戰(zhàn)車與超跑的彎道賽

李彤

對剛剛離任的韓三平來說，中影留給他最大的遺憾，恐怕是籌劃多年卻數(shù)次半道而崩殂的上市之夢，如今接過他大旗的喇培康又一次站在了IPO門口，看上去志在必得。不過這一次，中影身邊多了一個危險的對手——有著地產(chǎn)巨頭血液的萬達院線。

IPO對于中影和萬達有著截然不同的意義，前者急需通過上市清理內(nèi)部各種體制沉疴，完成國企的自我涅槃;后者則想要借助上市，讓自己在行業(yè)內(nèi)更具話語權(quán)，完成從新貴到“全能選手”的升級。在中國電影市場從封閉走向開放的重大拐點，兩者未來的走向，對行業(yè)有著重要的影響。

歷史路徑

負重緩行VS輕裝突進

有著太多歷史包袱的中影，在韓三平如外科手術(shù)般精準運作下，近幾年已經(jīng)有了很大的改觀。但無論是內(nèi)部的管理意識，還是錯綜復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，仍舊讓它如一輛發(fā)動機老化的重型戰(zhàn)車，行進得艱難而緩慢;背靠商業(yè)地產(chǎn)大樹的萬達院線，涉足電影行業(yè)之初就憑借輕資產(chǎn)運作模式和內(nèi)部協(xié)同優(yōu)勢，迅速建立起了下游的絕對壁壘，并開始快速向上游擴張。

1999年5月，旨在探索中國文化體制改革路徑的中影集團成立，高層看中了在北影廠表現(xiàn)出色，與馮小剛一起成功打造出“賀歲片”這一商業(yè)概念的韓三平，將他調(diào)至中影，主抓業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)整合和產(chǎn)權(quán)制度改革。

第二年，中影在韓三平的主導(dǎo)下進行制片業(yè)務(wù)重組，并在2003年再次實行制片公司改制。不過一開始還熱熱鬧鬧的合作、合資公司很快就陷入了運營不力，甚至無項目可運作的尷尬。項目選擇和操作、公司運營管理、權(quán)責(zé)分配等方面的矛盾日益突出，導(dǎo)致中影的改革“整而不合”。

2007年韓三平出任集團董事長，他隨即成立獨資的制片公司，進一步加強對制片環(huán)節(jié)的控制。隨后，韓三平還成立了中影影院投資有限公司、電影數(shù)字制作基地有限公司，并將原有的電影營銷宣傳中心改組為電影營銷策劃分公司。

如此一來，中影初步完成了在制片、發(fā)行、營銷，乃至放映環(huán)節(jié)的全面布局。因為掌握著進口大片的發(fā)行權(quán)，每個環(huán)節(jié)的相關(guān)企業(yè)都會埋賬，所以中影這些新業(yè)務(wù)成長得非常順利。

到今天，中影已發(fā)展成為擁有15家全資子公司、30家控/參股公司，以及一個電影頻道，總資產(chǎn)28億元的行業(yè)巨頭。

中國電影市場的巨大潛力，也引起了其他行業(yè)的注意。自稱“不喜歡看電影”的王健林認定，這個市場的規(guī)模在未來數(shù)年內(nèi)會成為世界第一，于是從2005年起，開始在自己旗下的商業(yè)地產(chǎn)項目中布局電影院線。

從進入行業(yè)的第一天起，輕裝上陣的萬達就保持著極快的節(jié)奏。2004年，萬達嘗試與華納合作共建影院，由于某些原因雙方很快分道揚鑣，第二年，王健林干脆自己成立了院線公司。

乘著行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，萬達院線的營業(yè)收入從2006年的6179萬元，猛增至2014年中期的24.76億元。截至2014年6月底，萬達電影院線擁有可統(tǒng)計票房的影院150 家，銀幕1315 塊。

打造國內(nèi)覆蓋最廣的影院之后，王健林顯現(xiàn)出了更大的野心，那就是全面涉足影視投資，打造集投資、制作、發(fā)行、院線、周邊一體的產(chǎn)業(yè)鏈。2009年，萬達成立影視傳媒公司，開始頻繁投資、制作電影。

國企的背景是中影手中一把雙刃劍，特殊資源讓“制發(fā)放”各個業(yè)務(wù)板塊無往不利，但同時也讓自己的改革舉步維艱;萬達從產(chǎn)業(yè)鏈下游進軍，一開始就找對了方向，能最大程度發(fā)揮自己的主業(yè)優(yōu)勢，保持迅猛的發(fā)展速度。

制片業(yè)務(wù)

