企業(yè)并購后財務(wù)整合方案設(shè)計

南寧學院會計與審計學院 伍瑞斌

并購是現(xiàn)代企業(yè)常用的資本運作方式之一，企業(yè)通過并購不但能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴張的目的，還能吸納更多的優(yōu)勢資源，從而提升自身的市場競爭力。企業(yè)并購后的整合工作直接影響并購效率，而財務(wù)整合又是所有整合工作的重點，不但直接決定企業(yè)日后的財務(wù)管理效率以及可能面對的財務(wù)風險，還在很大程度上影響并購協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，因此，企業(yè)需要給予足夠的重視。

一、企業(yè)并購后的財務(wù)整合過程

企業(yè)根據(jù)自身運營的需要進行并購，因此，不同企業(yè)的并購動機并不相同，也就很難為財務(wù)整合制定一個所有企業(yè)都適用的流程模板。盡管如此，財務(wù)整合的基本架構(gòu)還是存在很大共性的，如圖1所示。

二、企業(yè)并購后的財務(wù)整合方式

（一）移植方式

（1）并購雙方之間存在很大的差距，不論是經(jīng)濟實力還是管理完善性，并購企業(yè)都有明顯的優(yōu)勢。這時應(yīng)該將并購企業(yè)的財務(wù)管理體系引入到被并購企業(yè)之中，實現(xiàn)財務(wù)管理的移植，從而在短時間內(nèi)提升被并購企業(yè)的財務(wù)管理效率，進而實現(xiàn)高效的財務(wù)整合。

（2）并購企業(yè)計劃借助快速收購達到在短時間內(nèi)將自身規(guī)模擴張到一定程度的目的，這時使用移植方式對被并購企業(yè)進行財務(wù)整合是最有效的。這種移植方式不但能夠加快財務(wù)整合的速度，還能實現(xiàn)多家被并購企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)一性，從而為并購企業(yè)制定各項運營決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

圖1 財務(wù)整合過程示意圖

（二）融合方式 如果并購雙方擁有不相上下的綜合實力，并購只是為了實現(xiàn)強強聯(lián)合的目的，那么此時再使用移植方式很難起到理想的財務(wù)整合效果，甚至還可能導(dǎo)致被并購企業(yè)產(chǎn)生嚴重的排斥反應(yīng)，令財務(wù)管理系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。此時，財務(wù)整合工作必須循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打，使用融合方式更加穩(wěn)妥。作為并購的主動方，并購企業(yè)必須深入了解與分析被并購企業(yè)的財務(wù)狀況以及財務(wù)管理架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上逐步推進財務(wù)整合進程。雖然能夠借鑒自身的財務(wù)管理體系，但也需要結(jié)合被并購企業(yè)的實際情況進行一定的修正與調(diào)整，從而保證財務(wù)整合能夠被并購企業(yè)認同與接受，進而保證財務(wù)整合效率。

（三）分立方式 假設(shè)并購雙方都擁有比較完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，且經(jīng)營業(yè)務(wù)幾乎不存在重疊部分，這時最好使用分立方式進行財務(wù)整合。企業(yè)在完成并購活動后，仍然沿用過去的財務(wù)管理機制，只按照并購企業(yè)的管理要求進行局部微調(diào)，這樣被并購企業(yè)仍然擁有很高的財務(wù)自主權(quán)，并不會受并購的影響而改變過去的管理方式。

三、企業(yè)并購后的財務(wù)整合內(nèi)容

并購活動結(jié)束后，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況以及并購目的確定財務(wù)整合出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上實行相應(yīng)的財務(wù)整合方案，從而實現(xiàn)財務(wù)整合目標。如圖2所示：

（一）整合財務(wù)管理目標 企業(yè)在運營過程中進行的任何管理活動都有特定的目標，財務(wù)管理同樣也有其目標，該目標指引著具體工作的方向。因為并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間存在一定差異，其財務(wù)管理目標自然也會有所區(qū)別，并購后必須對其進行整合，從而保證管理目標的一致性。并購企業(yè)除了要結(jié)合雙方的運營實際之外，還要綜合考慮企業(yè)的整體管理目標，對財務(wù)管理目標進行整合，新目標不但要與企業(yè)的管理目標保持一致，還應(yīng)該讓被并購企業(yè)獲得應(yīng)得的利益，這樣能夠有效降低并購雙方出現(xiàn)沖突的可能性，保證企業(yè)整體管理目標的實現(xiàn)。

