中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核研究

柳娜

（黑龍江職業(yè)學(xué)院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核研究

柳娜

（黑龍江職業(yè)學(xué)院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。

服裝連鎖企業(yè)；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；考核研究

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，研究中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核，適合我國(guó)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)于轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有重要意義。

一、本量利分析

本量利分析是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)數(shù)量、銷(xiāo)售價(jià)格、變動(dòng)成本和固定成本等因素同利潤(rùn)之間的相互關(guān)系，通過(guò)分析計(jì)量而確定企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的一種方法。確定盈虧臨界點(diǎn)是進(jìn)行本量利分析的關(guān)鍵。所謂盈虧臨界點(diǎn)，就是指使得貢獻(xiàn)毛益與固定成本恰好相等時(shí)的銷(xiāo)售量。此時(shí)，企業(yè)處于不盈不虧的狀態(tài)。在進(jìn)行本量利分析時(shí)，首先明確了下列基本關(guān)系。

在銷(xiāo)售總成本已定的情況下，盈虧臨界點(diǎn)的高低取決于單位售價(jià)的高低。單位售價(jià)越高，盈虧臨界點(diǎn)越低；單位售價(jià)越低，盈虧臨界點(diǎn)越高。

在銷(xiāo)售收入已定的情況下，盈虧臨界點(diǎn)的高低取決于固定成本和單位變動(dòng)成本的高低。固定成本越高，或單位變動(dòng)成本越高，則盈虧臨界點(diǎn)越高。

在盈虧臨界點(diǎn)不變的前提下，銷(xiāo)售量越大，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)便越多；銷(xiāo)售量越小，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)便越少。

在銷(xiāo)售量不變的前提下，盈虧臨界點(diǎn)越低，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)便越多；盈虧臨界點(diǎn)越高，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)便越少。

基于以上關(guān)系設(shè)定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的數(shù)理關(guān)系如下：

品牌店鋪凈利潤(rùn)=各店鋪凈利潤(rùn)之和

品牌店鋪利潤(rùn)=品牌各店鋪凈利潤(rùn)/品牌各店TTL銷(xiāo)售額

凈利潤(rùn)=品牌各店鋪凈利潤(rùn)-公司費(fèi)用-倉(cāng)儲(chǔ)-商場(chǎng)維護(hù)-庫(kù)存損益+清貨收益

庫(kù)存現(xiàn)值=當(dāng)年秋冬存貨額*當(dāng)年秋冬折損系數(shù)+當(dāng)年春夏存貨額*當(dāng)年春夏折損系數(shù)+前一年秋冬存貨額*前一年秋冬折損系數(shù)+以往庫(kù)存前存貨額*以往庫(kù)存損系數(shù)

庫(kù)存損益=庫(kù)存現(xiàn)值-存貨吊牌金額*進(jìn)貨折扣

毛利=回款額-進(jìn)貨成本-增值稅

毛利率=（回款額-進(jìn)貨成本-增值稅）/銷(xiāo)售額

進(jìn)貨成本=銷(xiāo)售額/出貨折扣*進(jìn)貨折扣

出貨折扣=銷(xiāo)售額/吊牌額

增值稅額=銷(xiāo)售額*17%

店鋪利潤(rùn)=毛利-人工成本-管理費(fèi)用-裝修待攤

店鋪凈利潤(rùn)=店鋪利潤(rùn)+裝修補(bǔ)貼

在上述銷(xiāo)售數(shù)量的表達(dá)式中，當(dāng)?shù)赇伬麧?rùn)等于零時(shí)，其銷(xiāo)售數(shù)量便為營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量臨界點(diǎn)的銷(xiāo)售數(shù)量，則說(shuō)明在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金收入大于營(yíng)業(yè)現(xiàn)金支出，其余額可以作其他安排；否則，就說(shuō)明企業(yè)的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金不足，需要通過(guò)籌資等途徑來(lái)加以解決，以維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行。另外，在上述銷(xiāo)售數(shù)量的表達(dá)式中，當(dāng)?shù)赇伬麧?rùn)為目標(biāo)值時(shí)，其銷(xiāo)售數(shù)量便為保證目標(biāo)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)銷(xiāo)售數(shù)量。

二、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績(jī)效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門(mén)職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。

其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性；企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出；結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡；企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性；領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

基于上述平衡關(guān)系，內(nèi)部部門(mén)間業(yè)務(wù)關(guān)系就需要一個(gè)明確的組織思路：

以公司的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)。

依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置———對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行與滯后兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。

綜上所述，中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是追求利潤(rùn)，企業(yè)管理者的管理業(yè)績(jī)水平如何，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)比較直觀的認(rèn)識(shí)。

［責(zé)任編輯：譚志遠(yuǎn)］

F275

A

1005-913X（2015）03-0038-01

2014-12-22

柳 娜(1981-)，女，哈爾濱人，講師，碩士研究生，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。