廣種薄收VS重金速成

基于自身特殊性的考慮，中影近年來雖然繼續(xù)走大片模式，但更多的是參投性質(zhì)，這導(dǎo)致了它在內(nèi)容制作方面與光線、華誼的差距越來越大;作為行業(yè)新貴，不差錢的萬達則是用銀彈攻勢生生砸出了一條路，但和“老兵”們相比，它還缺乏真正有影響力的品牌代表。

作為一家大型國企的掌門人，韓三平的商業(yè)邏輯簡單直接，即專注“大投資、大制作、大明星”這種高舉高打的大片模式。他對此頗為自豪：“我就是借鑒美國的經(jīng)驗。大投資、大制作、大明星，搬過來就能用……這種模式我從未失手。”

但另一方面，韓三平也顧忌制作高成本電影所帶來的高風(fēng)險。國資考核的要求是必須保值增值，否則就會被扣上國有資產(chǎn)流失的大帽子。所以，憑借著手中特殊的資源，韓三平找到了兩者的平衡點，即利用中影資源壟斷的優(yōu)勢，作為出品方大規(guī)模參與投資電影制作。正所謂“廣種薄收”：賺了，皆大歡喜;虧了，損失最大的也不是自己。

當(dāng)然，看在院線資源以及發(fā)行渠道的份上，很多電影公司都會“識相”地轉(zhuǎn)讓部分投資額給中影。根據(jù)資料顯示，光是近三年，中影主導(dǎo)或參與創(chuàng)作的影片就有63部。2013年，中影參與投資的影片數(shù)量為35部，而同期博納、光線、華誼參與投資的影片數(shù)量分別為11部、8部、7部，加起來還不如中影一家。

不過看似數(shù)量龐大，中影在制片這一塊的日子卻開始越來越不好過。一方面，它的毛利相比民營企業(yè)，有了明顯的差距;另一方面，電影行業(yè)，首先是一個內(nèi)容為王的文化產(chǎn)業(yè)，缺乏核心的原創(chuàng)策劃能力和動力，導(dǎo)致中影越來越難以把握市場走向和影片水準。

具體運營數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)是：2013年中影參與制作的35部影片中，票房過億元的影片僅有7部，平均票房產(chǎn)出7651萬元，單片票房排不進國內(nèi)電影公司前5名;而同一年的樂視影業(yè)，憑借兩部《小時代》脫穎而出，單片票房達2.6億元，光線和華誼的單片票房也突破兩億元。

相比受到掣肘而表現(xiàn)乏力的中影，涉足制片環(huán)節(jié)只有幾年的萬達，則選擇了另外一條發(fā)展道路。

2008年，萬達宣布進軍電影制片業(yè)務(wù)，并于次年成立與萬達院線同屬投資板塊的影視傳媒公司。在影片制作方面，一無資源、二無資歷的萬達，選擇了小步快跑的模式。

萬達選擇的第一個對象，是基努·里維斯主演的功夫大作《太極俠》?？上Х帕艘幻丁皢∨凇保瑑H獲得2700多萬元的票房。盡管其間傳出萬達“暴力排片”強推《太極俠》，但首日近3000場的排片力度，帶來的票房甚至沒能敵過只排了800多場的《盲探》。

隨后，萬達又聯(lián)手電視劇制作紅人于正、“謀女郎”周冬雨推出《宮鎖沉香》的同名電影。盡管首日萬達就為該片排了2600多場，但最終也只收獲了5443萬元的票房。

雖然連續(xù)受挫，但資金雄厚的萬達輸?shù)闷?，熬到了時來運轉(zhuǎn)的時候，接下來發(fā)行的《警察故事2013》、《北京愛情故事》開始找到“感覺”，分別獲得了5.4億元和4.05億元的票房好成績。當(dāng)然，這同樣離不開萬達拼上老命的支持力度，例如《北愛》首日的排片份額就達到了33%，完全是按照進口大片的標準在推。

嘗到甜頭的萬達今年更是加快了節(jié)奏，在年底，它將迎來“重頭戲”——姜文執(zhí)導(dǎo)，姜文、葛優(yōu)、舒淇主演的賀歲片《一步之遙》。眾多業(yè)內(nèi)人士都對該片做出了10億元以上的票房預(yù)估。

另一方面，萬達還將制片業(yè)務(wù)統(tǒng)籌到集團整體的大戰(zhàn)略當(dāng)中。2013年9月，萬達砸下500億元，在青島興建東方影都。這個占地376萬平方米的影視產(chǎn)業(yè)基地擁有影視產(chǎn)業(yè)園、會展中心、汽車秀、萬達城、酒店群、游艇中心、國際醫(yī)院、酒吧街八個功能區(qū)。它的出現(xiàn)，也標志著王健林以影視制作牽頭，打造文娛商業(yè)地產(chǎn)的新戰(zhàn)略正式出爐。

