“紅領(lǐng)模式”能夠復(fù)制嗎？

“紅領(lǐng)模式”能夠復(fù)制嗎？

鄒均富通東方副總裁

點評 1

傳統(tǒng)企業(yè)的管理層需要解決的問題是：能否在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代找到適合自己的定位；是否愿意在IT上做持續(xù)的投入；能否在行業(yè)中建立品牌效應(yīng)？

2013年，青島紅領(lǐng)以零庫存實現(xiàn)20億元營收，在低迷的大環(huán)境下逆勢實現(xiàn)營收、利潤增長150%，一時成為企業(yè)界萬眾矚目的制造業(yè)新星。今天，紅領(lǐng)已成為一個全國知名的傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的成功典范。紅領(lǐng)之所以受業(yè)界這么大的關(guān)注，其中最吸引人的問題就是：紅領(lǐng)模式能夠復(fù)制嗎？

好消息是，理論上只要找出紅領(lǐng)的成功模式，然后復(fù)制就行了。并且目前在網(wǎng)上有大量對紅領(lǐng)案例的經(jīng)典分析，它們都能較為全面的總結(jié)出紅領(lǐng)模式的精髓，例如互聯(lián)網(wǎng)思維，C2M（Customer to Manufactory,用戶到制造）模式、M2M（Make to Measure, 按量度定制）、O2O（線下到線上）、大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)、智能制造、3D打印等，不一而足。但是壞消息是對絕大多數(shù)中國的傳統(tǒng)企業(yè)來說，“紅領(lǐng)模式”不好復(fù)制。原因有三個方面：

1.轉(zhuǎn)型期企業(yè)難以準確定位

隨著市場的變化，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式不可持續(xù)，客戶在流失。企業(yè)迫切需要一個“明星”業(yè)務(wù)，并使之成長為未來的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。但更多的企業(yè)面臨的是對“問題”業(yè)務(wù)的投入決策。這些“問題”業(yè)務(wù)能否成長為“明星”業(yè)務(wù)？發(fā)展這些“問題”業(yè)務(wù)，往往帶來對現(xiàn)有“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的沖擊，造成“左右手互搏”局面?！艾F(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)往往需要不同的定位，需要團隊、文化和管理方面的改變，甚至基因方面的改變。在12年前，紅領(lǐng)的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)主要是代工、大規(guī)模標準化制衣。但當(dāng)時紅領(lǐng)總裁張代理已經(jīng)敏銳的看到，“低成本+低價+渠道”模式將在不久的將來走到盡頭，紅領(lǐng)需要定位在中高端人群，用大規(guī)模定制方式取代大規(guī)模標準化方式來發(fā)展企業(yè)。這個轉(zhuǎn)型需要從一個低投入、低技術(shù)含量的代工型企業(yè)，變成一個高投入、高技術(shù)含量的創(chuàng)新型企業(yè)。

回到2013年，沒有人能保證這個定位能成功，這樣的定位決策，對大部分傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，是很難有魄力的。

2.傳統(tǒng)企業(yè)不愿為轉(zhuǎn)型進行持續(xù)的IT投入

“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，需要一個支持“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)的IT架構(gòu)。紅領(lǐng)從12年前就開始打造一個先進IT系統(tǒng)，而大部分傳統(tǒng)企業(yè)對IT投入非常吝嗇，往往需要在短期能收效才肯投入。

3.紅領(lǐng)已形成打造大規(guī)模定制的品牌效應(yīng)，后學(xué)者不易復(fù)制。

紅領(lǐng)在2014年國內(nèi)服裝行業(yè)利潤排名是第12位。以紅領(lǐng)6000人、產(chǎn)值20億元計算，人均貢獻33萬元。雖然營收、利潤增長快，但目前來看利潤率不會太高。紅領(lǐng)最成功的是打造了一個依靠高科技進行大規(guī)模個性化定制生產(chǎn)的品牌?？沙掷m(xù)的大規(guī)模定制模式，需要有品牌效應(yīng)支撐，才能形成規(guī)模，降低獲取客戶的平均成本。而個性化定制，需要持續(xù)的IT技術(shù)投入，它總是會比標準化生產(chǎn)的成本要高。