國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目信息化管理

李紅建

過去十余年，國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理主要依靠通用辦公軟件進行計算機聯(lián)網(wǎng)輔助人工管理模式。在該模式下，大量文檔采用紙質(zhì)媒介傳遞，大量數(shù)據(jù)不能及時準確歸集和統(tǒng)計，大部分信息關(guān)聯(lián)度和集成性差，既不能支持動態(tài)化精細化管理，也不能支持快速化精確化決策，更談不上管理智能化。隨著互聯(lián)網(wǎng)運用的深入與大數(shù)據(jù)時代來臨，原有模式已不能適應(yīng)企業(yè)競爭和發(fā)展對建設(shè)項目管理的要求，國有制造型企業(yè)集團迫切需要一套適合自身特點的擁有大量數(shù)據(jù)集成分析功能的，智能化建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)。

一、 國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化目標

1.國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理的特點。國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理有自身的特點。（1）項目管理主體和管理層級多且跨地域。國有制造型企業(yè)集團通常所屬子孫公司、分公司、專業(yè)廠較多，分布在各個行政區(qū)域。（2）在企業(yè)集團總部設(shè)立了專門的建設(shè)項目管理職能部門且有多個配合管理職能部門。國有制造型企業(yè)集團通常規(guī)模較大，每年投資的建設(shè)項目金額也較大，投資頻率也很高，建設(shè)內(nèi)容比較寬泛，有必要設(shè)立專門的建設(shè)項目管理職能部門及多個配合管理職能部門。（3）注重制度、流程和標準以及對風(fēng)險的控制。為了加強建設(shè)項目的規(guī)范管理和風(fēng)險控制，制定了大量的管理制度和流程，這也意味著建設(shè)項目執(zhí)行過程中需要審批和會簽的環(huán)節(jié)較多。（4）注重項目后評價管理。項目后評價是對項目建成運營一定時期后投資效益的評價。某大項目建成投產(chǎn)后，是否達到預(yù)期投資目標，關(guān)系到國有資產(chǎn)的保值增值也關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，項目后評價越來越受到國家監(jiān)管部門和企業(yè)的重視。

2.國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化的目標?；谏鲜鎏攸c，國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化的目標至少要滿足：（1）多主體、多層級和跨地域的需要。（2）企業(yè)總部職能管理的需要。（3）制度、標準、流程管理及風(fēng)險控制的需要。（4）項目全周期（立項—實施—竣工—運營）管理的需要。因此，筆者認為國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化目標為：以建設(shè)方職能管理為視角，基于項目建設(shè)全周期理念，優(yōu)化并固化企業(yè)制度、流程和標準，加強風(fēng)險管控，集成項目從立項—實施—竣工—運營各環(huán)節(jié)關(guān)鍵信息，具備智能化統(tǒng)計分析功能，以滿足項目各層級的決策、監(jiān)管、執(zhí)行、驗收、評價、查詢、下載等不同需求，同時提高建設(shè)項目的精細化管理水平和效率，降低成本。

二、國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化難點

1.觀念有誤。國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化容易出現(xiàn)以下五種認識誤區(qū)：一是認為應(yīng)該直接購買一套平臺成熟且大而全的信息系統(tǒng)，一勞永逸；二是認為建設(shè)項目的管理信息化可以一步到位；三是認為信息化就是將現(xiàn)有的制度和流程不加改造直接固化到軟件中就行；四是認為信息化僅僅是信息部門的事；五是認為信息系統(tǒng)上線后會立馬帶來效率的顯著提升和工作的解放。

2.復(fù)合型人才短缺。國有制造型企業(yè)集團中有的沒有設(shè)置信息化部門，有的設(shè)立了相應(yīng)信息技術(shù)部門，即便有專業(yè)的部門及信息技術(shù)人才，現(xiàn)況是懂信息技術(shù)的人員不懂建設(shè)項目管理，懂建設(shè)項目管理的人員又不懂信息技術(shù)，這種專業(yè)管理與信息技術(shù)均精通的復(fù)合型人才十分短缺。

