臺(tái)達(dá)：執(zhí)著織網(wǎng)者

袁翊菡

“全球每?jī)膳_(tái)服務(wù)器和PC電腦中，就有一臺(tái)使用臺(tái)達(dá)電源”這句話，常常被用于佐證臺(tái)達(dá)電子在電源生產(chǎn)領(lǐng)域的霸主地位。成立43年，臺(tái)達(dá)電子已經(jīng)圍繞著“電源”的核心業(yè)務(wù)，建立起一個(gè)能源王國(guó)。

即使如此，臺(tái)達(dá)的產(chǎn)品對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)還是陌生的，但從觀察一個(gè)企業(yè)發(fā)展歷程的角度來(lái)看，臺(tái)達(dá)卻是一個(gè)很好的樣本：通向王國(guó)的鑰匙究竟是什么？這本是一個(gè)難有定論的話題，但從臺(tái)達(dá)40多年的發(fā)展歷程來(lái)看，它的業(yè)務(wù)擴(kuò)展無(wú)一不是伴隨著生產(chǎn)制、組織結(jié)構(gòu)的不斷進(jìn)化、演變，由節(jié)點(diǎn)與線，逐漸連接成一張巨大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張與升級(jí)，為臺(tái)達(dá)帶來(lái)更加強(qiáng)勁的生存能力和承載力。

從生產(chǎn)導(dǎo)向到需求導(dǎo)向

起家于電視線圈和變壓器ODM代工，又在80年代個(gè)人電腦的發(fā)展熱潮中順利地切入電源噪聲濾波器市場(chǎng)，在經(jīng)歷了一波波產(chǎn)業(yè)浪潮后，臺(tái)達(dá)逐漸成為全球電源領(lǐng)域的霸主，市占率達(dá)50%以上。

上世紀(jì)90年代初，臺(tái)達(dá)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)涉及電源、伺服、馬達(dá)、風(fēng)扇等多個(gè)領(lǐng)域，而供應(yīng)商、客戶更是遍布全球。從前集中訂貨、加工、生產(chǎn)的工廠制漸漸不能滿足臺(tái)達(dá)的發(fā)展速度。在這種制度中，廠長(zhǎng)是最高負(fù)責(zé)人，他的專業(yè)領(lǐng)域還停留在工廠管理上，相對(duì)于以業(yè)務(wù)及研發(fā)為導(dǎo)向的BU制 （Business Unit）來(lái)說(shuō)，對(duì)客戶需求與市場(chǎng)狀況的了解較少。

于是，臺(tái)達(dá)逐漸由工廠制向BU制轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)由集中到分散，每個(gè)BU單位相當(dāng)于獨(dú)立發(fā)展的事業(yè)部或分公司，從而延伸出一條事業(yè)線，各自承擔(dān)著一系列產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)，再到行銷的全部任務(wù)。

每個(gè)BU單位各自鎖定對(duì)應(yīng)客戶的需求，再?gòu)呐_(tái)達(dá)系統(tǒng)內(nèi)部尋找產(chǎn)品和技術(shù)的支持，或者對(duì)外再尋找供應(yīng)伙伴。而這些客戶可能分布在不同的地方，臺(tái)達(dá)就會(huì)根據(jù)綜合情況決定工廠設(shè)置地。而從前的工廠制是，臺(tái)達(dá)所有的訂單都在中國(guó)生產(chǎn)，再銷往全世界，而B(niǎo)U改制后則是面向大區(qū)域設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。比如臺(tái)達(dá)在東莞的工廠，因?yàn)榭拷愀?，所以其產(chǎn)品主要用于外銷，原材料頭天從香港到東莞，經(jīng)過(guò)一天的生產(chǎn)，第二天下午成品就能夠從香港再出口，效率大大提高。

更重要的是，BU制的運(yùn)用將臺(tái)達(dá)從過(guò)去的“生產(chǎn)導(dǎo)向”變成了“需求—研發(fā)導(dǎo)向”的企業(yè)，讓臺(tái)達(dá)更加貼近市場(chǎng)和用戶需求，掌握了更多自主權(quán)。

BU制的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)為臺(tái)達(dá)帶來(lái)了新一波增長(zhǎng)，這種機(jī)動(dòng)、高效的生產(chǎn)方式，為臺(tái)達(dá)在全球市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟提供了便利，同時(shí)隨著每一個(gè)BU單位的壯大，再延伸出其下屬的分支機(jī)構(gòu)，形成愈發(fā)完整的事業(yè)群，業(yè)務(wù)也在各自的領(lǐng)域縱向延伸。

“S”的裂變與聚合

整個(gè)上世紀(jì)90年代，臺(tái)達(dá)的復(fù)合增長(zhǎng)率保持在40%以上，但到了2000年之后，這樣的高速增長(zhǎng)逐漸放緩。2008年金融海嘯后，整體市場(chǎng)增長(zhǎng)力道不如以往。2009年臺(tái)達(dá)營(yíng)收出現(xiàn)了下滑。

一方面來(lái)自于市場(chǎng)的飽和，產(chǎn)品更新的頻率下降，電源、元器件越做越“小”，電子產(chǎn)品制造利潤(rùn)逐步攤薄;而另一方面，雖然臺(tái)達(dá)在電源方面已經(jīng)是全球范圍內(nèi)的領(lǐng)頭羊，但單一的產(chǎn)品線供過(guò)于求，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。

同時(shí)，在進(jìn)行了十多年的BU制發(fā)展后，臺(tái)達(dá)已擁有包括電源、散熱、視訊、工業(yè)自動(dòng)化等10多個(gè)獨(dú)立的BU單位（產(chǎn)品事業(yè)部），每個(gè)事業(yè)部自由發(fā)展，其擴(kuò)展領(lǐng)域則很難被限定。

