生命周期的戰(zhàn)略支點(diǎn)

彭信之

雖然人類歷史上還沒有哪個(gè)組織能永遠(yuǎn)存續(xù)下去，但是組織的生命周期可以通過恰當(dāng)方式得以延長(zhǎng)。針對(duì)如何讓組織擺脫生命周期的束縛，保持饑餓感以重拾活力，管理大師彼得·德魯克早在上個(gè)世紀(jì)就給出了以下四個(gè)戰(zhàn)略建議：

使命是饑餓感的催化劑

組織是為了共同的目標(biāo)而凝聚在一起，充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)外資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的社團(tuán)。企業(yè)要給自己定下一個(gè)很高的目標(biāo)，而不是淺嘗輒止。對(duì)這個(gè)所謂的高目標(biāo)更準(zhǔn)確的表達(dá)就是企業(yè)的使命。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以向非營(yíng)利組織學(xué)到更多，一家非營(yíng)利組織動(dòng)輒有超過其員工100倍的志愿者，他們?cè)敢馓峁└哔|(zhì)量的服務(wù)卻不收取任何報(bào)酬，令很多人疑惑的是：這些不領(lǐng)薪酬的人到底想要什么呢？難道他們的本職工作不能滿足他們？是什么讓他們堅(jiān)持在這里工作？

答案很簡(jiǎn)單：非營(yíng)利組織有一個(gè)明確的使命，這個(gè)明確的使命能夠推動(dòng)組織的各項(xiàng)工作順利開展。

與企業(yè)組織員工的契約約束不同，非贏利組織的志愿者隨時(shí)可以離開，使命是凝聚志愿者的最強(qiáng)粘合劑。比如美國(guó)救世軍的使命宣言是：“讓酗酒者、罪犯和流浪者等社會(huì)棄兒成為社會(huì)公民”;美國(guó)大自然保護(hù)協(xié)會(huì)的使命是：“通過保護(hù)代表地球生物多樣性的動(dòng)物、植物和自然群落賴以生存的陸地和水域，來實(shí)現(xiàn)對(duì)這些動(dòng)物、植物和自然群落的保護(hù)?！?/p>

使命讓非營(yíng)利組織本身產(chǎn)生饑餓感，開始努力為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命而奮斗，對(duì)于志愿者來說，有意義的成就正是來自這里，那種對(duì)使命愿景的渴望所造成的饑餓感能夠令他們對(duì)工作投入極大熱情。

非營(yíng)利組織在建立使命、凝聚人心方面顯然比企業(yè)做得更好，對(duì)于企業(yè)而言也必須要有明確的企業(yè)使命，這個(gè)使命應(yīng)是有感召力的，有吸引力的，能讓員工可以從這里感受到自己工作的價(jià)值，感受到工作的饑餓感，而不是把股東權(quán)益、利潤(rùn)做為唯一的目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)也可以從這里找到自己存在的理由和對(duì)這個(gè)世界的意義。

舍棄過去，立足未來

我們每天在做什么？是解決不斷出現(xiàn)的問題，還是思考和創(chuàng)造企業(yè)的明天？

雖然很多人不愿意承認(rèn)，但實(shí)際工作中，我們往往被層出不窮的問題所包圍，以至于每天都把注意力放在了解決問題上。

關(guān)注過去的組織不會(huì)有饑餓感，因?yàn)闊o數(shù)的成功和榮譽(yù)擺在面前。以雅虎和微軟為例，這兩家企業(yè)早期都是基于新發(fā)現(xiàn)而進(jìn)行創(chuàng)新，然后讓創(chuàng)新產(chǎn)品化。這個(gè)過程他們都發(fā)展得很快。但是，當(dāng)這些最初的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新變成固化的產(chǎn)品后，他們的饑餓感開始慢慢消失了。當(dāng)企業(yè)不再渴望超越和再次創(chuàng)新時(shí)，他們幾乎是沒有動(dòng)力的。于是，曾經(jīng)的新興企業(yè)染上了大企業(yè)病，雅虎有些走不動(dòng)了，而微軟這兩年也歸于沉寂。成熟產(chǎn)品帶來的豐厚利潤(rùn)讓企業(yè)的饑餓感消失，它們停止繼續(xù)尋找新機(jī)會(huì)和創(chuàng)新產(chǎn)品，讓整個(gè)組織去維護(hù)主營(yíng)業(yè)務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)因此變得固化，而固化之后就是僵化。

時(shí)過境遷，在不同的時(shí)代，成功的標(biāo)準(zhǔn)有所不同。對(duì)于企業(yè)來說，真正決定績(jī)效的是未來的機(jī)會(huì)而不是過去的成就。

重視機(jī)會(huì)，培養(yǎng)客戶思維

創(chuàng)新是艱辛的，但是只要重視機(jī)會(huì)，饑餓感就會(huì)隨即產(chǎn)生并有可能將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果，從而比解決舊問題更有生產(chǎn)性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，成功的組織不會(huì)遷就現(xiàn)有產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。