3.管理方式與標準不符合信息化要求。企業(yè)管理信息化從根本上來說是把企業(yè)管理方式、制度、流程和標準等深入細化，使用計算機語言進行更深層次的規(guī)范，把標準強化到企業(yè)管理的細節(jié)和最基層中去。國有制造型企業(yè)集團通常面臨如下管理問題現(xiàn)狀不符合信息化要求，例如集權(quán)與分權(quán)不當、機構(gòu)臃腫層級較多、管理職能交叉重復(fù)職責不清等，再如分公司、專業(yè)廠、孫子公司較多，各家的管理方式與標準自成體系，不夠統(tǒng)一等。這些問題不解決將導(dǎo)致失敗并產(chǎn)生高昂的信息化成本。但如果調(diào)整管理方式與統(tǒng)一標準，必然要牽涉多方既得利益，阻力很大。

4.市場上幾乎沒有成熟的管理軟件。當前市場上的管理信息化軟件非常多，但大多是基于施工方（即乙方）角度的建設(shè)項目管理，有少數(shù)是在設(shè)備管理信息系統(tǒng)中增加了設(shè)備前期采購模塊，并不能真正滿足基于建設(shè)方（即甲方）建設(shè)項目全周期的管理。因此，可參照的經(jīng)驗很少，可選擇的軟件余地也很小，需要定制開發(fā)很多功能和流程，這無疑大幅增加信息化難度。

5.與其他信息化系統(tǒng)的融合。經(jīng)過多年的信息化實踐，絕大部分國有制造型企業(yè)集團已經(jīng)實施了諸如財務(wù)信息系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等專業(yè)信息化系統(tǒng)，同時，這些信息系統(tǒng)多由相應(yīng)的職能部門歸口管理。當建設(shè)項目管理信息系統(tǒng)與這些信息系統(tǒng)有交集時，技術(shù)上面臨著不同信息化平臺的數(shù)據(jù)共享、交換與集成，管理上面臨著與職能部門職責分工上的大量協(xié)調(diào)。

6.項目的實施推進。在信息化的實施推進過程中，基本上要面臨和解決上述所有難點，若出現(xiàn)一些差池，例如組織保障、制度保障、工作方法或宣傳推廣培訓(xùn)等不到位，管理信息化系統(tǒng)的開發(fā)運行就會受阻，或者系統(tǒng)開發(fā)出來后不適用成為擺設(shè)。

三、 國有制造型企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化對策

1.樹立正確的觀念。對建設(shè)項目管理信息化認識的種種迷惑或不解，一定要樹立正確的觀念，特別是決策層和管理層，同時還要加大宣傳力度，讓執(zhí)行層（一線人員）能夠理解和認同。（1）國有制造型企業(yè)集團經(jīng)過多年的發(fā)展積淀，有自身的管理優(yōu)勢和局限，如果直接購買一套平臺成熟且大而全的信息系統(tǒng)一定會水土不服；企業(yè)是動態(tài)發(fā)展變化的，一套管理軟件不能涵蓋全部，更無法一勞永逸。應(yīng)該有選擇的選用或借鑒成熟軟件管理模塊，根據(jù)自身特點和需求定制開發(fā)一些功能，去掉冗余功能，同時保留可擴展的空間。（2）建設(shè)項目管理本身極具復(fù)雜性，管理信息化很難一步到位。應(yīng)該整體規(guī)劃，分部實施，循序漸進。（3）傳統(tǒng)計算機輔助人工模式與全程信息化模式有很大不同，企業(yè)很多制度和流程必須經(jīng)過改造后才能滿足信息化要求，如果將現(xiàn)有的制度和流程不加改造直接固化到軟件中很容易導(dǎo)致失敗。（4）管理信息化與全員相關(guān)，需要共同努力參與才能實現(xiàn)，決不僅僅是信息部門的事。（5）管理信息化能提高效率主要體現(xiàn)在不受地域限制、信息傳遞反饋快、數(shù)據(jù)集成共享以及智能統(tǒng)計分析輔助決策等，這些無不建立在工作習(xí)慣的改變以及數(shù)據(jù)的采集（輸入）和長期積累等基礎(chǔ)工作上，需要一定時間，僅從這一點，建設(shè)項目管理信息化不會立馬帶來效率的顯著提升和工作解放。

