國有商業(yè)銀行二級分行績效評價體系探討

駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

國有商業(yè)銀行二級分行績效評價體系探討

駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

建立科學完善的績效評價體系是國有商業(yè)銀行二級分行提高經(jīng)營管理水平,實現(xiàn)健康穩(wěn)健發(fā)展的核心要素。本文在分析國有Z銀行成都J直屬支行現(xiàn)有的績效考評機制上，剖析了現(xiàn)有績效評價體系偏重短期指標、考核指標設(shè)計相對隨意等問題，提出了考核指標設(shè)計應該具有科學、實用、創(chuàng)新性。其對策建議是：理清績效體系建立思路；革新績效考核機制；完善考核體系。

二級分行；績效考評；體系；改革與創(chuàng)新

科學完善的績效考評體系是商業(yè)銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經(jīng)過了一系列調(diào)整，但作為主要承擔各項經(jīng)營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標設(shè)計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績效考核機制的基礎(chǔ)上，提出適合未來市場競爭的改革建議。

一、現(xiàn)有的績效考評體系

目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點考核，部門和網(wǎng)點再對員工考核。而在指標的設(shè)計上，主要可分為經(jīng)營效益總體完成指標、發(fā)展類指標、資產(chǎn)管理類指標、以及內(nèi)控合規(guī)指標，并分別又賦予一定的考核分數(shù)，對相關(guān)管理層級的個人進行分別考核。經(jīng)營效益指標主要是為實際計劃利潤完成率；發(fā)展類指標主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標主要包括各項安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評價以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計分權(quán)重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。

（一）逐層級考核的優(yōu)勢

一是能圍繞利益最大化的激勵功能設(shè)計，將市場推動激勵與行政強制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導向，能加快被考核機構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標價，進一步鼓勵員工生產(chǎn)的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。

（二）逐層考核的弊端

1.考核體系的多元化，傳導效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營管理人員的考核實際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計分制受到分數(shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問題，同時管理層的真實貢獻又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級分行要對全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網(wǎng)點員工將考核體系二次傳導，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因為在實際考核中，“出身問題——即部門間、網(wǎng)點間的客觀經(jīng)營環(huán)境差異”使針對每個末端機構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點的管理層。

2.推動協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔了來自一級分行所有條線的考核指標，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機構(gòu)的考核最終以分值來實現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強項越來越強，弱項無人問津，最終造成了發(fā)展的失衡。

3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績效考核體系仍為產(chǎn)品績效指標加權(quán)求和的形式，經(jīng)營導向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機構(gòu)、分部門的獨立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經(jīng)濟增加值EVA不能真正納入考核體系當中，特別是對于被考核對象的遠期績效和遠期風險無法計量，不考慮后果的短期經(jīng)營行為難以識別和控制。

二、二級分行績效評價體系改革方向

（一）科學性

績效考核體系的科學性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動和積極性息息相關(guān)，只有科學的績效考核體系才能真正反映出經(jīng)營者的管理水平，能者多得，庸者少得?？己梭w系的科學性應該至少包括三個層面，即考核思路的科學性、考核內(nèi)容的科學性以及考核手段的科學性。

（二）靈活性

第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、競爭環(huán)境實行動態(tài)管理，在符合上級機構(gòu)政策導向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據(jù)不同時期不同階段的經(jīng)營目標，及時調(diào)整考評辦法，通過計價考核的杠桿機制，積極引導被考核對象適應新的市場發(fā)展要求。第三，要針對不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導各個機構(gòu)做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。

（三）實用性

績效考核體系的設(shè)計要簡明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標。在設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時，要抓住重點，簡化考核范圍，確保被考核目標的順利實現(xiàn)。同時，要使考核體系能對被考核人的經(jīng)營情況做到準確評價，積極肯定帶來實際效益的經(jīng)營行為，否定不能帶來經(jīng)濟價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。

（四）創(chuàng)新性

績效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風險與潛在回報等一系列難題。同時在創(chuàng)新過程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營的實際需要。

三、對績效考核體系改進的建議

（一）理清績效體系建立思路

1.績效考核思路要與經(jīng)營目標、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問題，使長期戰(zhàn)略目標能夠分解為一定時期內(nèi)的特定任務(wù)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.績效考核思路必須與行業(yè)競爭和經(jīng)營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進位的緊迫感。同時要對被考核對象的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績作出準確評價，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導向。

3.績效考核思路必須順應市場變化與客戶需求，引導被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場變化可能帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，通過考核促進對市場和客戶的有效拓展。

（二）革新績效考核機制

1.革新績效考評模式。對于網(wǎng)點的利潤考核，應該在通過對網(wǎng)點資金流入流出規(guī)模，模擬計算出網(wǎng)點可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進而推算出可能的利潤貢獻大小加以不同程度的費用配置，引導網(wǎng)點有的放矢的抓住經(jīng)營重點。同時要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營管理、風險控制等各個環(huán)節(jié)，使各層級人員都能主動的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風險、促發(fā)展。

2.革新績效考評指標。第一，增長率指標應該與風險防控能力相匹配。在增長指標的設(shè)計上要有前瞻性，既要考慮當前規(guī)模的增量，更要兼顧遠期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。第二，效益增長應該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標相匹配。既完成當年利潤的同時更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動負債向理財投資型的主動負債方式轉(zhuǎn)變；引導全行由經(jīng)營業(yè)績配置風險資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細化管理為核心的以經(jīng)濟資本配置風險資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標與外部經(jīng)濟指標的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風險、操作風險、市場風險全面納入風險管理范疇，同時實現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導的多元化經(jīng)營，以最低的風險成本換取最大經(jīng)濟效率。

3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經(jīng)營目標一致。被考核對象應該在完成本職工作的前提下，再進行重點產(chǎn)品的考核。第二，計價考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標的完成，他的作用更在于引導員工明確經(jīng)營方向，抓住經(jīng)營重點。第三，計價考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應。計價考核指標的設(shè)定要在本行績效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產(chǎn)品應該按照貢獻大小和業(yè)務(wù)價值進行計價，確保其合理性與公平性。

4.革新績效考評手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。

（三）完善考核體系

首先，要深入理解風險資產(chǎn)回報率（RAROC)對業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標作為核心指標賦予更高分值權(quán)重，使報表數(shù)據(jù)能真實反映即期和遠期的全行經(jīng)營狀況及可能的風險。其次，對于分析行業(yè)競爭水平指標，要將增量、余額、新增額等指標綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學決策。再次，應該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤率等指標，取代單一的規(guī)模指標，積極引導全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機意識。最后，對于核心內(nèi)控管理指標，必要劃清紅線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護航。

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［責任編輯：文 筠］

F830.33

A

1005-913X（2015）04-0165-01

2015-01-20

駱 奕(1987-)，女，四川雅安人，經(jīng)濟師，碩士，研究方向：商業(yè)銀行管理。