2005年，一家國(guó)營(yíng)機(jī)床廠發(fā)現(xiàn)，中西技術(shù)差距主要體現(xiàn)為運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)這項(xiàng)核心技術(shù)以及高端軸承，而這項(xiàng)技術(shù)從發(fā)明那天開始，就被西方國(guó)家以法律的形式禁止對(duì)中國(guó)等社會(huì)主義國(guó)家輸出。運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)作為一個(gè)部件，以“黑盒子”的形式安裝在機(jī)床上，中國(guó)人即使買來機(jī)床也無法破解其技術(shù)秘密。

對(duì)于機(jī)床廠來說，這無疑是一次突破的機(jī)會(huì)。雖然風(fēng)險(xiǎn)巨大，困難重重，但對(duì)這項(xiàng)技術(shù)的強(qiáng)烈渴望讓他們開始嘗試各種各樣的方法，包括模仿、反向研發(fā)、在德國(guó)成立研發(fā)中心等。雖然這些嘗試都曾遭遇失敗，但強(qiáng)烈的饑餓感讓他們從沒放棄。2012年，控制系統(tǒng)終于開發(fā)成功。

困難始終存在，但是對(duì)未來的渴望會(huì)讓組織充滿饑餓感，會(huì)讓組織努力排除萬難并將困難轉(zhuǎn)化為成果。

保持饑餓感的組織像雷達(dá)一樣搜尋著機(jī)會(huì)，但是組織的機(jī)會(huì)只能來自企業(yè)的外部。如德魯克所說，企業(yè)只是成本中心，成果全部存在于企業(yè)的外部顧客那里。只有通過顧客，成本才有轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

在騰訊公司調(diào)研期間，我曾詢問什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，騰訊人卻很明確地回答：不知道。事實(shí)上，他們從不關(guān)心概念本身，而是熱切關(guān)注“客戶還有哪些需求沒有被滿足”，因?yàn)榭蛻粜枨笳馕吨鴻C(jī)會(huì)。正是源于這種理念，騰訊決定以14億元補(bǔ)貼滴滴打車，使得微信支付在短短80天內(nèi)從2000萬元上升到了1億元。對(duì)騰訊來說，讓消費(fèi)者習(xí)慣用微信支付的機(jī)會(huì)才是最重要的事情。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商機(jī)類似于跑馬圈地——圈住了客戶就意味著將贏得機(jī)會(huì)。

重視機(jī)會(huì)需要企業(yè)建立外部導(dǎo)向戰(zhàn)略思維，以顧客的視角來思考問題，需要回答的問題是：第一，我們的顧客是誰？第二，顧客的需要和偏好是什么？第三，何種方式可滿足這種需要和偏好？第四，最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？第五，提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？第六，使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

饑餓感構(gòu)建于組織優(yōu)勢(shì)之上

研究數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)人從優(yōu)秀到卓越以及從不及格到及格，兩個(gè)過程所花的精力和投入沒有太大差別。事實(shí)上，對(duì)于個(gè)人來說，能取得多大成就從來不在于克服了多少與生俱來的弱點(diǎn)，而在于在多大程度地充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于組織來說也是這樣。任何組織都有自己的優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)只有建立在優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上才能稱之為機(jī)會(huì)，否則就只能說是陷阱。

2003年，當(dāng)柯達(dá)走向破產(chǎn)的邊緣時(shí)，彭安東加入柯達(dá)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷審視柯達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行各種各樣的討論和辯論。最后他們發(fā)現(xiàn)柯達(dá)最大的優(yōu)勢(shì)不是某項(xiàng)產(chǎn)品，而是它在三門學(xué)科上的交叉優(yōu)勢(shì)：材料科學(xué)、數(shù)碼影像科學(xué)和沉淀方法。在這三個(gè)行業(yè)中，柯達(dá)的技術(shù)不僅都是當(dāng)之無愧的世界領(lǐng)導(dǎo)者，也是唯一在這三個(gè)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了這些優(yōu)勢(shì)后，柯達(dá)找到了適合自己的饑餓感，開始圍繞這些核心業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展柯達(dá)現(xiàn)有技術(shù)。

當(dāng)我們比較富士和柯達(dá)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，富士屬于主動(dòng)轉(zhuǎn)型，基于其在膠卷時(shí)代積累的高端技術(shù)，延伸進(jìn)入醫(yī)療生命科學(xué)、印刷等領(lǐng)域，成為一家跨行業(yè)的、以尖端技術(shù)為核心的多元化公司。而柯達(dá)則屬于被動(dòng)轉(zhuǎn)型，經(jīng)過破產(chǎn)保護(hù)，得以擺脫各種債務(wù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和債務(wù)的多重切割，迅速變身為一家“小而美”的公司，專注于商業(yè)印刷、包裝印刷、功能印刷與專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。

如今，膠片時(shí)代全球雙雄各自經(jīng)歷了變革起落，煥然新生：富士做加法，走多元化道路，日益風(fēng)生水起;柯達(dá)做減法，變身小而精，摒棄短期的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)。二者看似迥異的路徑選擇，本質(zhì)上卻有著相似的基因：兩者都看到數(shù)碼行業(yè)利潤(rùn)微薄，都對(duì)技術(shù)執(zhí)著迷戀，轉(zhuǎn)型也都是從各自技術(shù)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，以技術(shù)創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。