基于行為決策理論的企業(yè)機(jī)遇決策過程分析

■ 解進(jìn)強(qiáng) 副教授 程 艷（北京物資學(xué)院 北京 101149）

引言

機(jī)遇就是一種不穩(wěn)定的有利形勢，常常表現(xiàn)為對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有顯著意義而易于消失的“事件”。所謂形勢就是對社會(huì)主體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有影響的主客觀條件的組合。例如影響企業(yè)發(fā)展的客觀條件包括宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境因素，還包括供應(yīng)商、銷售商、競爭對手的狀況，以及企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備、客戶關(guān)系等資源狀況，主觀條件包括研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等經(jīng)營能力以及企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)的一系列目標(biāo)。機(jī)遇就是上述主客觀因素出現(xiàn)有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種良好的耦合。

20世紀(jì)中葉以來，行為科學(xué)的方法和觀點(diǎn)開始對決策理論產(chǎn)生重要而深刻的影響。描述性決策理論的主要?jiǎng)?chuàng)始人西蒙（Simon，1947）提出“滿意標(biāo)準(zhǔn)”和“有限理性原則”，首開行為決策理論的先河。他進(jìn)一步指出人的決策行為模式有：“躊躇—選擇型”和“刺激—反應(yīng)型”兩種。所謂行為決策理論就是運(yùn)用行為科學(xué)的觀點(diǎn)和方法，對人類的決策活動(dòng)進(jìn)行描述、解釋和預(yù)測的一種理論。從行為決策理論的視角來看，機(jī)遇決策就是在特定條件的約束下，決策者以“有利事件/形勢”為誘因，以獲取超常收益為目標(biāo)，及時(shí)利用各種決策信息，控制和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部條件，整合外部市場需求要素和環(huán)境要素，進(jìn)行機(jī)遇價(jià)值的識(shí)別、評(píng)價(jià)，并選擇價(jià)值最高的機(jī)遇甚至建構(gòu)“機(jī)遇”進(jìn)而充分利用機(jī)遇的過程。從決策流程的角度來看，機(jī)遇決策又是一個(gè)擬定方案、評(píng)估方案、實(shí)施方案的邏輯判斷過程，即對機(jī)遇進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)和利用的行為過程。因此，根據(jù)決策過程的一般邏輯思路以及機(jī)遇形成過程自身的特點(diǎn)，筆者嘗試運(yùn)用行為決策理論的方法，對機(jī)遇決策過程中的諸多要素進(jìn)行分析，其目的是將各種要素結(jié)合起來，構(gòu)建一個(gè)完成機(jī)遇決策過程模型。

機(jī)遇決策過程分析

機(jī)遇決策過程可以劃分為三個(gè)階段：機(jī)遇識(shí)別、機(jī)遇分析評(píng)價(jià)和機(jī)遇利用（見圖1）。其實(shí)，正如一般決策過程一樣，機(jī)遇決策過程是一個(gè)邏輯的序列，階段的劃分并不能完全代表決策者的真實(shí)決策活動(dòng)。在機(jī)遇決策實(shí)踐中，決策者很少能清晰地劃分或識(shí)別決策中的各個(gè)階段，更重要的是，機(jī)遇決策并不像模型所表明的那樣井然有序。機(jī)遇決策過程并非必然從某一階段前進(jìn)到下一階段而無需任何回溯或循環(huán)反復(fù)。在方案實(shí)施完成之前，真正的決策行為可能頻繁地出現(xiàn)回溯或躍進(jìn)現(xiàn)象。

（一）機(jī)遇識(shí)別：機(jī)遇備選方案形成階段

1.尋找機(jī)會(huì)區(qū)。機(jī)遇存在于機(jī)會(huì)之中，是各種機(jī)會(huì)聚焦的結(jié)果。因此，決策者識(shí)別機(jī)遇的過程首先是從尋找機(jī)會(huì)開始的。這就要求決策者列出與企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)或行業(yè)中對本企業(yè)比較有利的空間或時(shí)段，即機(jī)會(huì)區(qū)，或機(jī)會(huì)點(diǎn)，機(jī)會(huì)很可能出現(xiàn)在這些區(qū)間。搜尋機(jī)會(huì)有以下四個(gè)途徑：

