對“群落型組織”的兩點(diǎn)疑問

文 / 小文

某電視購物節(jié)目制片人

對“群落型組織”的兩點(diǎn)疑問

文 / 小文

某電視購物節(jié)目制片人

讀了貴刊4月號封面文章《“群落型組織”崛起》，我有一些想法。我所服務(wù)的平臺就是一個(gè)類似于韓都衣舍的快消行業(yè)，作為營銷部門一員，我們每天的工作就是將已完成前期開發(fā)、有一定市場數(shù)據(jù)支撐的商品推向市場。每天我都深刻體會(huì)著部門與部門間有效溝通、高效合作的重要。如果各部門的配合效率低下或溝通不力，極可能帶來整一季上新計(jì)劃的流產(chǎn)，甚至造成整個(gè)季節(jié)銷售的被動(dòng)。

正是基于實(shí)際工作的感受，才更加好奇韓都衣舍這種“小組制”的運(yùn)營模式是如何在充分放權(quán)創(chuàng)新小組自主研發(fā)、設(shè)計(jì)的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)整體供應(yīng)鏈、IT、倉儲、物流實(shí)現(xiàn)后端支持的？這種平臺化運(yùn)營模式真的能適應(yīng)市場導(dǎo)向的快消行業(yè)嗎？例如，當(dāng)一個(gè)小組針對當(dāng)季顧客購買需求，決定立即上架一款新品的時(shí)候，大平臺之上的運(yùn)營部門真的能快速而精準(zhǔn)地給予不同小組所需要的各類數(shù)據(jù)信息嗎？能一對一、更具針對性地為不同小組提供快速的后臺數(shù)據(jù)反饋？

此外，封面文章對于“小組織運(yùn)營體系”與“大平臺支撐”模式的探討是持肯定意見的。從個(gè)人簡單的理解來看，就是“你想做的放手去做，你需要的平臺提供，賺了錢互利共贏、各自開心”。但我的疑問是，這種模式從理想到現(xiàn)實(shí)真的都是成功的嗎？從創(chuàng)業(yè)小組的層面來說，遇到愿意放權(quán)，愿意“讓我去追讓我飛”的老板當(dāng)然是最好的。但權(quán)力的口子開多大，能動(dòng)性有多少，最終的利益分成幾比幾，捅了婁子誰來兜？還是從我自身的工作來說，有一個(gè)淘寶平臺銷量靠前的家庭健身器材品牌，想要嘗試電視平臺銷售。新成立的小組中有數(shù)據(jù)運(yùn)營人員、設(shè)計(jì)人員與貨品管理人員，老板也給了他們很大的自由以及各方面的配合。但從網(wǎng)站經(jīng)營跨界電視銷售，公司運(yùn)營部卻并沒有及時(shí)跟進(jìn)，也沒能給予這個(gè)小組更多的市場數(shù)據(jù)支持，包括電視銷售特別看重的時(shí)段、人群特點(diǎn)分析，到實(shí)時(shí)后臺數(shù)據(jù)反饋都是缺失的，以至于商品的上線從賣點(diǎn)把握到整體銷售都與目標(biāo)人群發(fā)生了脫節(jié)，這個(gè)小組的最終結(jié)果也可想而知。老板撤回了全部的人力、物力支持，小組成員重歸原位，一次跨平臺銷售的嘗試以失敗告終。

從這個(gè)例子來看，這家健身器材品牌也在嘗試創(chuàng)新小組平臺化運(yùn)作的模式，但整體缺失大平臺之上部門間有效的銜接與配合，同時(shí)對于風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)沒有明確的預(yù)期。這樣失敗的案例，在企業(yè)尋求“小組織運(yùn)營”發(fā)展模式的過程中應(yīng)該是常見的，這方面有沒有一些針對性的建議和經(jīng)驗(yàn)？