圖2 財務(wù)整合基本內(nèi)容架構(gòu)圖

（二）整合財務(wù)管理系統(tǒng) 企業(yè)都擁有自己的財務(wù)管理系統(tǒng)，且是建立在企業(yè)運營實際以及業(yè)務(wù)特點基礎(chǔ)之上的，因此并購雙方的財務(wù)管理系統(tǒng)肯定會存在很大差異。基于此，并購企業(yè)在整合財務(wù)管理系統(tǒng)時，除了要關(guān)注被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢之外，還要綜合考慮被并購企業(yè)的財務(wù)管理組織設(shè)置情況，從而保證整合后的財務(wù)管理系統(tǒng)不僅能夠與被并購企業(yè)的運營實際完美對接，還能提升其財務(wù)管理效率。

（三）整合財務(wù)管理組織 并購企業(yè)還需要整合財務(wù)管理組織，提升企業(yè)財務(wù)管理組織的運行效率，從而保證各項財務(wù)管理工作的順利開展，進而促進財務(wù)管理效率的提升。并購結(jié)束之后，企業(yè)的管理組織會發(fā)生很大變化，財務(wù)管理組織自然也不例外。并購企業(yè)在整合財務(wù)管理組織的時候，應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標，并考慮財務(wù)管理的職能，為不同崗位設(shè)置相應(yīng)的責任與權(quán)限，保證權(quán)限與責任不存在沖突，從而避免瀆職以及舞弊現(xiàn)象發(fā)生。

（四）整合會計核算體系 并購后企業(yè)的會計核算可能與之前存在很大不同，這時并購企業(yè)必須統(tǒng)一會計核算體系，保證會計信息的可比性。并購企業(yè)需要嚴格按照會計準則的要求設(shè)置會計科目，并統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的會計核算方式與方法，保證各類報表中的數(shù)據(jù)真實、可靠，從而為決策層決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（五）整合現(xiàn)金流向內(nèi)控 充足的現(xiàn)金能夠保證企業(yè)各項運營活動的正常進行，因此并購后企業(yè)需要整合現(xiàn)金流向內(nèi)控。并購企業(yè)必須充分了解并分析被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)運作情況，并對并購之后可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)調(diào)整進行規(guī)劃，從而科學有效的進行現(xiàn)金流內(nèi)控整合，既保證企業(yè)擁有足夠的運營資金，又將閑置資金控制在一定水平之內(nèi)，以保證企業(yè)的資金利用效率。

（六）整合績效考評體系 完成并購之后，企業(yè)內(nèi)部可能會發(fā)生很大的變化，因此，過去的績效考評體系可能已經(jīng)不再合理，必須對其進行整合。具體步驟如下：首先，選擇合適的考評方法，企業(yè)必須結(jié)合并購后的運營以及業(yè)務(wù)實際選擇合適的考評方法；其次，改進指標體系，并購后企業(yè)的運營會發(fā)生一定變化，過去的評價指標未必仍然有效，因此需要對指標體系進行改進，剔除已經(jīng)不具有效性的指標，引進新的評價指標。

（七）整合存量資產(chǎn)

（1）流動資產(chǎn)。并購企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及風險偏好，選擇持有的流動資產(chǎn)數(shù)量，當然，流動資產(chǎn)數(shù)量必須要能夠滿足正常運營的需要。不同風險偏好的企業(yè)可以選擇不同的流動資產(chǎn)數(shù)量：首先，風險偏好正常的企業(yè)可以持有稍高于運營需求的流動資產(chǎn)，以保證運營活動能夠正常進行；其次，風險偏好趨于保守的企業(yè)可以持有高出運營需求一定比例的流動資產(chǎn)，以便應(yīng)付運營過程中的突發(fā)狀況，保證運營資金的充足性；最后，風險偏好趨于激進的企業(yè)可以持有與運營需求等量的流動資產(chǎn)，這樣雖然能提升資產(chǎn)的利用率與增值率，但是卻會讓企業(yè)面對很高的運營風險，因此，不建議企業(yè)選擇。并購企業(yè)還要調(diào)整流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使其既滿足企業(yè)運營的需要，又能實現(xiàn)一定程度的增值。并購活動中企業(yè)需要投入很多資金，為了獲得被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源有時還要承擔其全部債務(wù)，這時并購企業(yè)可能面對很高的資金短缺壓力。所以，并購企業(yè)必須調(diào)整流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而適當降低自身的資金壓力。

（2）整合固定資產(chǎn)。并購活動結(jié)束之后，企業(yè)的固定資產(chǎn)會增加，不過并不是所有的固定資產(chǎn)都對企業(yè)運營有正面的推動作用，部分低效的固定資產(chǎn)可能會拖累企業(yè)經(jīng)濟效益的提升?；诖?，并購企業(yè)必須對固定資產(chǎn)進行整合，充分利用那些有效固定資產(chǎn)；對于低效固定資產(chǎn)采取適當?shù)膬?yōu)化措施，如果還是無法提升其價值創(chuàng)造能力就需要考慮將其處置。實際操作中企業(yè)經(jīng)常使用的固定資產(chǎn)整合方法是固定資產(chǎn)吸納，也就是并購企業(yè)把那些高效資產(chǎn)吸收進來，從而建立新的、更具競爭力的固定資產(chǎn)組合。該方法的意義有：第一，并購企業(yè)能夠借助吸納這些高效資產(chǎn)彌補自身的固定資產(chǎn)不足，完善固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；第二，并購企業(yè)能通過高效固定資產(chǎn)的使用調(diào)動內(nèi)部其它資產(chǎn)的運作，進而提升資產(chǎn)利用效率；第三，并購企業(yè)借助吸納這些高效固定資產(chǎn)，能夠提升自身的綜合競爭實力。

