渠道之爭：相近的規(guī)模，不一樣的內(nèi)涵

渠道之爭：相近的規(guī)模，不一樣的內(nèi)涵

高利潤、高銷量，零售輪胎市場對任何一家輪胎企業(yè)而言，都是一個(gè)誘人的利潤增長點(diǎn)。對于經(jīng)銷商來講，眼前的利益和成長同樣重要。時(shí)至今日，配套輪胎市場的利潤空間日趨有限，替換胎市場才是更有吸引力的戰(zhàn)場。不只是三巨頭，整個(gè)輪胎行業(yè)都把目光放到了替換胎市場。

米其林：行業(yè)串聯(lián)的馳加網(wǎng)絡(luò)。2002年開始，米其林的渠道在全球范圍內(nèi)開始改變，法國人開始致力于打造自己的渠道王牌馳加店。第一家馳加店首先在澳大利亞出現(xiàn)，隨后在全球推廣。自2003年1月在上海建立國內(nèi)第一家馳加輪胎服務(wù)中心以來，馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展壯大。當(dāng)前米其林擁有500家馳加店、近2000家終端零售商，其渠道規(guī)模已是國內(nèi)領(lǐng)先。

馳加店不是某一輪胎產(chǎn)品的專賣店，而是一個(gè)獨(dú)特的服務(wù)零售品牌。它和傳統(tǒng)的輪胎更換、保養(yǎng)等服務(wù)不同，目標(biāo)直指消費(fèi)體驗(yàn)。米其林聯(lián)合包括殼牌、江森自控、德國BSS汽車在內(nèi)的頂級零配件及設(shè)備廠商，在馳加渠道網(wǎng)絡(luò)上展開戰(zhàn)略合作，提供以輪胎為主，涉及機(jī)油、剎車片等汽車零部件的百貨式綜合服務(wù)。而且其服務(wù)盡量在一個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，力求方便快捷。

引進(jìn)馳加服務(wù)模式不在于形式，而是提供了應(yīng)對市場變化的服務(wù)創(chuàng)新平臺。米其林每年甚至每天，都可以通過這一服務(wù)平臺找到創(chuàng)新需求。

馳加店的另外一個(gè)亮點(diǎn)在于其特有的“31項(xiàng)汽車檢查”——為用戶提供的免費(fèi)車輛檢查服務(wù)，包括和汽車出行息息相關(guān)的機(jī)油、燈光、輪胎、蓄電池、雨刷器、制動(dòng)的相關(guān)專業(yè)檢查，并建檔跟蹤。簡而言之，馳加有點(diǎn)汽車銷售4S店的味道。

為了追求圈地速度，現(xiàn)在米其林加盟店都不收加盟費(fèi)，米其林提供免費(fèi)培訓(xùn)，還幫助加盟店升級(由初級到中級再到高級)，與米其林一起開拓和鞏固市場。不過，米其林面臨的挑戰(zhàn)，也是固特異、普利司通們的挑戰(zhàn)，比如加盟政策，比如擴(kuò)張速度與規(guī)模。早在2004年，米其林就將馳加店開到了拉薩，完成全國布網(wǎng)。固特異呢？普利司通呢？它們干嗎去了？

固特異：讓利模式下的快速復(fù)制。1994年，固特異在中國首家引入服務(wù)中心銷售模式。針對全國范圍內(nèi)的零售商，固特異一般會(huì)拿出大小通吃的兩套方案，一套方案是將目前已有的加盟店升級為“固特異授權(quán)服務(wù)中心”；另一套方案是“金鷹成長工程”，打造與馳加網(wǎng)絡(luò)相抗衡的體系。這些金鷹店投資巨大，一般都在幾十萬元，由固特異和經(jīng)銷商共同投資，只經(jīng)銷單一品牌輪胎，但是也提供綜合的快捷維修服務(wù)。殼牌、德爾福及杜邦、輝門集團(tuán)等汽車周邊產(chǎn)品供應(yīng)商的支持，讓金鷹店有了足以與馳加店抗衡的實(shí)力。

店內(nèi)裝飾由固特異統(tǒng)一設(shè)計(jì)。與米其林的馳加店一樣，金鷹店幾乎具有全部汽車維修保養(yǎng)功能，對占地和各種機(jī)械設(shè)備、技術(shù)工人都有比較嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。金鷹店模式在中國復(fù)制得很成功，也為固特異提供了與消費(fèi)者溝通的最佳場所，所以后來者紛紛效仿。