2010年原任臺(tái)達(dá)副董事長(zhǎng)暨執(zhí)行長(zhǎng)的海英俊接任董事長(zhǎng)，臺(tái)達(dá)創(chuàng)始人鄭崇華的長(zhǎng)子、臺(tái)達(dá)電源事業(yè)群總經(jīng)理鄭平接任執(zhí)行長(zhǎng)。臺(tái)達(dá)效仿西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑，將ODM升級(jí)轉(zhuǎn)型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設(shè)計(jì)、制造和解決方案的服務(wù)模式，并且直接面向客戶實(shí)行品牌化，從低毛利產(chǎn)品升級(jí)到高毛利、高附加值領(lǐng)域。

隨著品牌戰(zhàn)略的啟動(dòng)，臺(tái)達(dá)將過(guò)去繁多的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌為三個(gè)部分——電源及元器件、能源管理、智能綠生活。

從單一產(chǎn)品或者系列產(chǎn)品的輸出，到整體解決方案服務(wù)的輸出，要從臺(tái)達(dá)眾多支橫交錯(cuò)的業(yè)務(wù)中提取共通部分，并整合運(yùn)用，難度可想而知。

首先是技術(shù)復(fù)雜度的提升，解決方案的價(jià)值鏈被拉長(zhǎng)，從初期的市場(chǎng)調(diào)查，到最后的銷售服務(wù)，包括的流程和涵蓋的領(lǐng)域都擴(kuò)大了。綜合解決方案把臺(tái)達(dá)龐大的業(yè)務(wù)整合在一起。比如在對(duì)工業(yè)自動(dòng)化的整體方案中，除了可以用到臺(tái)達(dá)提供的伺服器、馬達(dá)、機(jī)器人手臂等產(chǎn)品，還可以用到臺(tái)達(dá)的能源、視訊、監(jiān)控系統(tǒng)等。

同時(shí)，業(yè)務(wù)的整合意味著生產(chǎn)制與組織結(jié)構(gòu)的再次裂變，過(guò)去建立的各個(gè)BU單位將被打碎。但是，如果臺(tái)達(dá)要將眾多BU單位按照新劃分的三大部分重新組建，那將是浩大的工程。于是臺(tái)達(dá)打破原來(lái)BU單位間的壁壘，以項(xiàng)目組建制來(lái)對(duì)應(yīng)整合服務(wù)的生產(chǎn)方式。

由計(jì)劃負(fù)責(zé)人根據(jù)客戶需求來(lái)配比項(xiàng)目組成員，這些成員來(lái)自各個(gè)不同事業(yè)單位的不同專業(yè)、領(lǐng)域、崗位，少則幾十人，大型項(xiàng)目常常有上百人參與。而這個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人也就不再僅僅是具備某一個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)的人，而是整合能力強(qiáng)、溝通組織力強(qiáng)、能迅速適應(yīng)新領(lǐng)域的人。

同時(shí)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，又有可能在不同的項(xiàng)目組、部門中活動(dòng)與游走。這樣一來(lái)臺(tái)達(dá)幾乎就不存在部門與部門間的壁壘了。臺(tái)達(dá)不斷地把過(guò)去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

臺(tái)達(dá)歷來(lái)有扶持內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)。每年都會(huì)從內(nèi)部評(píng)出“臺(tái)達(dá)創(chuàng)新獎(jiǎng)”，對(duì)于一些項(xiàng)目，臺(tái)達(dá)會(huì)扶持其發(fā)展為新的事業(yè)單位。一個(gè)新事業(yè)的孵化期動(dòng)輒要四五年，在這期間臺(tái)達(dá)并不會(huì)對(duì)新事業(yè)進(jìn)行績(jī)效上的考評(píng)和要求，而是等它成長(zhǎng)起來(lái)。四十多年來(lái)，這樣的新事業(yè)數(shù)不勝數(shù)，有些曾經(jīng)的新事業(yè)如今已經(jīng)成為常規(guī)事業(yè)，比如工業(yè)自動(dòng)化、LED視訊顯像等。

創(chuàng)新不僅僅來(lái)自技術(shù)層、管理層，在最基層的工廠中，臺(tái)達(dá)也設(shè)立了流程改善提案獎(jiǎng)勵(lì)制度，如中國(guó)大陸吳江廠區(qū)設(shè)置的“點(diǎn)子銀行”平臺(tái)，鼓勵(lì)前線生產(chǎn)人員在流程改良、創(chuàng)新、能源效率提升、自動(dòng)化方面提出創(chuàng)新的、可執(zhí)行的改善措施，進(jìn)而提生整體生產(chǎn)力。隨著工業(yè)自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn)和一線工人自身素質(zhì)的提高，臺(tái)達(dá)的工人已經(jīng)從過(guò)去的8萬(wàn)人降到6萬(wàn)人，效率得到極大的提升。

轉(zhuǎn)型DMS后，項(xiàng)目組同樣是獨(dú)立的，但被賦予了更多自由可變的空間，整個(gè)集團(tuán)的資源都被激活了。它們可以被任意組合，跨BU的合作更多，在這些跨界的合作與碰撞中，更多的新型業(yè)務(wù)被納入臺(tái)達(dá)的范圍。并通過(guò)總部來(lái)制定一致的基礎(chǔ)構(gòu)造及策略，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是原有結(jié)構(gòu)上的一個(gè)新分支，不停地為臺(tái)達(dá)尋找下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。