn)員工的真正價(jià)值，也能使員工得到不斷提升，把績(jī)效真正成為一種激勵(lì)。

為了嚴(yán)格實(shí)施績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期效果，避免考核工作流于形式。首先，本公司成立由營(yíng)銷(xiāo)副總、部門(mén)負(fù)責(zé)人等組成的績(jī)效考評(píng)小組。由于考核工作內(nèi)容多，時(shí)間跨度長(zhǎng)，層級(jí)多，由營(yíng)銷(xiāo)副總直接牽頭實(shí)施考核，有利于部門(mén)、人員之間的協(xié)調(diào)，有利于考核長(zhǎng)期有序開(kāi)展。其次，制定具體的考核辦法，編制實(shí)施細(xì)則，針對(duì)不同的崗位性質(zhì)，從業(yè)務(wù)出發(fā)，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人、銷(xiāo)售人員、售后服務(wù)人員采取不同考核模式以及薪酬兌現(xiàn)方案。第三、采取正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方法，重點(diǎn)對(duì)公司新產(chǎn)品銷(xiāo)售、攻破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傳統(tǒng)市場(chǎng)等行為給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)丟失和客戶重大投訴進(jìn)行處罰。第四、在考核周期上采取月度和年度相結(jié)合的方式，方式上月度以業(yè)績(jī)考核為主，年度采取360度全面評(píng)估測(cè)評(píng)。這樣既有利于及時(shí)激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員工作熱情，提高業(yè)績(jī)，也兼顧整體團(tuán)隊(duì)的協(xié)助，促進(jìn)組織年度目標(biāo)的完成。第五、考核結(jié)果及時(shí)運(yùn)用。對(duì)年終考核表現(xiàn)突出的員工，給予評(píng)優(yōu)、晉升、培訓(xùn)等薪酬以外的激勵(lì);對(duì)考核末尾的，實(shí)行換崗或淘汰。

經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，本公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效激勵(lì)模式在公司的日常經(jīng)營(yíng)管理中取得了預(yù)期的效果。合理的KPI考核，清晰的績(jī)效導(dǎo)向，積極的溝通互動(dòng)，公正公開(kāi)的考核、及時(shí)的績(jī)效兌現(xiàn)，這一套措施的良性運(yùn)轉(zhuǎn)很有效激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作潛能，達(dá)到績(jī)效激勵(lì)的目的。在2013年，行業(yè)外部環(huán)境不盡如意的情況下，公司銷(xiāo)售還是實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)逆勢(shì)增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率有明顯提升。

三、對(duì)現(xiàn)有績(jī)效激勵(lì)模式的分析及改進(jìn)思路

管理學(xué)中，績(jī)效激勵(lì)理論定義為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)以及綜合素質(zhì)的全面檢測(cè)考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的活動(dòng)過(guò)程。分為文化適應(yīng)、習(xí)慣固化、逐步改善、自動(dòng)運(yùn)行四個(gè)階段。

實(shí)施績(jī)效激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程，本公司營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效激勵(lì)模式經(jīng)過(guò)兩三年的實(shí)踐，已經(jīng)基本成型，具備體系化運(yùn)行的條件，員工也已逐步適應(yīng)、接受、認(rèn)可。目前來(lái)講，進(jìn)入到逐步改善，精益求精的階段在實(shí)踐中，我們也遇到不少具體的問(wèn)題，如在月度考核時(shí)，都用同一張考核表來(lái)評(píng)價(jià)，考核評(píng)分很大程度上取決于主管的個(gè)人印象，在設(shè)定指標(biāo)時(shí)如何兼具公平性和差異性？又如銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理的管理水平不同，下屬團(tuán)隊(duì)激勵(lì)章法不一，導(dǎo)致區(qū)域性差異波動(dòng)，在實(shí)施績(jī)效激勵(lì)時(shí)該如何有效控制分級(jí)分塊管理帶來(lái)的偏差？

隨著外部市場(chǎng)的不斷變化、公司自身發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整，員工訴求的變化，績(jī)效激勵(lì)需要與時(shí)俱進(jìn)，無(wú)論是在方法上還是采用的工具都要隨之不斷更新完善。尤其針對(duì)已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)的不足，需要快速反應(yīng)、改進(jìn)。在后續(xù)考慮采取5種優(yōu)化措施：一是組織機(jī)構(gòu)扁平化，取消大區(qū)，直接有條線領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)辦事處的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少考核差異化。二是細(xì)化每個(gè)崗位的月度績(jī)效考核，每崗一表，增強(qiáng)考核針對(duì)性，細(xì)化月度KPI考核目標(biāo)，明確月度目標(biāo)薪酬，績(jī)效激勵(lì)更直接，及時(shí)體現(xiàn)做多做少不一樣。三是在青黃不接的情況下，增加團(tuán)隊(duì)考核因子，提高成員的收入于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掛鉤系數(shù)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，為年輕成員的成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，打造一支精干高效、能夠持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)人員隊(duì)伍。四是提高信息化管理程度，利用CRM系統(tǒng)，推進(jìn)客戶檔案的建立，加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員日常行為管理，提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力，降低企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。