固特異零售商贏利的一部分來自讓利。成為固特異的授權(quán)服務(wù)中心后，輪胎進(jìn)貨價(jià)比零售店進(jìn)價(jià)略低，返利也會(huì)相對高一些。另一部分贏利來自服務(wù)收益。固特異的授權(quán)服務(wù)中心集汽車裝飾、保養(yǎng)、檢測、損耗品更換、輪胎升級于一身，極大地?cái)U(kuò)充了輪胎銷售的內(nèi)涵。而這種“輪胎+快修+精品”的模式，會(huì)帶來更多服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤。利潤的70%來自服務(wù)，30%來自銷售。

2005年前后，固特異由于美國總公司的財(cái)務(wù)吃緊，中國公司亦不斷削減各方面預(yù)算，致使開店速度曾一度落后于米其林等對手。但是由于政策的調(diào)整，固特異曾用6個(gè)月就攏聚了300家零售加盟店，甚至還用優(yōu)惠的加盟條件挖角米其林的經(jīng)銷商，平均一天開兩家店的速度著實(shí)驚人。固特異現(xiàn)在已經(jīng)有400多家金鷹店，2000多個(gè)授權(quán)服務(wù)中心。金鷹店與授權(quán)服務(wù)中心是固特異的兩種主流拓展模式，一個(gè)扮演專業(yè)的綜合服務(wù)商角色，一個(gè)扮演廣撒網(wǎng)走量的角色。

普利司通：精打細(xì)算的車之翼。當(dāng)米其林與普利司通斗得厲害之時(shí)，姍姍來遲的日本人沒有急著大張旗鼓地攻城略地。車之翼是普利司通在中國的最高級別的形象店，也是普利司通的全國連鎖店鋪。普利司通原本打算將日本本土的連鎖經(jīng)營方式照搬到中國，但根據(jù)中國國情，發(fā)現(xiàn)這個(gè)舊有模式需要改進(jìn)。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務(wù)內(nèi)容。

將全球積累的豐富的零售經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國國情，普利司通開設(shè)了這種車之翼，并將其定義為“汽車用品綜合服務(wù)店”，目標(biāo)是以全國連鎖店形式統(tǒng)一經(jīng)營和管理，店內(nèi)除普利司通輪胎以外，還能提供機(jī)油、電瓶、音響、貼膜、洗車等日常維護(hù)類與高附加價(jià)值服務(wù)類商品及服務(wù)。

一般而言，普利司通在零售市場一共有四個(gè)級別的零售店，其中車之翼是最高級別的店，是普利司通形象店；按普利司通對輪胎零售店不同的級別，另外還有BTS輪胎店，普利司通指定零售BOSS店和一般零售店。中國消費(fèi)者對輪胎維修店的選擇有不同的要求，所以我們要設(shè)置符合不同需求的店。普利司通還將傳家寶——DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)引入中國，以便各個(gè)直營店的老板可通過電腦隨時(shí)查詢自己的庫存，借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時(shí)，在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個(gè)物流基地，將來還要加上成都基地。面對價(jià)格戰(zhàn)爭，不追求開店的速度，“開一家贏利一家”的策略充分顯示了普利司通一如既往的精明與沉著。

點(diǎn)評：在中國，經(jīng)銷商們靠控制渠道謀求最大利潤，手中往往會(huì)攥有好幾個(gè)大品牌。他們更喜歡價(jià)格低、折扣多的輪胎，主打中高端產(chǎn)品的三巨頭，未必能在這種體系中占盡優(yōu)勢。自建渠道的可控性與物流、管理的便捷性，注定它是巨頭們最好的選擇。三巨頭在強(qiáng)化既有銷售模式、網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，又根據(jù)中國市場的特點(diǎn)注入新鮮的內(nèi)容。它們當(dāng)前的規(guī)模不相上下，一路走來，它們斗智斗勇的過程卻值得玩味。觀察馳加店、車之翼店、金鷹店，作為自建渠道，它們具備三個(gè)特點(diǎn)：一是服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，二是管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)業(yè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，三是經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、流程系統(tǒng)信息化。