（3）整合長期投資。企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，一定會進行各種類型的長期投資，并購之后，并購企業(yè)必須對這些投資進行整合，從而提升其可能獲得的收益。如果是債權(quán)性投資，并購企業(yè)需要分析被并購企業(yè)的實際績效，從而選擇不同的處理方式：對于績效不理想的投資，并購后應(yīng)盡量將其轉(zhuǎn)讓出去，從而降低財務(wù)風險與經(jīng)濟損失；對于績效理想的投資，并購后可以繼續(xù)持有。如果是權(quán)益性投資，并購企業(yè)需要分析其具體應(yīng)用領(lǐng)域，從而選擇不同的處理方式：對并購企業(yè)運營有益的投資可以繼續(xù)持有；對并購企業(yè)沒有實際運營作用的投資可以將其轉(zhuǎn)讓出去。

（4）整合無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)雖然不像固定資產(chǎn)那樣看得到摸得著，但是對企業(yè)的發(fā)展卻有著不可估量的推動作用。并購活動結(jié)束之后，企業(yè)需要整合無形資產(chǎn)以提升它們對后續(xù)運營與發(fā)展的推動作用。首先，企業(yè)需要綜合分析無形資產(chǎn)的市場潛力、發(fā)展空間以及可能產(chǎn)生的收益，并結(jié)合自身的運營實際選擇是否要繼續(xù)持有，如果不繼續(xù)持有則要選擇以何種方式轉(zhuǎn)讓出去。另外，不少企業(yè)都是依靠無形資產(chǎn)來運營的，對這類企業(yè)而言，對無形資產(chǎn)的整合就更要謹慎，因為如果處理不當很有可能為企業(yè)帶來毀滅性的打擊。不過，創(chuàng)新始終都是企業(yè)發(fā)展的原始推動力，所以在條件允許的情況下，企業(yè)還是應(yīng)該提升無形資產(chǎn)的投入力度，這樣不但能提升企業(yè)在市場中的競爭力，還能實現(xiàn)更加理想的經(jīng)濟收益。

（八）整合存量負債 并購需要動用大量資金，企業(yè)想完全依靠自有資金幾乎不太可能，因此需要進行籌資活動，這樣自然就會產(chǎn)生一定的債務(wù)；另外，并購協(xié)議中也可能約定并購企業(yè)要承擔被并購企業(yè)的債務(wù)，這樣無疑使得并購企業(yè)要承擔巨大的債務(wù)壓力。

整合存量負債通常有兩種方式：首先，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，并購企業(yè)需要適當改變當前的債務(wù)關(guān)系，與債權(quán)人達成轉(zhuǎn)換債權(quán)形式的共識并簽訂補充協(xié)議，通過這種方式可以將部分短期債務(wù)轉(zhuǎn)為長期債務(wù)，從而減輕企業(yè)的短期償債壓力；其次，協(xié)調(diào)好債務(wù)關(guān)系，并購之后企業(yè)可能要面對很多債權(quán)人，這時要協(xié)調(diào)好各方之間的利益關(guān)系，從而保證償債壓力不會出現(xiàn)劇烈變動，導(dǎo)致企業(yè)運營無法正常進行。

（九）整合外部財務(wù)關(guān)系 除了以上的8個方面之外，并購活動結(jié)束之后，并購企業(yè)還需要整合外部財務(wù)關(guān)系。具體內(nèi)容包括：與主要客戶之間的關(guān)系、與主要供應(yīng)商之間的關(guān)系、與相關(guān)政府部門之間的關(guān)系等。并購之后企業(yè)的運營狀況會發(fā)生很大改變，這時必須做好客戶與供應(yīng)商的關(guān)系協(xié)調(diào)，避免由于并購而產(chǎn)生的合作伙伴流失現(xiàn)象，因為這樣不但會為企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)營危機，還有可能導(dǎo)致并購失??；此外，并購企業(yè)還必須和相關(guān)政府部門保持良好的關(guān)系，積極配合他們的監(jiān)督與管理工作，以保證各項運營活動都合法合規(guī)。

［1］謝中華：《淺談企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題》，《中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）》2010年第4期。