在啟動儀式上，萬達與多家全球影視巨頭和藝人經(jīng)紀公司達成初步協(xié)議，每年將有30部左右的外國電影在東方影都拍攝制作;同時，東方影都還計劃引進50家以上的國內(nèi)影視制作公司，確保每年產(chǎn)出不少于100部的國產(chǎn)影視作品。

而在人才引進方面，萬達也是不惜血本，例如即將出任“東方影都”CEO的史蒂芬·門希，就是美國頗具影響力的影視制作管理人，此前曾任TBS廣播公司的高級副總裁;另一位核心成員、即將出任COO的南?！ち_馬諾曾擔(dān)任澳大利亞?？怂笴EO，其任職期間曾創(chuàng)造了公司歷史上最高的營收紀錄。

制片環(huán)節(jié)是電影產(chǎn)業(yè)的上游，風(fēng)險非常高，中影囿于自身國企身份不敢大量投入，正在一點點失去競爭力和市場判斷力;萬達用“文娛+地產(chǎn)”的模式進軍電影制作，銀彈開路的速度是夠快，但仍舊缺乏品牌沉淀和影響力。

發(fā)行業(yè)務(wù)

強勢壟斷VS靈活聯(lián)動

中國電影產(chǎn)業(yè)在發(fā)行這一環(huán)節(jié)有著濃厚的行政色彩，也導(dǎo)致了廣電直屬的中影在其中，有著絕對的話語權(quán)和核心競爭力。從相關(guān)資料中可以看出，中影的營收有一半以上來自發(fā)行。

中影的發(fā)行板塊由中影蒙太奇、中影數(shù)字等6家全資公司及4家參股公司構(gòu)成。依托母集團鼎力支持，該業(yè)務(wù)的營收在2011年、2012年、2013年分別為19.36億元、25.32億元和24.45億元，占總營收比為60.9%、60.2%和57.8%。

近三年來，中影主導(dǎo)或參與發(fā)行了591部國產(chǎn)影片和225部進口影片，市場份額達78.01%。2012年，全國票房過億的國產(chǎn)電影共有20部，中影參與了其中19部的發(fā)行;2013年，票房過億的國產(chǎn)電影共32部，中影更是參與了每一部的發(fā)行。中影和華夏對于進口片一般采取聯(lián)合發(fā)行的方式，但根本上仍是壟斷行為。進口片占全國票房50%左右的比例，其價值顯而易見。

由于中影和華夏的優(yōu)勢過于明顯，中國電影家協(xié)會等機構(gòu)，在分析國內(nèi)電影發(fā)行市場時，往往會將兩者單獨算為一類公司，其他發(fā)行公司另算一類。

不過，中影這種“躺著掙錢”的好日子也許不會再持續(xù)太久。2012年2月，中美兩國在北京簽署了一份“關(guān)于用于影院放映之電影”的諒解備忘錄。根據(jù)這一備忘錄，中影集團不再委托中影股份從事進口的具體業(yè)務(wù)，但境外影片的發(fā)行業(yè)務(wù)保留了下來。從此，進口分賬影片總票房收入的1.5%和買斷影片的管理費，將從中影股份的發(fā)行收入中上繳中影集團。

連中影自己的招股書也承認，受這一政策變動的影響，進口分賬影片發(fā)行環(huán)節(jié)的成本占比大幅上升，中影股份2012年凈利潤較2011年僅增長8.79%，2013年凈利潤較2012年下降23.52%，經(jīng)營業(yè)績在報告期內(nèi)出現(xiàn)了明顯波動。

更致命的是，“壟斷進口影片發(fā)行”這一中影核心優(yōu)勢本身，也正在變得岌岌可危。因為開放除中影和華夏外的“第三張”牌照的呼聲越來越大，而在中美WTO協(xié)議中，也提及了增加中國民營企業(yè)發(fā)行進口片的機會。在這種大趨勢下，中影失去壟斷利益的日子，不會太遠了。

除了上面的遠慮，中影還有近憂。隨著國內(nèi)電影事業(yè)的崛起，消費者開始越來越青睞國產(chǎn)片，例如2013年，中國進口影片票房為90.02億元，占總票房的45%左右，而在幾年前，這一比例都高達60%。

萬達在電影發(fā)行板塊的實力與中影還有非常大差距，作為與影視傳媒和院線同級的子公司，北京萬達電影發(fā)行有限公司的相關(guān)信息非常有限，而院線公司方面截至今年也都還在網(wǎng)上公開招聘發(fā)行人才，這說明集團內(nèi)部仍然在發(fā)行這一塊未形成成熟架構(gòu)。