一是尋找可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)的空間。不同的空間范圍，企業(yè)面臨的形勢會(huì)有很大差異，而可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)的區(qū)域或者地點(diǎn)，一般包括：被多數(shù)企業(yè)忽視的“大眾盲區(qū)”、市場需求比較集中或者資源潛力比較大的“富礦”區(qū)、在可以預(yù)見的將來必然會(huì)出現(xiàn)或快速增長的需求區(qū)（趨勢區(qū)）、發(fā)展環(huán)境“寬松”的區(qū)域、供求嚴(yán)重失衡的“瓶頸”區(qū)或者競爭對手實(shí)力比較薄弱的地區(qū)等。

二是尋找可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)的時(shí)段。在不同的時(shí)間范圍內(nèi)，企業(yè)面臨的形勢也會(huì)有很大差異。而可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)的時(shí)段包括：轉(zhuǎn)折點(diǎn)（拐點(diǎn)）、重大事件和特殊時(shí)區(qū)、反應(yīng)遲滯期等。轉(zhuǎn)折點(diǎn)是指企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化的關(guān)鍵時(shí)段；在發(fā)生重大事件或者在特殊的時(shí)間段，也會(huì)出現(xiàn)特殊的、或集中的需求，從而產(chǎn)生機(jī)會(huì)；當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，人們做出反應(yīng)常常會(huì)有一個(gè)時(shí)間滯后期，這對企業(yè)來說就意味著機(jī)會(huì)。

三是在可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)的要素差異中尋找。從某種程度上看，差異就意味著機(jī)會(huì)。機(jī)遇的形成是五個(gè)方面要素的耦合。因此，機(jī)會(huì)應(yīng)該從本企業(yè)所擁有的與眾不同的機(jī)遇構(gòu)成要素中進(jìn)行搜尋，包括目標(biāo)的差異，市場需求的差異、資源的差異等。

四是從與客戶、上下游企業(yè)、政府、公眾部門的互動(dòng)中尋找機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@種互動(dòng)關(guān)系將對機(jī)遇的構(gòu)成要素產(chǎn)生影響，從而改變企業(yè)所面臨的形勢。這種互動(dòng)轉(zhuǎn)化可以采取多種形式，例如，通過客戶參與，更好地滿足客戶需求，得到客戶的支持；通過與合作者相互合作，取長補(bǔ)短，提升企業(yè)的某種經(jīng)營能力，或者擴(kuò)展企業(yè)的某種資源；在爭奪生存發(fā)展空間的過程中，發(fā)現(xiàn)競爭者的決策或者行動(dòng)失誤；掌握政府的意圖并加以配合等，都可能增加企業(yè)的經(jīng)營機(jī)會(huì)。

2.篩選機(jī)會(huì)點(diǎn)。篩選機(jī)會(huì)點(diǎn)實(shí)際就是分析判斷捕捉到的機(jī)會(huì)是否具備成為機(jī)遇的基本條件。不是所有的機(jī)會(huì)最后都能成為企業(yè)的機(jī)遇。機(jī)會(huì)要成為對企業(yè)有利用價(jià)值的機(jī)遇，首先要接受“門檻”的檢驗(yàn)。所謂“門檻”也就是企業(yè)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域或者從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的最低標(biāo)準(zhǔn)。有些門檻是由技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律決定的，有些門檻是由國家法律、政策或行業(yè)組織認(rèn)為規(guī)定的。決策者利用“門檻”來篩選機(jī)會(huì)點(diǎn)就是要放棄那些企業(yè)在某一方面的要素尚未達(dá)到門檻要求的機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，如果企業(yè)不具備從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的基本條件，達(dá)不到“門檻”要求，那它就只能望“機(jī)”興嘆了。