2.信息化人才保障。長期來看，建設(shè)項目信息化建設(shè)的最根本保障是人才。企業(yè)應(yīng)加強人才的培養(yǎng)規(guī)劃，有計劃的培養(yǎng)或引進信息化人才，特別是既懂業(yè)務(wù)又懂信息技術(shù)的復(fù)合型人才，采取留住人才的措施并用好人才。但當復(fù)合型人才儲備不充分，信息化建設(shè)又很緊迫時，可以采取如下方式：一是將企業(yè)現(xiàn)有的信息技術(shù)人員骨干和業(yè)務(wù)骨干人員組成項目團隊，優(yōu)勢互補；二是經(jīng)常組織項目團隊成員在一起進行技術(shù)和業(yè)務(wù)交流，相互學(xué)習(xí)促進；三是邀請社會專業(yè)人士加盟團隊或作為技術(shù)業(yè)務(wù)顧問或進行針對性業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)；四是要求軟件開發(fā)商提升項目團隊人員配置。

3.需求調(diào)研及管理流程梳理。企業(yè)集團應(yīng)深入開展調(diào)研，認真梳理企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、制度流程和標準，盡可能的細化和明確各層級如決策層、職能管理層、各獨立核算單位以及執(zhí)行層的信息化需要，提出對應(yīng)的功能需求模塊以及需要固話的制度、流程和標準；應(yīng)評估其與信息化目標和實施不相適應(yīng)的部分，深度分析調(diào)整帶來的阻力；制定重整計劃，選擇有利時機進行徹底改造，例如一種方法是引進軟件開發(fā)商之后，借助其專業(yè)技術(shù)和建議促進調(diào)整和改造。

4.做好軟件企業(yè)的調(diào)研工作，選擇合適的開發(fā)企業(yè)。企業(yè)集團應(yīng)多實地了解調(diào)研，選擇適合自身特點的軟件開發(fā)企業(yè)。（1）通過多種渠道如同行企業(yè)、相近行業(yè)企業(yè)或行業(yè)協(xié)會初步了解潛在軟件開發(fā)商情況。（2）結(jié)合自身需求有選擇的聯(lián)系多家軟件開發(fā)商實地調(diào)研其總部以及其已經(jīng)完成的性質(zhì)規(guī)模同類或相近的案例。（3）到軟件開發(fā)商的客戶中去調(diào)研學(xué)習(xí)進一步了解其開發(fā)水平同時借鑒成功經(jīng)驗。（4）誠邀軟件開發(fā)商到自己的企業(yè)集團來，雙方初步溝通交流，增強相互了解。

5.成立項目組強化實施推進。一方面是組織保障。成立合適的項目組是企業(yè)集團建設(shè)項目管理信息化實施推進的最核心組織保障，可分為領(lǐng)導(dǎo)決策小組和實施推進小組。領(lǐng)導(dǎo)決策小組組長由企業(yè)集團總經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理擔任，副組長由業(yè)務(wù)部門一把手和信息部門一把手擔任，成員由相關(guān)職能部門及主要分公司、專業(yè)廠、子孫公司一把手或分管領(lǐng)導(dǎo)擔任。另一方面是制度保障和實施推進方法。重點要關(guān)注如下事項：一是項目實施推進小組應(yīng)從信息化項目立項批準后開始介入直至項目驗收；二是實施推進小組應(yīng)首先制定具體工作制度，如周例會、月例會、定期匯報制度等，明確獎懲事項，然后編制項目實施計劃，做好分工安排；三是實施推進小組要梳理企業(yè)功能需求并配合軟件開發(fā)商深入細致的開展需求調(diào)研；四是當發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度流程不符合信息化要求時，要及時拿出調(diào)整方案報領(lǐng)導(dǎo)決策小組確定；五是配合好軟件開發(fā)商的工作；六是執(zhí)行好實施進度計劃；七是作好信息化的培訓(xùn)和推廣。此外，項目實施小組一定要注意調(diào)動操作層員工（一線員工）的積極性，廣泛征求他們的意見，還要做好他們的思想工作，獲得最大范圍的理解和支持。

（作者單位：中國一拖集團有限公司）