從目前來看，萬達院線具備部分的發(fā)行功能，即聯(lián)合自己上游的制片環(huán)節(jié)，利用院線本身的資源，靈活地在各種新媒體、新平臺嘗試營銷推廣等發(fā)行業(yè)務(wù)。

萬達高層葉寧說，早在四年前，萬達院線的新媒體布局就已經(jīng)啟動了。2013年，萬達線上售票占票房總銷售量的20%，而手機移動端消費占線上售票的30%。未來移動端消費會占有更大的份額，他認為這是必然的趨勢，因為中國年輕的主流觀影人群，在生活中已離不開移動終端。

萬達院線在2014年全面加快和深化電子商務(wù)嘗試，與阿里巴巴、百度、騰訊簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議，從最初簡單的票務(wù)銷售，逐步實現(xiàn)深度合作，同時希望通過一系列整合創(chuàng)造更多收益。

萬達院線電商平臺在今年2月打通微信支付，未來觀眾可以實現(xiàn)“即見即所得”的手機掃一掃海報購票;同時，百度通過百度地圖將萬達影城的位置標注于手機界面，并將購票信息打通，實現(xiàn)“即搜即買”的移動互聯(lián)網(wǎng)購票方式。

核心壁壘即便有一天會坍塌，也不一定是壞事，中影這么多年來積累的資源在開放的市場競爭中，也會有巨大優(yōu)勢;擁有全亞洲第一的院線資源，萬達盡管發(fā)行資歷尚淺，但利用已有的上下游資源，可以靈活地做各種業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動。

院線業(yè)務(wù)

大而松散VS強且緊密

中影在院線業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)的是“珍珠鏈”結(jié)構(gòu)，規(guī)模非常大，但由于不少影院還存有當(dāng)年改制時的各種問題，運營模式落后，地方“諸侯”各自為政，難以形成規(guī)模優(yōu)勢和集團作戰(zhàn)效果;而院線是萬達在電影行業(yè)的起家之本，且是資產(chǎn)聯(lián)結(jié)模式，不僅營收一直高居行業(yè)第一，還具備很強的話語權(quán)。

雖然和萬達還有不小差距，但中影的院線規(guī)模在國內(nèi)也是排名前列的，這源于它一開始便實行的“加盟制”。根據(jù)2013年中國電影院線排名顯示，中影控股或參股的院線在前十名中占據(jù)四席。其中包括中影星美（第2）、南方新干線（第6）、北京新影聯(lián)（第7）、中影數(shù)字（第10）;此外，四川太平洋、遼寧北方、江蘇東方院線分列第11、14、26位。

由于中影參股的大部分院線旗下影院都屬于加盟影院，管理沒有直營影院效率高，一些問題已逐漸暴露出來。比較明顯的一點是中影的院線分布、管理松散，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。當(dāng)本刊記者就眾多加盟院線如何做好資源調(diào)配提問時，中影內(nèi)部人士沒有直接回答，而是委婉地表達了自己的擔(dān)憂：

“其實這就是中影作為國企背負的包袱太重了，有很多都是當(dāng)年院線制改革接盤下來的老影院?！?/p>

眾多問題導(dǎo)致了中影院線業(yè)務(wù)的盈利能力較差：2013年，中影控股506塊銀幕共實現(xiàn)票房8.77億元，這意味著單塊銀幕票房為173萬元，相比之下，萬達的這一數(shù)字為253萬元。

當(dāng)然，中影在院線資源方面也有著自己的優(yōu)勢，“中影的電影網(wǎng)絡(luò)最全面。它有一個獨特的地網(wǎng)監(jiān)察系統(tǒng)，可以監(jiān)測各個地方院線票房的真實情況，和排片的情況。既然擁有這樣的優(yōu)勢，中影當(dāng)然還是會有絕對的市場地位?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣表示。

萬達一開始做院線，其實充滿波折。當(dāng)初萬達一心想發(fā)展城市商業(yè)綜合體，為了保證綜合體有多種商業(yè)業(yè)態(tài)，想把電影院這樣的業(yè)態(tài)，引入萬達商業(yè)綜合體內(nèi)，因為電影院不僅不占用優(yōu)質(zhì)地段，即便放在綜合體最偏僻的角落也可以很賺錢，而且還能帶動綜合體的人氣。

當(dāng)時萬達只想引入一個好的院線公司，但先是被當(dāng)時國內(nèi)最大的院線公司之一的上影集團拒絕，隨后又與華納不歡而散。實在是沒辦法了，王健林干脆心一橫，自己開起電影院。