3.評(píng)估形勢系統(tǒng)。對于那些通過“門檻”檢驗(yàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，決策者下一步要開展的工作就是對整個(gè)形勢圈進(jìn)行評(píng)估。機(jī)遇是有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要素系統(tǒng)，它要求各項(xiàng)要素均未被門檻所阻攔，而且相互匹配。即使企業(yè)在某些時(shí)空點(diǎn)發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)越過門檻的機(jī)會(huì)，也未必構(gòu)成自身的機(jī)遇，因?yàn)檫@還要取決于以下兩點(diǎn)：一是與競爭對手相比，企業(yè)在利用某個(gè)機(jī)會(huì)方面自身的優(yōu)勢和特色如何，特別是一些關(guān)鍵因素的優(yōu)勢和特色，這是構(gòu)成機(jī)遇的必要條件；二是形勢系統(tǒng)中各種要素的匹配狀況如何，是否存在薄弱環(huán)節(jié)，或者瓶頸因素。評(píng)估形勢系統(tǒng)的過程實(shí)際就是對利用機(jī)會(huì)的可行性所進(jìn)行的初步分析和判斷。

4.探索整合方案。鑒于機(jī)遇是主觀因素與客觀因素的結(jié)合，形勢系統(tǒng)就可以有多種組合方案。例如可以調(diào)整目標(biāo)、選擇市場、調(diào)整資源配置，甚至可以選擇環(huán)境。總之，只要是現(xiàn)實(shí)中可加以整合利用的方案，都可以進(jìn)行優(yōu)選。探求整合方案時(shí)需要考慮的問題包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場占有情況、可以調(diào)用的資源等企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及相關(guān)行業(yè)和地區(qū)的環(huán)境條件。探索整合方案工作實(shí)際上就是將機(jī)遇構(gòu)成要素進(jìn)行最佳匹配的過程。

5.形成機(jī)遇備選方案。在諸多要素組合方案中，選出優(yōu)勢明顯的備選方案，予以鎖定。此外，決策者還要對該方案所涉及的機(jī)遇要素的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)地說明和界定，包括：決策目標(biāo)、市場需求情況、資源需求類別和數(shù)量、企業(yè)應(yīng)具備的能力以及環(huán)境變量的情況。

（二）機(jī)遇價(jià)值評(píng)估：機(jī)遇備選方案優(yōu)選階段

1.對機(jī)遇備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)的必要性。雖然機(jī)遇是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種有利形勢，但是并非所有的機(jī)遇都能加以利用，或者說都有必要加以利用，決策者必須通過分析和評(píng)估確定其利用價(jià)值。首先，不同機(jī)遇對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意義不同，有的意義重大，有的雖有意義，但是成本較高，純收益有限。其次，企業(yè)同時(shí)具有多種目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中，存在一個(gè)輕重緩急的問題，而機(jī)遇具有一定的目標(biāo)對應(yīng)性，自然也就存在著一個(gè)排序和優(yōu)選的問題；再次，企業(yè)的資源、經(jīng)營能力總是有限的，利用機(jī)遇必須考慮它的機(jī)會(huì)成本；最后，利用機(jī)遇的同時(shí)，必須考慮可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失。因此，企業(yè)面臨機(jī)遇，需要對其價(jià)值進(jìn)行分析評(píng)估，以確定態(tài)度和策略。

2.機(jī)遇評(píng)估模型和主要參數(shù)。評(píng)估機(jī)遇備選方案至少應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，具體包括：方案對決策目標(biāo)的貢獻(xiàn)、產(chǎn)生的效益、可行性、適應(yīng)性以及安全性等，而這些評(píng)估因素在機(jī)遇價(jià)值評(píng)估模型中都有很好的體現(xiàn)，因此，本文主要依靠機(jī)遇價(jià)值評(píng)估模型來分析和評(píng)價(jià)各種機(jī)遇備選方案的價(jià)值大小。

機(jī)遇價(jià)值的一般評(píng)估模型為：

式中，Vg為某一目標(biāo)的價(jià)值；Eop為利用該機(jī)遇后實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所增加的可能性；Cop為利用該機(jī)遇所必需付出的全部代價(jià)，r為風(fēng)險(xiǎn)折扣系數(shù)。

