淺析知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理者的有效性

摘 要：在信息化時(shí)代或者說知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)之間競爭的核心是管理者的競爭。因此管理者必須卓有成效，且卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；管理者；卓有成效

一、誰是管理者

在過去，一個(gè)機(jī)構(gòu)的組成多以體力勞動(dòng)者為主體，而近幾年來知識(shí)工作者越來越多，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營模式。由知識(shí)工作者構(gòu)成的組織比比皆是，而且都頗有規(guī)模。

因此，德魯克提出：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。”

在本文中“管理者”一詞泛指知識(shí)工作者，本文討論的并不是高級(jí)主管做些什么。而是討論那些能夠?yàn)槠髽I(yè)作出貢獻(xiàn)且負(fù)有責(zé)任的知識(shí)工作者的有效性。

二、管理者必須卓有成效

對(duì)“體力工作”而言我們關(guān)心的只是“效率”，體力工作的成果可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，但這種衡量方法并不適用于知識(shí)工作。知識(shí)工作者并不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品。他生產(chǎn)的是信息、創(chuàng)意和想法。這些無形的產(chǎn)品只能通過其他知識(shí)工作者，把它們當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，才具有意義。因此我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，而知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否卓有成效。

三、有效性能夠?qū)W會(huì)

如果有效性是極少數(shù)天才天生就具備的能力，那么事情可就糟了，因?yàn)橄衲鼗驉垡蛩固挂粯拥奶觳派僦稚?，根本無法滿足現(xiàn)代社會(huì)的需求，怎么會(huì)出現(xiàn)那么多優(yōu)秀的組織？這些優(yōu)秀的組織一定是靠著有效的管理者實(shí)現(xiàn)成功的。換言之，管理者的有效性是人們后天從實(shí)踐中養(yǎng)成的一種習(xí)慣。既然是一種習(xí)慣便可以學(xué)會(huì)。

四、管理者的五項(xiàng)修煉

一個(gè)管理者要想卓有成效必須從實(shí)踐中養(yǎng)成有效性的習(xí)慣，而不是通過別人教給自己一個(gè)現(xiàn)成的理論模式。

1.善用自己的時(shí)間。有效的管理者都知道，時(shí)間是最稀有的資源。時(shí)間的供給絲毫沒有彈性。時(shí)間也沒有完全替代品。然而管理者卻往往最不善于管理自己的時(shí)間。有效的管理者會(huì)記錄自己日?；顒?dòng)的時(shí)間，然后對(duì)“時(shí)間表”進(jìn)行診斷，弄明白時(shí)間都用在什么地方、是怎么消耗和被剝奪的？所以首先就是記錄自己的“時(shí)間花費(fèi)”。

第二步管理者要做系統(tǒng)、全面的時(shí)間分析，根據(jù)歷史活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，把浪費(fèi)時(shí)間的和不產(chǎn)生效用的活動(dòng)找出來，盡可能把這些“無用功”從時(shí)間表上刪除。

善于管理時(shí)間的人，一定能夠排除萬難，集中精力和時(shí)間于一件值得做的事。他們不會(huì)把時(shí)間安排的支離破碎，零星的時(shí)間相當(dāng)于沒有時(shí)間。統(tǒng)一安排可自由支配的時(shí)間。

有效的管理者都明白：對(duì)時(shí)間的管理要常年堅(jiān)持而不是一勞永逸。他們會(huì)持續(xù)地對(duì)時(shí)間進(jìn)行記錄，定期分析時(shí)間記錄，主動(dòng)放棄不必要的活動(dòng)，在有限的時(shí)間內(nèi)完成重要的事情

2.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)。卓有成效的管理者會(huì)經(jīng)常問自己：“我能貢獻(xiàn)什么？”想想自己能為組織做什么，能為顧客服務(wù)什么，而不是整天只強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)。他們懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者打開思路，不為其職務(wù)所限，將眼光放的長遠(yuǎn)，才能看到外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。

每一個(gè)管理者都應(yīng)重視三個(gè)方面貢獻(xiàn)，即加強(qiáng)組織的直接成果，擴(kuò)大組織的存在價(jià)值，培養(yǎng)與時(shí)俱進(jìn)的人才。有效的管理者懂得如何把知識(shí)轉(zhuǎn)化成成果。管理者如果能放眼于貢獻(xiàn)，那么他所關(guān)心的就應(yīng)當(dāng)“結(jié)果”和“成果”，而不僅僅是“方法”。

3.用人所長。管理者要想卓有成效必須揚(yáng)長避短，用人決策不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。管理者要學(xué)會(huì)容忍他人的短處，而不要企圖使人成為“完美的人”。當(dāng)然，一個(gè)組織可以容忍一個(gè)人的短處，但絕不能任用“缺乏良知”的人。

除了發(fā)揮“別人所長”還要發(fā)揮“自己所長”，做自己擅長的事，認(rèn)清自己的能力，把自己的長處發(fā)揮出來，而不要一味的在自己的短板上下功夫。

4.要事優(yōu)先。有效的管理者總能夠分清主次，把重要的事放到前面去做，并且專心致志的一次只做好一件事。管理者專心一志最重要的就是忘記不再有價(jià)值的過去。至少可以把昨天留下來的，不能產(chǎn)生成果的工作盡量減少。還要根據(jù)實(shí)際情況，做一個(gè)先后次序的考慮，把你認(rèn)為最能產(chǎn)生成果的事，最不可或缺的事放到前面去做。

5.有效的決策。第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。不要總看問題的表面現(xiàn)象，更不要急于做決策，因?yàn)檎嬲膯栴}往往隱藏在背后，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及邊界條件。任何一項(xiàng)決策都必須明確目標(biāo)，和做這個(gè)事的目的是什么？明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需要”整理出來。作為決策的“臨界條件”。所謂“臨界條件”，就是達(dá)不到這些條件就滿足不了各項(xiàng)需求，就不能產(chǎn)生好的效果或者達(dá)不到目的。

五、結(jié)語

作為一名管理者，并不是什么特殊的人，更沒有什么可驕傲的，因?yàn)楣芾碚吲c各行各業(yè)的人一樣，都是每天在做他們應(yīng)該做的和必須做的工作。正因?yàn)橛行У墓芾碚卟⒉皇歉卟豢膳实木辰?，所以我們才期望能達(dá)到這一境界。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大體有兩種需要：對(duì)個(gè)人而言，需要把組織當(dāng)成能實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的舞臺(tái)；對(duì)組織來說，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會(huì)需要相輔相成。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：李君豪（1989- ），男，河北石家莊人，河北大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)在讀碩士研究生，研究方向：市場營銷