哪知接下來峰回路轉(zhuǎn)，中國的房價開始飆升，并在2008年以后幾近失控。許多租房經(jīng)營影院的院線苦不堪言，因為房租差不多要占到票房總額的20%。這個時候，萬達院線開始體現(xiàn)出巨大的成本優(yōu)勢，因為房子基本都是集團自己的，向自家院線收取的租金遠遠低于市場平均水平（后因IPO需要上調(diào)至票房的11%左右），加上標準化經(jīng)營，營業(yè)額很快就后來居上。

2009年，萬達院線年產(chǎn)出躍居全國第一;2010年，票房首次突破10億元;2013年，萬達已經(jīng)在全國擁有140多家影院、1200多塊銀幕，年票房達31.6億元，占全國總額的14.52%。萬達手握如此強大的影院和院線，等于控制了終端，水到渠成地掌握了話語權(quán)。

不過即便是院線霸主的萬達，近幾年也開始有了煩惱：隨著各大院線在大城市核心地段的推進，電影票房已經(jīng)日趨飽和。三線開外城市的影院目前則主要掌控在大地院線手中，這是萬達在終端市場將要面臨的挑戰(zhàn)，未來中小城市才是新的票房增長點。

院線資源之于上游制片發(fā)行商，就像是大型KA之于供貨商，雖然電影行業(yè)的上游有一些特殊的優(yōu)勢，但把握好了院線資源，可以在整個產(chǎn)業(yè)鏈中更加游刃有余。

未來挑戰(zhàn)

內(nèi)部沉疴VS骨牌效應(yīng)

韓三平離任后，他的繼任者將會如何帶領(lǐng)中影這個產(chǎn)業(yè)巨頭進行改革，是關(guān)系到中影未來的核心大事，特別是要完成韓三平上市的夙愿，就必須先將內(nèi)部各種利益關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系厘清。有行業(yè)專家稱：“風(fēng)險和激勵不匹配，將是阻礙國有電影公司前進的障礙，有必要改變考核機制，探索讓管理層持股或是混合所有制的新路徑，來解放中影潛能?！?/p>

現(xiàn)代化企業(yè)管理模式一直是中影在尋找的出路，而這條路對于國企來說并不好走。有傳言說，中影最早準備上市的時候，連財務(wù)軟件都不符合要求。這些年來，中影一直在努力尋找改革的路徑，希望在更多的領(lǐng)域和市場接軌。

中影集團由8家國有單位組成，公司上市之前，進行了股份制改造。2010年，中影集團聯(lián)合其他7家戰(zhàn)略投資者，成立中國電影股份有限公司（中影股份），中影集團占股93%，其他7家公司各占1%股權(quán)。

中影要上市，歸根到底是一個國有企業(yè)改制的問題，怎么協(xié)調(diào)8家單位之間的關(guān)系，怎么對國有資產(chǎn)進行改革，怎么面對新市場，是一個錯綜復(fù)雜的問題。比如退休員工怎么安置、（電影廠）地皮怎么處置，8家單位的利益怎么協(xié)調(diào)分配、怎樣把一開始產(chǎn)權(quán)混亂的資產(chǎn)做到明晰……

可惜，這些問題中影從未明確回應(yīng)過。

反觀萬達，作為一家被創(chuàng)始人牢牢掌握住話語權(quán)的民營企業(yè)，在未來它更需要關(guān)注的是主業(yè)變冷之后，可能會帶來的連鎖效應(yīng)。

萬達院線和萬達商業(yè)地產(chǎn)的關(guān)聯(lián)交易是一把雙刃劍。與萬達廣場一起快速擴張，讓萬達院線迅速搶占資源做到中國第一，形成行業(yè)話語權(quán)。這種捆綁也有一損俱損的危險——如果萬達廣場人流不佳，自然會嚴重拖累萬達影院。

其實目前在一些中小城市，為了填補廣場業(yè)態(tài)而做的萬達影院虧損嚴重。萬達院線近百家的全資子公司和控股子公司中，有15家在今年上半年呈現(xiàn)虧損狀態(tài)。

虧得最厲害的城市是威海萬達——上半年給公司帶來了接近150萬元的虧損;長白山萬達影院則在去年虧損209.66萬元，今年上半年虧損50.13萬元。

這也對萬達提出了更高的要求：在未來，如果商業(yè)地產(chǎn)遭遇寒冬，如何處理關(guān)聯(lián)電影產(chǎn)業(yè)被骨牌效應(yīng)殃及的危險？

[編輯 周云成]

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