該模型主要包括五個(gè)方面的因素：第一，目標(biāo)的重要性。機(jī)遇價(jià)值與相關(guān)目標(biāo)的價(jià)值正相關(guān)。一個(gè)對于重大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助的機(jī)遇備選方案，其價(jià)值超過只對較次要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有幫助的機(jī)遇備選方案；第二，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。機(jī)遇的價(jià)值大小與其對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小成正比。如果某一個(gè)機(jī)遇方案的實(shí)施能明顯提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，則該方案的價(jià)值就高，反之，則意味著機(jī)遇價(jià)值的降低；第三，利用機(jī)遇的成本。利用機(jī)遇總要付出一定的成本，包括投資、時(shí)間、精力或失去的其他機(jī)會(huì)收益。機(jī)遇備選方案的價(jià)值與其實(shí)施過程中所必需付出的代價(jià)成反比；第四，機(jī)遇的稀缺性評(píng)價(jià)。稀缺性是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個(gè)重要概念，如果把機(jī)遇看成是一種特殊的資源，其價(jià)值就與其稀缺性相關(guān)。機(jī)遇的稀缺性包括：機(jī)遇出現(xiàn)的頻率、機(jī)遇的存續(xù)時(shí)間、構(gòu)成有利形勢的關(guān)鍵要素的可復(fù)制性、可組織性等；第五，機(jī)遇的風(fēng)險(xiǎn)分析。在伴隨不確定性的情況下，利用機(jī)遇就不可避免地面對風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估機(jī)遇價(jià)值就要深入分析伴隨機(jī)遇的風(fēng)險(xiǎn)有多大。風(fēng)險(xiǎn)越大的機(jī)遇意味著機(jī)遇利用的成本越高。

（三）機(jī)遇價(jià)值利用：機(jī)遇方案實(shí)施階段

1.根據(jù)目標(biāo)和市場需求情況集中資源和能力。一旦評(píng)估出最有價(jià)值的機(jī)遇方案以后，企業(yè)就應(yīng)緊盯外部形勢變化，適度調(diào)整目標(biāo)，通過整合資源和能力，集中優(yōu)勢力量，充分利用這一有利形勢，將企業(yè)潛在的優(yōu)勢變成實(shí)際的優(yōu)勢和效益。業(yè)務(wù)聚焦、整合資源就是利用某一領(lǐng)域內(nèi)機(jī)遇的一種有效手段。近幾年，差異化、專業(yè)化被公認(rèn)為企業(yè)的生死之道、取勝之道。握緊拳頭，才能有力出擊。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的資源和能力都是有限的，當(dāng)企業(yè)面臨來自各個(gè)方面的機(jī)遇時(shí)，只有集中力量，牢牢地抓住對自己最有價(jià)值的機(jī)遇，才能獲的更多的收益，獲得更快的發(fā)展。

2.果斷投入資源，抓住不放，務(wù)求實(shí)效。機(jī)遇雖對企業(yè)有利但卻不穩(wěn)定，有些機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)如果行動(dòng)遲緩，機(jī)遇就會(huì)失之交臂。因此，在確定最有價(jià)值的機(jī)遇方案以后，企業(yè)應(yīng)抓住不放，果斷投入。尤其是面對共享性機(jī)遇時(shí)，往往就是誰的行動(dòng)更加果斷，更加迅速，誰就能更好的把握和利用這個(gè)機(jī)遇。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，第一個(gè)推出新產(chǎn)品的遠(yuǎn)期市場占有率要比第二個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠商高30%～50%（黃津孚，2005）。一些大企業(yè)實(shí)力雄厚，也有信息來源，但是由于機(jī)構(gòu)臃腫、繁文縟節(jié)，結(jié)果喪失了許多機(jī)遇。

1.[英]斯蒂文·庫克，尼葛爾·斯萊克，邸東輝等譯.制定管理決策教程.華夏出版社，2000

2.黃津孚.“653工程”公需教程第三篇《新工具、新方法》.企業(yè)管理出版社，2006

3.黃津孚.現(xiàn)代企業(yè)管理原理.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002

4.毛江霖.成功的企業(yè)決策.華東理工大學(xué)出版社，2003

5.劉霞.風(fēng)險(xiǎn)決策：過程、心理與文化.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998

6.黃津孚.機(jī)遇管理導(dǎo)論[M].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2005